文／陳春花（微信公眾號：春暖花開） 中國企業(yè)的管理者需要徹底反思，重點不在財務(wù)數(shù)據(jù)上的贏利情況，關(guān)鍵在于如今的生存者中，到底誰將成為真正的勝利者？中國企業(yè)需要考慮戰(zhàn)略“歸零”的問題，要回歸到公司經(jīng)營的基本面上，來重新思考原有戰(zhàn)略的合理性，來重新選擇做什么和不做什么。 歸零思考基本面 從對于中國家電最近20年的戰(zhàn)略思考，再比較之韓國三星20年的戰(zhàn)略布局，再去反思中國企業(yè)最近20年的發(fā)展，以及目前所遇到的瓶頸，我傾向于用兩個緯度做出反思： 第一，企業(yè)的努力方向是否和行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律相契合。家電產(chǎn)品的消費特征決定了這是一個規(guī)模性的行業(yè)。市場格局必然是集中到“寡頭”手里，和國際大型家電制造商相較，中國家電企業(yè)還必須為規(guī)模而努力。因此，不論是家電品牌相互間的購并、還是家電行業(yè)與其他行業(yè)或者與資本市場的結(jié)合，只要是為規(guī)模而努力的企業(yè)，我覺得它至少有第一個存活的理由。此時，回看海爾、TCL、美的、格力等家電企業(yè)這幾年的舉動，可以先大致判斷其方向是否正確。若是方向?qū)α?，那么再看它的手段在現(xiàn)下的環(huán)境中是否可行；方向錯了，一切就不足為論。 對于行業(yè)發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識是非常關(guān)鍵的，這個認(rèn)識不是行業(yè)自身的邏輯判斷，而是行業(yè)與顧客之間關(guān)系的判斷，必須清晰的理解行業(yè)所服務(wù)的顧客真實的需求是什么？什么才是顧客無可替代的選擇？ 第二，企業(yè)在如何設(shè)計產(chǎn)業(yè)價值鏈。一家企業(yè)從追隨者成長為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵之所在是它設(shè)計產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力。它必須關(guān)心產(chǎn)業(yè)價值鏈的分布，要知道它的供應(yīng)商在哪、它的渠道在哪、它的消費者在哪以及它的員工在哪。 設(shè)計產(chǎn)業(yè)價值鏈，并不意味著從原材料到終端渠道，全部要由一家企業(yè)自己“全部包辦”，自我投資、自我建設(shè)。發(fā)展強(qiáng)勁、持續(xù)增長的企業(yè)，一定是對于產(chǎn)業(yè)價值鏈具有管理能力，以及創(chuàng)造價值的能力，因特爾公司、可口可樂、IBM、微軟、蘋果等等都是產(chǎn)業(yè)價值鏈的受益者。而無法保持持續(xù)的增長和顧客價值的企業(yè)，就是源于其戰(zhàn)略之誤在于忽略對供應(yīng)商的管理，無法成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的管理者。 中國人的思維是比較急功近利的，特別在意自己所得到的利益，而忽略了產(chǎn)業(yè)鏈上利益相關(guān)者的價值分享，這不是一種戰(zhàn)略性思維模式。所謂戰(zhàn)略的思維模式是：企業(yè)選擇自己價值貢獻(xiàn)最大的部分去做，貢獻(xiàn)價值小部分選擇不做，去尋找最大價值共享和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。因此在大部分中國企業(yè)的戰(zhàn)略中，對于分銷渠道的價值共享設(shè)計會擺在重要的位置，而培養(yǎng)供應(yīng)商的努力很少看到，因為這個選擇無法立即看到成效。但是，企業(yè)需要調(diào)整自己的思維方式，發(fā)展上升到更高層次，不僅是終端的游戲，更關(guān)鍵是全球范圍內(nèi)整合供應(yīng)商的能力。中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的困境應(yīng)足以警示，的確需要徹底做出反思和調(diào)整了。 