找人才面臨的三大難題
做任何事首先需要的是人，人才是企業(yè)最大的財富。這個論點沒有人可以質疑，任何企業(yè)的失敗最終都是人的失敗。當代最偉大的管理學大師德魯克曾講過“21世紀企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)就是對知識人的管理?！?/p>
傳統企業(yè)，無論是連鎖企業(yè)、家電企業(yè)，還是房地產企業(yè)，此前的人才只是具有自己行業(yè)經驗的人。而在產業(yè)融合的時代，互聯網成為各行業(yè)融合的“催化劑”，傳統企業(yè)依靠自己的人才已經無法應對互聯網帶來的變化。所以傳統企業(yè)轉型互聯網的最大挑戰(zhàn)來自于人才的挑戰(zhàn)。
因此在采訪中，問孟祥勝的第一個問題就是關于蘇寧轉型互聯網是如何引進人才的。“從2012年開始，我們從社會引進大量專業(yè)人才，三年引進的中高層將近1600人，這些人才涉及電商、IT、金融等多個領域?！泵舷閯俦硎尽?/p>
眾所周知，傳統企業(yè)被認為是落后的企業(yè)，這些互聯網、IT、金融領域的人才是否會愿意到傳統企業(yè)工作，特別是蘇寧地處南京，在引進高級人才方面面臨著諸多的困難。
孟祥勝認為，在引進人才上面臨的困難在于三個方面：首先，你是做電器零售的，招聘做互聯網的人干嘛？其次，蘇寧轉型有幾分成功把握？再次，不想去南京工作怎么辦？
蘇寧這三個引進人才最先觸及到的難題，也同樣是其他企業(yè)必須面對的。蘇寧給出了解決辦法。對于前兩個難題，必須要用實際行動去證明。比如，蘇寧電器改名蘇寧云商，并多次對外宣布轉型的決心和信心；隨著轉型的深入，蘇寧電商業(yè)務、物流業(yè)務的巨大投入以及帶來的積極變化，都讓很多人才看到蘇寧是真的在轉型。
對于人才需求最大的研發(fā)部門，蘇寧分別在南京、北京、上海、美國硅谷設置了研發(fā)中心，并準備在今年第三季度在上海成立蘇寧第二總部，現在已進入選址階段，200名中高層招聘即將啟動。
北京、上海、硅谷都是電商、IT、金融人才聚集的地方，直接將研發(fā)中心設在這些地方，可以有效解決人才本土化的難題，這也值得其他正在轉型的企業(yè)借鑒。
只用高薪留住人才是不夠的
找到人才的同時，更要留住人才。采訪中得知，蘇寧在3年間引進的1600人，在零售、金融領域留存率高達70%，而互聯網、IT領域人才流動較大，一直面臨著挖角和被挖的嚴峻人才爭奪戰(zhàn)，這也從側面說明互聯網、IT人才的稀缺性。
留住人才的策略，很多人會考慮到薪酬，認為給更多的錢就可以留住優(yōu)秀的人才。其實，這個觀點還是有偏差的。比如，一家公司要招聘一個高級經理人，可以給到數百萬的年薪和股票期權，這樣的人才是否可以用金錢留?。?/p>
答案顯然是否定的。能夠拿到數百萬年薪的高級經理人已經財務自由，500萬、600萬、800萬對于他們來說其實只是一個數字，這些人更加追求企業(yè)長期發(fā)展前景，是否能實現自己在原來企業(yè)無法實現的理想和抱負。
“待遇很重要，但待遇絕不是全部，這種高端人才過來，待遇不是實質性的問題，關鍵是大家的理念和追求，還有文化。就是發(fā)展的戰(zhàn)略，因為他有自己的想法，如果企業(yè)也有想法，如果兩者達不成一致是很難。”孟祥勝表示，蘇寧一直反對用職業(yè)經理人，而是著力培養(yǎng)事業(yè)經理人。
