1、項目變更的主要原因

l   一個外部事件 An external event

l   產品范圍(Product scope) 定義的一個過失或者疏忽（error/omission）

l   項目范圍(Project scope) 定義的過失或者疏忽（error/omission）

l   一個有增加值(Value-adding change) 的變更

l   應對風險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)

2、50-50，是干什么用的？

用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過50% 記作100%

3、控制圖的作用？

七點規(guī)則的含義控制圖是質量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內。

七點規(guī)則是控制圖中的一種現(xiàn)象：連續(xù)七個數(shù)據(jù)點在控制圖同一側或向一個方向發(fā)展。

出現(xiàn)了七點規(guī)則，不一定要調整控制圖，需要做的是：調查可歸屬原因。?

4、質量控制與質量保證的區(qū)別

質量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質量過程；

質量控制，是針對結果的；看成果有沒有符合要求；

質量規(guī)劃，是針對項目的；看這個項目適用哪些標準，如何實現(xiàn)這些標準；

質量政策，是針對組織的；反映 組織的質量管理方向和原則；

質量保證體系， 是針對企業(yè)的； 代表企業(yè)質量管理水平

5、沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區(qū)別

沉沒成本和直接//間接成本沒關系，是完全不同的兩種分類方法。

直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術人員工資；

間接成本: 很多項目分攤的,比如水電費；

沉沒成本:是指財務角度考慮,以前某個項目已經花的錢,再決定項目要不要繼續(xù)時,不需要考慮的費用?

6、PERT和三點估算？

三點估算，是活動歷時估算的工具，用三個數(shù)值（最悲觀、最可能、最樂觀）來估算活動時間，適合經驗不足時；

PERT（計劃評審技術），是制定進度表過程的工具，當每個活動的歷時是三個數(shù)值時，用來進行進度分析。

它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全等同。

7、趨勢圖與趨勢分析、掙值分析 趨勢分析？

需要根據(jù)時間，對某個績效進行評估統(tǒng)計，來分析走勢?趨勢分析是個理論，具體體現(xiàn)在很多工具中，比如EVM、過程控制圖、散點圖、趨勢圖等。

8、利益沖突能怎么理解？利用公司關系出盡個人業(yè)務也算是利益沖突嗎

利益沖突：是你的業(yè)務和公司業(yè)務成為競爭關系；

接受業(yè)務來往公司的小禮物，是職業(yè)道德方面的，如果是項目客戶所在地區(qū)習俗，可以接受。?

9、合同收尾和項目收尾？

兩個不同的管理過程，項目收尾每階段都要做，整個項目一次或多次；

合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應商）結束合同需要做的事情，整個項目可能0次，也可能多次，視有多少個供應商而定。

從項目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序?從PMBOK管理過程角度，先做項目收尾，再作合同收尾，然后再執(zhí)行項目收尾，原因是：項目收尾過程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過程的輸入。?

具體比較請參見：合同收尾與行政收尾的比較

10、控制帳戶怎么理解？

控制賬戶給財務人員看的，他們不可能每個工作包都看，那樣太細，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照財務的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶。

詳細，請參見：如何理解“控制帳戶”

11、偏差分析與趨勢分析

偏差分析是在某個時間點，看目標值和實際表現(xiàn)的差值；

趨勢分析，是統(tǒng)計不同時期表現(xiàn)，估計發(fā)展趨勢比如：有個人計劃今天吃10個包子，結果吃了12個；

偏差分析，表明 吃了2個，如果要作趨勢分析，就需要統(tǒng)計他昨天、前天、大前天吃的數(shù)比如 大前天 8個，前天9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長，只看今天吃了12個是不能分析趨勢的。

具體比較請參見：偏差分析、趨勢分析與假設情景分析

12、子網絡？

子網，就是說如果某個項目有很多類此重復工作，可以把這些重復的劃一個小網絡圖，然后再大的網絡圖中反復引用小網絡圖，小網絡圖就是子網。

13、配置管理配置管理？

為了確保項目成果統(tǒng)一完整，對項目成果（產品組成部分、文檔）進行統(tǒng)一管理；包括識別配置項、控制變更、記錄變更內容、輔助審計等活動；通常配置系統(tǒng)是自動化的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）?一般配置管理系統(tǒng)包括變更控制系統(tǒng)。

具體比較請參見：配置管理系統(tǒng)和整體變更系統(tǒng)的區(qū)別與聯(lián)系

14、項目工作說明書和項目范圍說明書有什么區(qū)別？?