規(guī)模之外還需要效率和技術(shù) 如何重新認(rèn)識經(jīng)濟(jì)增長的來源是目前發(fā)展的一個關(guān)鍵問題，長期以來我們只是關(guān)注到了規(guī)模這個要素，但是除了規(guī)模之外，還有應(yīng)該關(guān)注什么要素更需要認(rèn)真對待。經(jīng)濟(jì)增長率=勞動投入的貢獻(xiàn) 資本投入的貢獻(xiàn) 全要素生產(chǎn)率（TFP）。所謂全要素生產(chǎn)率是用來衡量生產(chǎn)效率的指標(biāo)，它有三個來源：一是效率改善；二是技術(shù)進(jìn)步；三是規(guī)模效應(yīng)。30 年以來，在勞動投入中所獲得貢獻(xiàn)是顯而易見的，勞動力所帶來的競爭力幫助中國企業(yè)獲得了世界分工的機(jī)會，最近10年來，資本投入的貢獻(xiàn)也開始顯現(xiàn)出來，借助于資本的力量，中國企業(yè)也具有了進(jìn)入市場的機(jī)會。然而相對于全要素生產(chǎn)率而言，在效率和技術(shù)方面，我們卻有著明顯的差距。 不管你是否愿意，競爭的性質(zhì)已發(fā)生了改變：競爭格局已經(jīng)不再是輸贏的狀態(tài)，也不是雙贏的狀態(tài)，競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展，確切地說，競爭是為了發(fā)展。 帶來競爭基本性質(zhì)改變使得從前需要一定時間和空間來界定一類產(chǎn)品或者一個產(chǎn)業(yè)的生命周期，如今這已經(jīng)不再受時間和空間的影響；從前需要界定產(chǎn)品的生命周期，現(xiàn)在則需要確定消亡的時點。由于技術(shù)普及，使得人們的消費習(xí)慣、思維方式、生活方式發(fā)生了全新的變化，價值觀亦呈現(xiàn)出多元化的取向。所有的商業(yè)模式、交往模式，甚至生活模式都發(fā)生著戲劇性變化，人在生活中的角色也開始變化；對于公司而言，管理模式將發(fā)生根本性改變，習(xí)慣于用傳統(tǒng)方式去管理的人，發(fā)現(xiàn)過去的經(jīng)驗帶來極大的局限性。管理本身也發(fā)生戲劇性變化，管理不再是管理者與被管理者之間的事情，而是每一個個體自我管理的過程。知識在今天的環(huán)境中不僅可以編碼化，還可以成為被貯存的資源和能力，附加價值的根本來源是知識。 正是源于這些變化，我們會看到：傳統(tǒng)工業(yè)的界限正在模糊。我們已經(jīng)不能說哪一類企業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，哪一類企業(yè)是新興技術(shù)企業(yè)，正如喬·巴克所說的那樣，對于未來而言，有三把鑰匙——預(yù)測、創(chuàng)新和卓越，這三把鑰匙是展望未來、改變現(xiàn)狀和創(chuàng)造優(yōu)勢的根本，如此而言，需要重新審視我們獲得增長的要素。 改變和超越 長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)，學(xué)者們在研究100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)從1912年到1995年來的業(yè)績變化發(fā)現(xiàn)，其中49家被收購、破產(chǎn)或者收歸國有，31家仍生存下去，但不再是前100強(qiáng)，能夠保持住領(lǐng)先的只有20家。這20家成功企業(yè)普遍的生存之道是：第一，富有創(chuàng)造性；第二，愿意進(jìn)行改革 ；第三，能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合。如果用這個生存之道來看諾基亞今天的全新的戰(zhàn)略安排，就可以理解艾洛普所言對于諾基亞而言的重要意義，所以對于管理者而言，如何做出改變和自我超越是一個必須解決的問題，我認(rèn)為需要在五個方面做出努力。 