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今天為什么用“互聯(lián)網(wǎng)時代管理模式的探索”這個題目？因?yàn)檫^去我們中國企業(yè)基本上屬于追趕型：改革開放初期學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理（TQM），后來學(xué)習(xí)美國的六西格瑪，然后是所有歐美先進(jìn)的管理模式。 到今天為止，中國還沒有自己的管理思想和管理模式，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的管理模式都不奏效了，現(xiàn)在必須去打造新的管理模式。這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。
那些百年企業(yè)是如何做到“基業(yè)長青”的？我認(rèn)為，百年企業(yè)就是通過“自殺”重生——你不能“自殺”，就會被“他殺”，被時代所“殺”。道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)有一個誕生一百周年的慶典，但能夠來參加這個慶典活動的只有美國GE。所以，只能我們?nèi)ミm應(yīng)時代，時代不可能適應(yīng)我們——就現(xiàn)在而言，就是要怎么樣踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)拍。 現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)：弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學(xué)管理”·韋伯的科層制或他自己所說的官僚制，也即今天常見的金字塔式組織結(jié)構(gòu)；法國人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論——認(rèn)為管理有計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能，以及五大職能要不斷再平衡，實(shí)質(zhì)是讓五大管理職能不斷增減。 在互聯(lián)網(wǎng)時代，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了。 首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離。德魯克有句話說，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離，這是它最大的影響。零距離首先意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了。為什么？零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?。用戶的需求都是個性化的。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。 其次，去中心化，沒有領(lǐng)導(dǎo)。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo)？不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田？因?yàn)槊绹囍圃焐逃?4個層級，而豐田要少得多?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)應(yīng)該是沒有什么層級。 第三，分布式。所有資源不是在內(nèi)部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內(nèi)部來做？為什么不可以吸引全球的資源？加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”?？傊绻€想抱著原來那套不放，是肯定不可能的，時代使你必須要改變。 關(guān)于探索，我主要講三點(diǎn)：戰(zhàn)略、組織和薪酬。 海爾首先要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)移到以用戶為中心，具體我們叫“人單合一雙贏”戰(zhàn)略：“人”是員工，“單”是用戶價值。將每個“人”和他的“用戶價值”連接起來，其實(shí)很難。德魯克指出，每個企業(yè)都要問自己：我的客戶是誰？我給客戶創(chuàng)造的價值是什么？很多人回答不上來。不能說做鞋的就是賣給買鞋的。問題是為什么人家要買你的？這是差異化的問題。所以，真正要是找到自己的戰(zhàn)略，不是這么簡單。 海爾幾萬人，每個人都要找到自己的用戶，這個很難。我們現(xiàn)在就在推進(jìn)這個轉(zhuǎn)變，要把人員先解放出來。在金字塔型結(jié)構(gòu)里，員工是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，但現(xiàn)在，每個員工都要找到自己的用戶，要變成創(chuàng)業(yè)者，而且可以尋找社會資源來創(chuàng)業(yè)。舉個例子，“水盒子”，其功能是監(jiān)控自來水質(zhì)變化并改造自來水，就是員工從“金字塔”里被解放后創(chuàng)造出來的，最后必須變成一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個團(tuán)隊(duì)一共是五個人，自己掏出45萬元來入股，當(dāng)然海爾占大股。 不僅如此，他們還找了英國和美國的資源進(jìn)來，也持有一定的股份，就完全變成一個社會化的企業(yè)了。