當然蘇寧在薪酬方面也有非常大的改變，針對金融、互聯網、IT人才專門設置了薪酬體系與同行業(yè)薪酬看齊。三年來，管理層員工平均薪酬漲幅50%，并且引進了互聯網公司的薪酬制度，并授予更多員工公司的股票期權，中層干部、研發(fā)人才等都可以拿到期權。
用新文化適應新人才
傳統企業(yè)固有的打卡、考核、著裝等文化根深蒂固，而互聯網公司具有非常寬松的文化。比如，上班不打卡、硅谷一些公司可帶寵物上班、不穿工裝、更好的員工食堂、更輕松的辦公環(huán)境等等。這些都是傳統企業(yè)不能接受的。
現在許多傳統企業(yè)還在執(zhí)行嚴格的打卡制度，強迫員工加班，格式化表面化的日清制度、生硬的KPI考核機制……這些企業(yè)文化都已經無法適應產業(yè)融合時代企業(yè)發(fā)展，都需要改變。
某家電企業(yè)的員工告訴我，現在每個周六都要去公司加班，因為領導要求加班寫本周的工作總結，并清理辦公室衛(wèi)生，做好“日清”工作。對于這種形式主義作風，古老生硬的管理模式，這名員工深表無奈，也看不到企業(yè)轉型的希望。
孟祥勝表示，蘇寧為了適應這些互聯網、IT人才的習慣，已經不再要求上班打卡，不要求穿著工裝。同時，他表示為了更加顯示蘇寧的轉型的決心，在辦公樓的設計上，辦公桌、辦公環(huán)境、餐廳、宿舍的設計上，都向互聯網公司看齊。
“這些耗資數十億的硬件設施投資都舍得花，難道對于不打卡、不穿工裝這些小事蘇寧會在乎么？但問題在于穿工裝如果束縛了思想，不穿工裝是不是就會有更多創(chuàng)新？這才是問題的關鍵。”孟祥勝表示。
彈性的考核機制、安排員工出國考察學習、設置創(chuàng)新基金等措施讓新人才更好的適應，同時不斷的將蘇寧自有的文化輸送到新人才中，讓他們經過不斷的碰撞、磨合最終與企業(yè)融為一體。
讓員工在混沌中創(chuàng)新
我向孟總提到了“失控”中管理企業(yè)的話題。因為現在很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，包括10多年前的硅谷創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都采取了一種“無KPI考核機制是最好的管理”模式。同時，在美國的Paypal創(chuàng)辦之初也用了同樣的策略。那么，對于蘇寧這種企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)公司的這種管理機制是否適合蘇寧？
孟祥勝表示認同混沌中出創(chuàng)新的觀點。蘇寧已經將此前的“高速列車”改為“聯合艦隊”，將公司拆分為4000多個BU(戰(zhàn)略事業(yè)單元)。對這些BU的管理也不再是之前的強硬化指標，而是讓每個BU參與指標的制定，讓指標更有彈性。
對此我的理解是，讓企業(yè)變得更加“小而美”，因為小所以才可以更高效，因為小所以才可以更好的指定戰(zhàn)略，改變錯誤戰(zhàn)略，降低戰(zhàn)略失誤導致的損失。同時，利用“倒三角模式”讓員工參與制定戰(zhàn)略，讓管理者為員工提供資源。蘇寧前幾年提出的“先開槍后瞄準”、“在試錯中試對”都是非常形象的比喻。
而這種“倒三角模式”早已在海爾有過推行，同時為了這一模式，海爾還在信息系統上進行了大規(guī)模的調整，但目前這一模式的推進效果仍然不佳；華為任正非也曾在年會上談到“讓聽到炮火的人呼喚炮火”，談的也是放權，讓前線員工提目標、要資源，管理層做后勤。