項目工作說明書：如果時內部項目，由項目發(fā)起人提供，如果時外部項目，屬招標文件，包括的內容是最終提交的產品具備的特征。

項目范圍說明書：詳細底說明了項目的可交付成果和為止必須開展的工作。包括項目目標、產品范圍說明、項目邊界、驗收準則等。工作說明書是制定項目范圍說明書的依據(jù)。

15 估算成本級別？

粗量級估算的精度在-25%--+75%，通常在概念形成與啟動階段；基于具有比例因子的某一工作范圍；用于可行性研究；

棒球場估算也成為概念估算用于可行性估算；

預算級估算的精度在-10%-+25%，通常發(fā)生在計劃編制階段；

確定性估算的進度在-5%-+10%，是最準確的估算，在計劃編制階段進行；用WBS進行自下而上的估算。

16：掙值管理的基本概念？

新舊名稱：PV=BCWS，EV=BCWP，AC=ACWP

計劃價值（PV）：為某活動或工作分解結構組成部分的預定工作進度而分配的經批準的預算（不包括管理儲備）。計劃價值應與經批準的工作內容相對應，是項目生命周期中按時段分配的這部分工作的預算。PV的總值有時被成為績效測量基準（PMB）。項目的總計劃值被稱為完工預算（BAC）。?公式：PV=計劃完工比例*BAC（或者預算單價）

掙值（EV）：項目活動或工作分解結構組成部分的已完成工作的價值，用分配給該工作的預算來表示。EV的計算必須與PV的基準相對應，且所得的EV不得大于相應活動或WBS組成部分的PV。EV常用來描述項目的完工百分比，EV的增量反映項目當前的進度，EV的累計值可用于判斷項目的長期趨勢。?公式：EV=實際完工比例* BAC

實際成本（AC）：是為完成活動或工作分解結構組成部分的工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總成本。AC的計算口徑必須與PV和EV的計算口徑保持一致。

補充公式：?完工比例（PC）=EV/BAC 花費資金比例（PMS）=AC/BAC

完工時偏差(VAC)= BAC-EAC

公式：AC=花費資金比例（Percent Money Spent）*BAC

成本偏差（CV）：截止到某個時點已經發(fā)生的成本偏差，正值表示對預算的開支負值表示對預算的超支。?公式：CV= EV- AC

成本績效指數(shù)（CPI）：截止到某時點，實際花費的每一元錢做了多少錢的事，小于1為超支，大于1為節(jié)約?公式：CPI=EV/AC

成本偏差百分比（PCV）：與計劃成本比較，成本偏差所占的比例

公式：PCV=CV/EV

進度偏差（SV）：截止到某時點已發(fā)生了多少進度偏差，正值表示對進度計劃的提前，負值表示對進度計劃的落后；

公式：SV=EV-PV

進度績效指數(shù)（SPI）：截止到某時點，實際進度是計劃進度的多少倍，大于1為完成的工作超過計劃要求，小于1表示未完成計劃要求的工作量；

公式：SPI=EV/PV

進度偏差百分比（PSV）：與計劃進度相比，進度偏差所占的比例

公式：PSV=SV/PV

完工預算（BAC）：整個項目的總預算，除非已經批準進行變更，否則完工預算一般不會發(fā)生變化。? 完工估算（EAC）：在項目實施過程中不同時點重新估算的完成整個項目所需的費用。?可以表示為：EAC=BAC/CPI ----基于典型情況

EAC=AC+(BAC-EV) ----基于非典型情況? 完工尚需估算 (ETC)：在項目實施過程不同時點重新估算的完成剩余工作還需要的費用

可以表示為：ETC=EAC-AC ----基于非典型的情況

ETC=(BAC-EV)/CPI ---基于典型情況

完工偏差（VAC）：重新估算的在項目全部完工時將出現(xiàn)的、整個項目的總成本偏差，正值表示對預算的節(jié)約，負值表示對預算的超支。?公式：VAC=BAC-EAC