基于顧客價值的觀念革命：單純從經(jīng)營結(jié)果本身來看，因為具有市場化的機(jī)制，吃苦的精神，快速決策的習(xí)慣，中國民營企業(yè)獲得很好的市場機(jī)會，同時也贏得了市場的空間，很多時候我們把這歸結(jié)為觀點變革，這也是我建議作出努力的第一點。人們都確信思路決定出路，沒有了思路也就沒有了出路，在充滿危機(jī)和挑戰(zhàn)的當(dāng)下，我們?nèi)狈Φ牟皇菣C(jī)會，缺少的是超越自我的心態(tài)和對固有模式的顛覆。美國著名消費者行為學(xué)家：M.R所羅門曾說：“要想超越下一次浪潮，必須比競爭對手先想到消費者，并及時認(rèn)識他們的心理特點?！?/p> 基于產(chǎn)業(yè)價值的思考方式：如何進(jìn)行思考，是關(guān)注企業(yè)自身，還是關(guān)注企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的貢獻(xiàn)？思考方式的不同，企業(yè)在環(huán)境中所獲得地位也會不同。任何一家企業(yè)利潤突破的三個關(guān)鍵因素：資源、技術(shù)和品牌。從資源的角度來看，顧客會關(guān)注什么？核心的資源集聚在哪里？與公司的關(guān)聯(lián)如何？這三個問題是對于資源認(rèn)識的關(guān)鍵，并不是很多人習(xí)慣的認(rèn)為資金或者人才，甚至于土地和廠房，真正的資源一定是顧客層面的判斷。而品牌和技術(shù)則取決于公司品牌是否只是具有規(guī)模優(yōu)勢？核心價值的品牌優(yōu)勢是否建立？這是目前企業(yè)獲得增長和市場地位的標(biāo)志。因此企業(yè)的出路：要么控制資源，要么突破技術(shù)或者品牌營銷。 這就要求企業(yè)管理者的思考需要回歸到經(jīng)營的本質(zhì)上來，也就是顧客價值、成本、規(guī)模、盈利這四個根本的元素，從理解公司所處的行業(yè)本質(zhì)展開，判斷未來相當(dāng)一段時間這些行業(yè)本質(zhì)如何改變，以分析公司現(xiàn)有的核心能力是如何實現(xiàn)的？公司是否還需要在行業(yè)本質(zhì)上做出努力？以及必須做出努力的方向是否清晰的問題。 企業(yè)將始終與顧客打交道，提供的核心就是產(chǎn)品，而產(chǎn)品的背后是技術(shù)，產(chǎn)品的競爭就是各種各樣的技術(shù)競爭，以前單項技術(shù)創(chuàng)新可以一舉成功，這也是民營企業(yè)之前走的路，現(xiàn)在需要更多關(guān)聯(lián)的集成創(chuàng)新才有可能實現(xiàn)超越。中國民營企業(yè)通過致力于降低成本的努力使其有機(jī)會成為全球成本領(lǐng)域的姣姣者。問題是今天所有的企業(yè)都已經(jīng)無法在成本優(yōu)勢上獲得成功，所以新的競爭環(huán)境，需要民營企業(yè)有能力保持成本的競爭力的優(yōu)勢，但是這個方面的優(yōu)勢不再簡單的來源于勞動力、土地資源或者政策，而是來源于對于產(chǎn)業(yè)價值的認(rèn)識，以及企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值中地位和整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力。 基于競爭特征的行動方案：任何企業(yè)的行動最終會體現(xiàn)在市場上如何競爭，以往的市場競爭多是顯性的競爭，即基于終端市場對顧客即時購買的爭奪，大部分的中國民營企業(yè)具有這樣的優(yōu)勢。隨著技術(shù)升級和消費群體的日益成熟，競爭不再是價格和服務(wù)的簡單競爭，也不再是渠道和促銷資源的簡單組合，而是要在市場調(diào)研、用戶研究、用戶互動、用戶細(xì)分、營銷策略、技術(shù)儲備、產(chǎn)品研發(fā)、品牌滲透等領(lǐng)域展開競爭。這種競爭是基于用戶導(dǎo)向的競爭，并已經(jīng)在潛移默化中引導(dǎo)了用戶。正如IBM所作出的努力那樣，運用所有的行動方案，讓公司全面變革為一個用戶導(dǎo)向的公司，因為IBM知道只有始終和顧客站在一起的企業(yè)才會獲得最終的成功。 創(chuàng)新是企業(yè)行動方案中始終要堅持的不二法則。