這都與蘇寧的“聯合艦隊”模式基本相同，都希望通過員工的主觀能動性來推動企業(yè)進步，而不是靠行政指令，這個過程中自然就減少了管理復雜性，讓員工更愿意去創(chuàng)新。然而其他傳統企業(yè)不得不面臨的難題在于兩個方面：
其一，員工固有的“唯上”思維讓他們有了權力仍不知如何使用。長久的聽命令做事，一切做事給領導看的工作方式，導致了嚴重的大企業(yè)病和官僚主義作風，即使現在放權給員工，他們也可能難以適應，生怕做錯事，寧愿少做事。
其二，如何賦予員工共同的夢想？我們發(fā)現給員工更高夢想，給他們企業(yè)主人翁的感覺，給他們共同的目標是他們創(chuàng)新的最大動力。比如，Paypal在創(chuàng)辦之初，就給公司設置了一個夢想“統治世界”，每個員工的電腦上的都裝著用戶數增加的提醒軟件，看著不斷增加的用戶數，他們都相信可以“統治世界”，特別是對于創(chuàng)始人彼得·蒂爾每次開會所宣揚的宏偉愿景深信不疑。
在面對X.COM等公司競爭的時候，員工可以在2周內天天加班完成程序的優(yōu)化和修改，如同打雞血一樣，而此前混沌的，不成型、松散的管理方式并未影響到企業(yè)的戰(zhàn)斗力。
我們的傳統企業(yè)，以及當前的大型互聯網巨頭是否能繼續(xù)如同創(chuàng)業(yè)公司那樣賦予員工更宏偉的夢想，并用這個夢想將他們凝聚在一起，而不是生硬的組織管理方式，因為對于90后、00后這些新一代人來說，他們或許更需要給一個說服他們努力工作的夢想。
采訪最后，孟祥勝表示蘇寧轉型互聯網已經度過了轉型、成型兩個階段，中間吃過了許多虧，走了很多彎路，也積累了轉型的豐富經驗，現在蘇寧轉型互聯網已經進入了定型期，也意味著蘇寧開始“直道加速”。
我們從蘇寧的財報來看下，蘇寧轉型互聯網的財務數據表現。2012年，蘇寧凈利潤較2011年下降44.37%；2013年，蘇寧歸屬于上市公司凈利潤僅為3.66億元，較2012年跌86.32%；2014年蘇寧運營虧損14億元；2015年第一季度，蘇寧實現營業(yè)收入294.48億元，同比增加28.77%；歸屬上市公司股東的凈利潤為虧損3.32億元，上年同期為虧損4.34億元，虧損收窄。線上平臺實體商品交易總規(guī)模為70.74億元（含稅），同比增長101.54%；移動端的銷售占比已經超過50%。
從巨虧到虧損收窄，同時線上業(yè)務、O2O、超市、母嬰、金融等各項新業(yè)務都取得增長。蘇寧用3年多的時間完成了互聯網各項業(yè)務的布局，并在人才、管理、組織架構、激勵機制、考核機制、文化等方面進行大幅改變。孟祥勝在采訪最后說，企業(yè)最終還是要看盈利能力，所以轉型成功的標志就是企業(yè)盈利大幅增加。
由蘇寧的轉型互聯網之路，我們看到這是一條充滿兇險的路，也是一場耐力比拼的長跑。傳統企業(yè)轉型互聯網不能停留在形式上，口頭上，要從上到下，全面深刻的“脫胎換骨”的變革，要忍受住利潤的下滑，企業(yè)的虧損，以及外界的質疑。
目前蘇寧的互聯網零售轉型已經走過了3/4的路，而很多傳統企業(yè)的轉型之路才只走了1/3，甚至更少。可以說，蘇寧轉型的道路是整個中國經濟轉型升級的縮影，而若轉型成功，蘇寧轉型采用的模式必將成為傳統企業(yè)轉型的超級標桿，這要比小米等創(chuàng)業(yè)公司所帶來的“互聯網思維”更具借鑒意義。
來源：磐石之心