完工尚需估算（TCPI）：指為了實現(xiàn)特定的管理目標（BAC或EAC），剩余工作實施必須達到的成本績效指標。如果BAC可行，則無需預測完工估算，基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

如果BAC不再可行，則應預測完工估算。基于EAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

計劃評審技術PERT公式：持續(xù)時間近似區(qū)間=最樂觀+最悲觀+（最可能*4）

相關計算請參考：

1.PERT和三點估算技術

2. 完工尚需績效指數(shù)（TCPI）

17 關于偏差衡量需注意的幾點：

由于當項目完工時，全部的計劃價值都將實現(xiàn)（即成為掙值），所以進度偏差最終為零；

進度偏差不能區(qū)分關鍵路徑和非關鍵路徑工作包，最好把進度偏差與關鍵路徑法和風險管理一起使用；

SPI和CPI以“比率”來體現(xiàn)，用于說明特定時期或長期趨勢的績效水平，多用于趨勢分析；

負的成本偏差一般都是不可彌補的，已完成項目的成本超支不可能通過后續(xù)未完成項目的成本節(jié)約來彌補?18 常用的掙值測量技術：

l   固定公式法：是一種有效控制費用的方法，對有些工作無法測量的項目，完工比例不能準確的估算，可以考慮以下方法。?

l   50/50法則：當項目開始時將其計劃完成工作的預算費用50%入賬，工作最終完成時再將剩余的50%入賬

l   25/75法則：當項目開始時將其計劃完成工作的預算費用25%入帳，工作最終完成時再將剩余的75%入賬

l   0/100法則：當項目開始時不考慮費用的任何百分比入賬，直到最終完成時再將100%入賬，這是最保守的。?使用固定公式法的主要目的在于確定完工比例，計算掙值。

l   權重里程碑法：把待完成的工作分成若干部分，并在每個部分的結尾處設立一個明確的里程碑。每完成一個里程碑，就可以獲得相應數(shù)量的掙值。適用于周期較長的，會產生中間產品和有形成果的任務。完成百分比法：由每項工作的負責人或項目經理在每個測量周期中估算已完成工作的百分比，通常以每個任務的初始計劃為參照估計工作的累計進程，是一種最簡單、容易的掙值測量技術。?

l   分攤型投入法：如果E任務對F任務起直接、支持性的作用，而且F任務有自己明確的掙值，那么起支持性作用的E任務就可以以F任務的價值為基礎，進行按比例分攤。

l   人力投入量法：某些項目活動不會產生可以進行客觀測量的有形成果。在每個測量階段，每個LOE任務都被賦予了相應的計劃價值，一旦該測量階段結束，這個計劃價值就被直接計入LOE任務的掙值中。只有當任務實在無法測量其實質性工作進展時，才建議使用LOE，LOE不會產生進度偏差，但是會導致錯誤的成本偏差。?

18.常用的分析項目可行性財務指標：

l   期望現(xiàn)值（EPV）：以固定折現(xiàn)率求出各種情況下的現(xiàn)值，在進行期望值計算（不考慮風險），包含時間和現(xiàn)金二者的衡量。?

l   凈現(xiàn)值（NPV）：把所有預期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計算凈貨幣的收益與損失，考慮了投資風險，風險大則采用高折現(xiàn)率，風險小則采用低折現(xiàn)率；

l   投資回報（ROI）：屬于一般管理的成本估算技術；

l   預期貨幣值（EPV）：預期貨幣值又稱為風險暴露值、風險期望值，是定量風險分析的一種技術，常和決策樹一起使用。它將特定情況下可能風險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，此項目包含了風險和現(xiàn)金的考慮。?

l   回收期（PP）：回收期是一個時間期限，達到這個期限點，累計收益等于累計成本時，回收就完成了?；厥掌谠蕉痰捻椖?，越早開始盈利，回收期按現(xiàn)金流計算，不考慮資金的時間價值，最不確切。

l   內部收益率（IRR）：當一個項目的NPV=0時的折現(xiàn)率?？梢钥闯墒窃擁椖康钠骄?，用百分比表示，內部收益率越高，表明項目越好。?