他們的目標(biāo)是什么？希望三年或者更短的時間在全國創(chuàng)造出一個第一、最引領(lǐng)的目標(biāo)。在這個前提下，由上級公司回購他們，他們可以創(chuàng)造更大的價值，所有的資源都是找自社會的。企業(yè)不需要像過去那樣，自上而下給你下達(dá)任務(wù)，怎么怎么做……這非常復(fù)雜。 因此，變成一個社會化結(jié)構(gòu)，開放的一流資源都可以滿足。海爾有句話，“我的用戶我創(chuàng)造，我的‘超值’我分享”。全國的居民，能不能變成你的用戶？“我的用戶我創(chuàng)造”；“我的‘超值’我分享”，比如說將來企業(yè)10倍、15倍回購它，超值他們可以分享。 現(xiàn)在海爾的理念是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”?！捌髽I(yè)即人”即企業(yè)中的每個人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，每個人都可以成為“創(chuàng)客”，企業(yè)只是創(chuàng)業(yè)平臺，讓每個人都能夠創(chuàng)業(yè)。“人即企業(yè)”，每個人能夠創(chuàng)造非常大的企業(yè)，做得越來越大。企業(yè)要由管控組織變成創(chuàng)業(yè)平臺，員工由執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)客。 組織：去中心、多元化、自組織 原來的組織，簡而言之，就是一個串聯(lián)的、非常復(fù)雜的流程：干一件事有好多不同的內(nèi)部組織來簽字、通過等等，流程非常長?，F(xiàn)在，所有的資源圍著用戶轉(zhuǎn)。原來是研發(fā)完了給制造，制造完了給營銷，現(xiàn)在都圍著用戶同時實(shí)現(xiàn)。這就是迭代的概念，它和原來的開發(fā)模式——“瀑布式開發(fā)”完全不一樣。研發(fā)研究了很多，“流”到制造“臺階”去，制造制造好了“流”到營銷“臺階”，營銷再“流”到市場上，但是到那個時候行不行？ 過去我們學(xué)習(xí)日本。日本式研發(fā)是研發(fā)出來之后送到市場上的產(chǎn)品必須是完美無缺、無懈可擊的，所以時間非常長?，F(xiàn)在這種辦法不行，必須根據(jù)用戶的要求馬上推出產(chǎn)品，再根據(jù)他們的意見來修改。硅谷有句話，“如果你投放市場的第一代產(chǎn)品不能夠使你感到羞愧的話，那你應(yīng)該感到推出得太晚了。”??美國人格哈拉·杰達(dá)基在《系統(tǒng)思維》中提到，組織轉(zhuǎn)換有三個模式逐漸發(fā)展：從無思想的機(jī)械模式到單一思想的生物模式，最終變成復(fù)雜的多思想的文化模式。
薪酬太重要了，因?yàn)樗瞧髽I(yè)的一個驅(qū)動機(jī)制——薪酬怎么做，大家就會往哪個方向走。按照國外的說法，薪酬不應(yīng)該叫領(lǐng)工資，而應(yīng)該叫收費(fèi)——領(lǐng)工資是企業(yè)給員工的，是對員工勞動工作時間的報酬；而收費(fèi)是收用戶的價值成果對員工的體現(xiàn)。也就是說，不是應(yīng)該是企業(yè)付費(fèi)，應(yīng)該是用戶付費(fèi)。過去，我們請IBM幫助我們做“寬帶崗級薪酬”，把整個薪酬定為十級，每一級又分為幾等，有點(diǎn)像職務(wù)報酬。這種方式不可能把大家的積極性都充分發(fā)揮出來。 現(xiàn)在，我們自己把它改為“兩維點(diǎn)陣表”：橫軸基本上是和一般企業(yè)一樣，我們叫做“企業(yè)價值”，就是市場成果。簡而言之，就是創(chuàng)造顧客的。其實(shí)，顧客和用戶不是一個概念，應(yīng)該分開——“顧客”和企業(yè)是一次性交易，我做的產(chǎn)品你買了，你給我付費(fèi)，我給你產(chǎn)品，然后不再有聯(lián)系；“用戶”不是，用戶是我和你永遠(yuǎn)有交互的，你今天買了，給我提了意見，我不斷改進(jìn)。 所以，橫軸上基本上是顧客，縱軸上是用戶，我們叫網(wǎng)絡(luò)價值。梅特卡夫定律指出，網(wǎng)絡(luò)價值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模是什么呢？網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模就是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，和網(wǎng)絡(luò)連接用戶的多少。
最后，海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的目標(biāo)是什么？就是“三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。企業(yè)平臺化 這是大勢所趨，必須這么做。錢德勒在《規(guī)模和范圍》中分析道，美國、德國、英國是當(dāng)時世界上工業(yè)三強(qiáng)？它們?yōu)槭裁磸?qiáng)，因?yàn)槎加泻芏啻蟮钠髽I(yè)，寡頭在控制，通過規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)使得別人沒法進(jìn)來。這是工業(yè)資本主義時代的原動力，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代原動力是什么？平臺。 員工創(chuàng)客化 這個創(chuàng)客是什么？按照克里斯·安德森寫的那本《創(chuàng)客》所說的，創(chuàng)客就是個性化和數(shù)字化的結(jié)合。