根據(jù)德魯克的觀點，只有銷售和創(chuàng)新才能體現(xiàn)企業(yè)的價值，完成企業(yè)的使命。對于公司的每一位成員而言，無論是在日常工作中，還是在面對所有的不確定性和未知領(lǐng)域之時，創(chuàng)新應(yīng)該成為所有員工的習(xí)慣和風(fēng)格。 基于價值創(chuàng)造的運營模式：隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，股東和消費者以及產(chǎn)業(yè)價值的協(xié)同者將對經(jīng)理人團(tuán)隊提出更高的期待，這就要求經(jīng)理人團(tuán)隊必須更加清晰地基于以顧客為導(dǎo)向的組織和流程來實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。任何部門的管理目標(biāo)都是在為顧客創(chuàng)造價值的過程中為股東創(chuàng)造價值，我們不能對那些無法為顧客創(chuàng)造價值的管理思路敝帚自珍，即使它們看上去似乎很有吸引力。只有價值鏈利益均衡和共享價值的實現(xiàn)，績效才可能最大化。所以，在運營模式上管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)簡化流程，緊密圍繞顧客價值展開，并使價值鏈實現(xiàn)價值共享，其中應(yīng)主要體現(xiàn)在三個最本質(zhì)的價值上：第一，關(guān)注顧客的使用價值。無論是設(shè)計產(chǎn)品和提供服務(wù)，都需要以顧客價值最大化作為出發(fā)點和檢驗標(biāo)準(zhǔn)。第二，關(guān)注價值鏈的價值。在戰(zhàn)略設(shè)計以及運營模式的選擇上，必須從利益相關(guān)者的視角確定一體化的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略的選擇，提升企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的價值，從而使得價值鏈價值最大化。第三，關(guān)注產(chǎn)品與顧客的融合價值。以往的民營企業(yè)運營習(xí)慣于按照自己的理解來代替顧客的理解，習(xí)慣于認(rèn)為自己的產(chǎn)品就是顧客需要的產(chǎn)品，沒有真正的關(guān)注到自己的產(chǎn)品與顧客的融合程度，也就是沒有設(shè)計出真正解決方案，來滿足顧客的需求。今天需要從解決方案入手，讓顧客和企業(yè)真正的持久的站在一起。以上這三點是判斷運營好壞的根本標(biāo)準(zhǔn)。 管理者的新規(guī)則：如果能夠做出上面四個方面的改變，管理者還需要理解今天的新規(guī)則：第一，關(guān)注什么是應(yīng)該做的，而不是誰是對的。大部分的情況下民營企業(yè)的管理者，特別是老板，非常在意證明自己是對的，而沒有關(guān)注應(yīng)該做的是什么。但是今天的環(huán)境已經(jīng)不能夠簡單的判斷對錯，相反在不斷變化的環(huán)境下，明確企業(yè)應(yīng)該做到的事情是關(guān)鍵，這需要管理者確定基于變化做出判斷的規(guī)則，而不是基于權(quán)力或者盈利做出判斷的規(guī)則。第二，在經(jīng)濟(jì)亂世下，企業(yè)必須減少自己犯錯誤，企業(yè)之間的競爭在更大程度上取決于你比別人少做了多少錯事。經(jīng)歷了30年發(fā)展的民營企業(yè)，已經(jīng)具有比較好的基礎(chǔ)，同時巨變的競爭環(huán)境無法提供空間和時間給企業(yè)在市場中犯錯誤，所以需要企業(yè)精細(xì)化管理，以質(zhì)量恒定的思想管理自己的企業(yè)，這是新規(guī)則的又一個內(nèi)涵。第三，違背顧客價值的行為選擇后果是致命的。這是新規(guī)則的核心內(nèi)涵，在變化和發(fā)展的市場中，顧客有能力做出選擇和判斷，所以需要管理者能夠基于顧客價值去做判斷，否則企業(yè)將快速被顧客淘汰。三鹿奶粉、達(dá)芬奇家私等等事件需要我們反思和警醒。（本文完）
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