l   效益成本比例（BCR）：指項目的效益與成本之比例；效益指收入或回報，而不單指利潤；?

l   OC（機會成本）：因為選擇一個項目而必須放棄另一個項目，另一個項目可以帶來的利潤就是這個被選擇項目的機會成本。?

l   WC（營運資本）：財務會計資產負債表中的流動資產減去流動負債的余額，是一個單位可以使用的、自有的流動資本。?

l   折舊方法：直線折舊法和加速折舊法是兩種常用的折舊算法，直線折舊法表示資產在其壽命期內等額、周期性地支出。加速折舊法包括雙倍余額遞減法和年數(shù)總和法這兩種常用算法。?

l   收益遞減規(guī)律：表示隨著投入的增加，單位投入的產出會呈現(xiàn)逐漸減少的趨勢。?

成本類型分為：?

l   固定成本--不隨生產量或工作量的變動而變動的成本；?

l   可變成本--隨生產量或工作量的變動而變動的成本；?

l   直接成本--直接計入項目工作的成本（由項目實施產生的開支）；?

l   間接成本—不能直接計入項目工作，而需由幾個項目進行分攤的成本（無論項目是否進行都會產生的成本）。

從整個項目角度看，項目經理的工資是直接成本，從項目內部看，它又是間接成本；?

19.風險應對術語？

具體請參考：風險應對術語

20．重點記憶掙值管理基本績效數(shù)據(jù)說明：

SV>0,SPI>1,CV>0,CPI>1 表示進度提前，成本結余；

SV=0,SPI=1,CV>0,CPI>1 表示符合進度計劃，成本結余；

SV<0,SPI<1,CV>0,CPI>1 表示進度落后，成本結余；

SV>0,SPI>1,CV=0,CPI=1 表示進度提前，符合預算計劃；

SV=0,SPI=1,CV=0,CPI=1 表示符合進度計劃，符合預算計劃；

SV<0,SPI<1,CV=0,CPI=1 表示進度落后，符合預算計劃；

SV>0,SPI>1,CV<0,CPI<1 表示進度提前，成本超支；

SV=0,SPI=1,CV<1,CPI<1 表示符合進度計劃，成本超支；

SV<0,SPI<1,CV<1,CPI<1 表示進度落后，成本超支；

21.項目進度計劃包含的內容？

l   包括開始時間和結束時間

l   在未確定資源分配和計劃開始、計劃完成日期前，項目進度計劃都是初步的。?

22．質量管理代表人物及觀點：

l   休哈特：“統(tǒng)計質量控制之父”和控制圖的發(fā)明者，首先將統(tǒng)計方法運用到工業(yè)生產過程中。

l   戴明：在休哈特的基礎上，注意到質量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于開展工作的程序和制度，開發(fā)了系統(tǒng)化解決問題的方法“戴明環(huán)-PDCA”，提出了“預防勝于檢驗”，鼓勵高層領導參與到質量計劃中，制定了把協(xié)助、創(chuàng)新和雙贏策略作為重點的“戴明14點管理哲學”；

l   朱蘭：核心思想“適用性”，定義了“質量和等級”的區(qū)別和聯(lián)系，提出了質量三步曲：質量計劃/質量改進/質量控制，第一個提出由客戶來決定質量；

l   克努斯比：定義“符合預先的要求”，質量源于“預防”，質量的執(zhí)行標準是“零缺陷”。質量是由非一致性成本來衡量的。?

l   田口玄一：提倡應用統(tǒng)計技術進行質量管理，通過“損失函數(shù)”來判斷未滿足目標產品的費用，應該通過計算、尋找、設置平衡點參數(shù)來減少偏差，提高質量。

23.采購文件中RFI、RFQ、RFP、IFB的區(qū)別

具體請參考：風險應對術語

24.精確度和準確度？

精確度：重復測量的結果非常聚合，離散度很??；

準確度：測量值非常接近實際?

25.全面質量管理（TQM）

TQM的目標是過程的持續(xù)改進，重點是數(shù)據(jù)收集、分析、流程圖、因果圖；?全面質量管理的組織?傳統(tǒng)質量管理的組織?全面質量管理的組織?傳統(tǒng)質量管理的組織?以客戶為導向

26.質量成本分類？

一致性成本：預防性質量過程的成本 （培訓、流程文檔化、設備、選擇正確的做事時間）；?評價成本（測試、破壞性測試導致的損失、檢查）；?