過去，我想創(chuàng)造一個東西非常難，但是現(xiàn)在利用互聯(lián)網(wǎng)，我都可以創(chuàng)造。現(xiàn)在有這個條件了，所以要讓員工都可以去成為創(chuàng)客。 用戶個性化 現(xiàn)在的用戶需求千差萬別，隨時在變，怎么去捕捉它呢？而且，進(jìn)入到移動時代，就如美國人查克·馬丁寫的《決勝移動終端》里所說的：他們是“在購物”（always are shopping），不是“去購物”（go shopping），所以企業(yè)只能不斷和他交互，交互不好馬上就會被打倒，因?yàn)橐苿淤徫飼r的每一個感受都可以馬上成為全球的實(shí)時新聞直播。 最后，康德有一句話，人是目的，不是工具。無論是誰，無論任何時候，都不能把自己和他人作為工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康?。我有一次在歐洲演講時，底下有人提問說最大的課題就是跨國并購文化的融合問題。我說，其實(shí)這個是偽命題。世界各國的文化肯定都不一樣，但本質(zhì)都一樣，每個人都希望體現(xiàn)個人的自身價值，如果你把他當(dāng)成工具，當(dāng)成生產(chǎn)線上的一個零件，無論哪個國家的人都不會高興；如果你把他當(dāng)作目的，體現(xiàn)他的自身價值，怎么都可以。 我們兼并了虧損幾年的日本三洋，八個月止虧，很重要的一點(diǎn)，就是因?yàn)槿毡救耸悄旯π蛄泄べY，每個人服從上級——日本文化是儒家文化的延伸，唯尊是從，只要是上級，我就要聽你的命令。日本戰(zhàn)敗之后，美國的麥克阿瑟說了一句話，日本有全世界最優(yōu)秀的士兵，但是有全世界最糟糕的將軍；收購日產(chǎn)的卡洛斯·戈恩也說了一句話，日本有全世界最好的工人，但是有全世界最糟糕的管理者。 互聯(lián)網(wǎng)時代，員工為什么要聽上級的？上級不是用戶，上級不是市場?？傊?，不管到哪，人是目的，不是工具，這是非常關(guān)鍵的，這也是海爾在做互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型時的一個基本準(zhǔn)則。離開了這一條，怎么做，可能都不一定能做出來。 What：創(chuàng)新探索中需直面的悖論 凱文·凱利來過海爾。他說，海爾白電現(xiàn)在在國際上被評為第一，算走到最頂端了；在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾需要先下來，從高峰下到低谷，然后再慢慢爬上去。這就是他的“峰谷論”。 我說這不可能，幾萬人都走到谷底，誰開錢？怎么吃飯？所以，我希望把海爾變成一個平臺、一個生態(tài)系統(tǒng)。自然界中的生態(tài)系統(tǒng)是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每個員工都是一棵樹，每個人都是一個創(chuàng)業(yè)公司，而且這個公司邊界非常大，可以吸引種子、水流、空氣，一定可以做得非常好。所以，不是要先下去再重新爬上去。 很多小公司目標(biāo)就是做大，但是成為大公司之后，反而沒有活力了。寫了《長尾理論》《免費(fèi)》《創(chuàng)客》等很多暢銷書的克里斯·安德森，現(xiàn)在不寫書了，自己出來做公司，利用互聯(lián)網(wǎng)做無人機(jī)，要擴(kuò)大規(guī)模。我問他：當(dāng)你擴(kuò)大規(guī)模時，這個組織要變大，那怎么辦？他回答道：那有什么辦法，我還是要采取科層制。我當(dāng)時感到不可思議，也說明沒有一個替代科層制的新的組織形式。現(xiàn)在還有一些國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司到海爾來，也說現(xiàn)在人不多，幾千人，但是大企業(yè)病已經(jīng)出來了。如果不想走“小變大、沒活力”這條路，只有變成生態(tài)系統(tǒng)，否則真的沒辦法解決。所以，海爾的目標(biāo)就是平臺化，員工都變成創(chuàng)業(yè)公司，變成創(chuàng)客。就像《易經(jīng)》里所述的最高境界“乾龍用九，天下治也”，通俗地說，就是群龍無首。平時，“群龍無首”是貶義詞，在這里是個褒義詞，每個人都非常有才華，沒有人領(lǐng)導(dǎo)他，但是各自都把自己的事業(yè)做好。海爾希望做到這個程度，每個人都是一個創(chuàng)業(yè)公司，每個人都是一個創(chuàng)客，但是每個人都有自己的目標(biāo)，不會互相打亂仗，因?yàn)槊總€人都會創(chuàng)造市場的價值。 這也像老子在《道德經(jīng)》里所說的，最高的領(lǐng)導(dǎo)境界就是“太上，不知有之”，為什么？因?yàn)閯?chuàng)造了一個非常好的平臺，非常好的氛圍。 我們要做創(chuàng)業(yè)公司的加速器——不是要做孵化器，而是做加速器?！胺趸鳌笔侵改悻F(xiàn)在不行，我?guī)椭惴趸?，我給你資金，我給你提供條件，但是你在我這做，你要受到我很多的影響。加速器呢？我希望你完全思想無拘無束，完全放開，完全創(chuàng)造，因?yàn)橛脩舻男枨笪覜]法界定。所以，我們也希望海爾能夠成為一個加速器。當(dāng)然，我們現(xiàn)在正在做孵化器的工作，還沒有把它做好，但是目標(biāo)是希望今后一定讓它成為加速器。 最后，我引用《易經(jīng)》否卦爻辭作為今天的結(jié)束語，“傾否，而非否傾；傾否，先否后喜”。主動去打破封閉的局面，而非“否傾”，雖然一開始會非常困難，但是打破之后，最后一定會得到欣喜的局面。希望我們所有的企業(yè)，希望我們國家的發(fā)展，都能夠最后達(dá)到“先否后喜”。 來源：軟實(shí)力 |
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