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——同級領(lǐng)導(dǎo)洞察中國社會數(shù)字化進(jìn)程第一人胡泳 企業(yè)當(dāng)下的領(lǐng)導(dǎo)力模式植根于工業(yè)時代，具有明顯的自上而下的特性。然而，在今天24×7高速運(yùn)轉(zhuǎn)的世界里，系統(tǒng)越來越復(fù)雜，數(shù)據(jù)越來越海量，如何能夠保證任何領(lǐng)導(dǎo)人身處從四面八方涌來的即時信息漩流之中還能清醒決策？等級制正在被這種漩流沖垮，我們迫切需要一種嶄新的領(lǐng)導(dǎo)力模式。 米拉·貝克受到社交網(wǎng)絡(luò)和眾包技術(shù)中盛行的對等（peer-to-peer）模式的啟發(fā)，提出了“同級領(lǐng)導(dǎo)” （peer-to-peer leadership）的概念，主張讓網(wǎng)絡(luò)來充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)中打造同級網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。這種“網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)”是通過一系列機(jī)制來實現(xiàn)的，比如“節(jié)點社群”（node community）、“等能量”（equipotency）以及“關(guān)聯(lián)動力”（relational dynamics）等。它們致力于取代的是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力概念，諸如等級制、與職位相聯(lián)系的權(quán)威性以及純粹基于角色和交易的工作關(guān)系。 在同級網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)社群中，個人代表節(jié)點，節(jié)點社群指的是具有共同目標(biāo)或為共同結(jié)果工作的個人經(jīng)協(xié)同而形成的群體。在節(jié)點社群中，信息由一個節(jié)點接收并迅速輕易地傳遞給另一個節(jié)點，社群隨著新節(jié)點的加入而擴(kuò)大。與以往的主從式架構(gòu)或者傳統(tǒng)的層級組織結(jié)構(gòu)不同，現(xiàn)在的個人和組織不再需要依賴資源獲取信息，從而打亂了傳統(tǒng)的組織溝通模式和層次。曾經(jīng)自上而下、由領(lǐng)導(dǎo)流向下屬的信息現(xiàn)在開始了點對點的自由流動。 由于在節(jié)點社群中，每個人都可以不經(jīng)過中介直接參與溝通和組織，導(dǎo)致出現(xiàn)同級網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架的另一個重要因素——“等能量”，即一個節(jié)點社群內(nèi)所有的節(jié)點具有同等的特權(quán)。同級網(wǎng)絡(luò)中的每個節(jié)點都是平等的，每個節(jié)點都提供其可用資源、處理能力等給其他節(jié)點。社群中的資源共享不需要任何中央?yún)f(xié)調(diào)，每個節(jié)點都提供和消耗資源。 在同級網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)中，對等節(jié)點之間的相互作用或交換構(gòu)成一種“關(guān)聯(lián)動力”，它反映了一種來回移動的平等網(wǎng)絡(luò)。這種移動需要一種非常有效的相互依存和高度復(fù)雜的協(xié)調(diào)性。不再有高層領(lǐng)導(dǎo)宣布什么事至關(guān)重要、什么事無關(guān)緊要，這樣一來，問題的關(guān)注點就變成了“應(yīng)該做什么”，而不是“誰是負(fù)責(zé)人”。組織本身可以對現(xiàn)實情況自由地作出反應(yīng)而不是等待指示，存在許多渠道和途徑可以提供信息、提出問題，并挑戰(zhàn)當(dāng)前的狀況。所有的觀點都將被傾聽、整合和解釋，基于如此豐富的知識和信息，主要目標(biāo)和關(guān)鍵要素都變得更加清晰。 也許你會問，有了這些要素——節(jié)點社群、等能量和關(guān)聯(lián)動力，領(lǐng)導(dǎo)人還需要做什么呢？領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在的角色不是發(fā)號施令，而是確定整體目標(biāo)和方向，同時優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)的健康度。這樣，無論遇到何種情形，領(lǐng)導(dǎo)人都可以快速適應(yīng)。信息自由流動，那些需要信息的人可以立即依靠信息作出決策。反饋成為工作流的有機(jī)組成部分，導(dǎo)致組織的快速轉(zhuǎn)向不再是難事。 貝克給出了同級網(wǎng)絡(luò)組織的四步發(fā)展模式，在這一發(fā)展過程中，需要充分挖掘個人和群體的潛力，以實現(xiàn)更大程度的適應(yīng)能力、應(yīng)變能力與責(zé)任感。這四步分別是： 第一，價值與目標(biāo)的內(nèi)化。它指的是企業(yè)當(dāng)中根深蒂固的信條成為員工行動的指南。 第二，輸入和輸出的不斷相互交換，體現(xiàn)在邊界可消解、渠道多樣化。比如，谷歌提倡“越級對話”，愿意與員工溝通反饋，鼓勵員工積極主動、勇于創(chuàng)新并相互學(xué)習(xí)，展現(xiàn)出一種促進(jìn)相互持續(xù)交流的領(lǐng)導(dǎo)模式。 第三，協(xié)調(diào)破壞性的內(nèi)部失調(diào)。 第四，形成對子交換結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)為兩個節(jié)點（個體）之間關(guān)聯(lián)動力的催化作用，以完成智能的、浮現(xiàn)的、可信賴的、按需實現(xiàn)的行動。 貝克指出，組織必須成功地走過前三個階段，才能達(dá)成第四個階段。這表明，領(lǐng)導(dǎo)力是一種為組織建立臨界條件（或節(jié)點組成的社區(qū)）的集體工作，需要圍繞共同的想法和方向整合組織的不同層面，建立和深化連接，鼓勵自組織行為，并持續(xù)監(jiān)測和修正前進(jìn)的路徑。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)力的重點是服務(wù)、關(guān)系和互動。 領(lǐng)導(dǎo)力還有一個重要的層面是保證組織的健康。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式也重視健康問題，比如英特爾公司在全球范圍定期開展組織健康調(diào)查（OHS），并根據(jù)調(diào)查結(jié)果制訂行動計劃。在調(diào)查中，員工可以對工作環(huán)境、管理人員在團(tuán)隊溝通和管理能力方面的表現(xiàn)作出評價，提出相應(yīng)要求。組織健康調(diào)查幫助英特爾了解業(yè)務(wù)團(tuán)隊和各區(qū)域的優(yōu)勢和不足，獲取制訂、完善計劃的必要數(shù)據(jù)。 然而，新的企業(yè)健康管理的優(yōu)勢在于善用關(guān)聯(lián)動力，在企業(yè)的部分運(yùn)作被推翻或破壞時，它能夠進(jìn)行自我糾正。由于節(jié)點之間的連接強(qiáng)度和社群內(nèi)部的持續(xù)實時反饋對領(lǐng)導(dǎo)力的影響，問題在出現(xiàn)之初就能被發(fā)現(xiàn)并得到盡快解決，而不必等待例行的組織健康調(diào)查才去發(fā)現(xiàn)解決。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)往往需要創(chuàng)造空間和時間來謀劃組織內(nèi)部的改變，而同級網(wǎng)絡(luò)組織處在永遠(yuǎn)更新的狀態(tài)中，領(lǐng)導(dǎo)人都明白他們的工作不是集中控制，而是在一個特定的社群中促進(jìn)和鼓勵對等節(jié)點之間資源的高效利用。 總之，我們期待同級領(lǐng)導(dǎo)這種新的領(lǐng)導(dǎo)模式使企業(yè)能夠超越工業(yè)時代的領(lǐng)導(dǎo)力概念。貝克說：“同級領(lǐng)導(dǎo)模式并不是關(guān)于誰領(lǐng)導(dǎo)、誰追隨，也不是要消除CEO的角色，而是要改變組織內(nèi)部所有員工關(guān)系的性質(zhì)。以個人為中心、上級領(lǐng)導(dǎo)下級的領(lǐng)導(dǎo)模式已經(jīng)過時，必須被替換?！?br> “同級領(lǐng)導(dǎo)”的提出盡管不無理想化色彩，但其闡述了傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)變的必要性，能夠把領(lǐng)導(dǎo)力的重點轉(zhuǎn)移到全新的方向上。 |
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