非一致性成本：質量缺陷造成的成本（內部失敗成本—返工、廢品 外部失敗成本—責任、保修、業(yè)務流失）；

27.用于規(guī)劃質量的圖解說明：

實驗設計：提供了一種統(tǒng)計框架，用于識別哪些因素會對正在開發(fā)的流程或正在生產的產品的特定變量的影響，應在規(guī)劃質量過程中使用，有助于產品或過程的優(yōu)化，可通過對實驗數(shù)據(jù)的分析，了解產品或流程的最優(yōu)狀態(tài)，找出影響產品或流程狀態(tài)的因素，并揭示這些因素間存在的影響和協(xié)同作用；

流程圖：用于顯示該過程中各步驟之間的相互關系，所有的流程圖都會顯示活動、決策點、和處理順序，有助于項目團隊預測可能發(fā)生的質量問題；

28．用于實施質量控制的圖解工具（石川質量七工具）？

l   因果圖：又稱石川圖或魚骨圖，直觀的顯示各種因素如何與各種潛在問題或結果相聯(lián)系；用于根本原因分析，幫助人們進行創(chuàng)造性、系統(tǒng)性思維，而可用于風險分析；在質量控制中---創(chuàng)造性的尋找問題的原因或潛在的原因；在質量規(guī)劃中—用于探究導致期望結果的因素；幫助思考問題、組織思路和激發(fā)討論；

l   控制圖：用于規(guī)劃質量和實施質量控制過程，用來確定一個過程是否穩(wěn)定，確定不同的結果是由隨機變量產生還是由突發(fā)事件產生，常用于跟蹤重復的活動，可用于監(jiān)測任何類型的結果變量；控制上下限一般在正負3&的位置??？刂茍D要素：控制上限和下限、均值（允許偏差的均值）、規(guī)范線（過程控制的最后底限）、失控、七點原則、非隨機原因（任何隨機原因引起的偏差都是可以接受的，不意味著過程失控；任何非隨機原因引起的偏差都是不可接受的，意味著失控）；

l   流程圖：用于規(guī)劃質量和實施質量控制的工具；

l   直方圖：是一種垂直的條形圖，顯示特定情況發(fā)生的次數(shù)，柱形的高度表示該特征的發(fā)生次數(shù)；

l   帕累托圖：是一種按發(fā)生頻率排序的特殊直方圖，顯示每種已識別的原因分別導致了多少缺陷，排序的目的是為了有重點的采取糾正措施，可用于匯總各種數(shù)據(jù)的類型；?

l   趨勢圖：沒有界限的控制圖，用來反映某種變化的歷史和模式；是一種線性圖，按發(fā)生順序標示數(shù)據(jù)點；常用于分析技術性能、成本與進度績效；?

l   散點圖：顯示兩個變量之間的關系，數(shù)據(jù)點越接近對角線，兩個變量之間的關系就越密切，分為完美關聯(lián)、無關聯(lián)、弱關聯(lián)和強關聯(lián)。

29.質量保證和質量控制的區(qū)別與相同點？

如果涉及整體項目，即質量保證；如果涉及項目的具體工作成果，即質量控制；?

如果涉及經驗教訓或組織資產更新，那就是在做質量審計，屬于質量保證；如果涉及具體成果是否可以被接受，就是質量控制；

如果項目在實施階段，即質量保證；

如果項目在監(jiān)控階段，即質量控制；

質量控制和質量保證的重要共同點：都是為了質量改進；?

30. 目標化管理？

一種以建立目標體系為基礎的管理程序，只有得到管理層的支持，它才有效。項目目標包含在項目范圍說明書內，項目目標實現(xiàn)，項目才算完成，開展質量活動是為了確保完成項目目標，開展風險管理過程是為了提高完成項目目標的機會，項目管理計劃的一個目的就是要決定哪些工作可以確保完成項目目標；?

三個步驟：

l   建立切實可行的目標

l   階段性衡量

l   實施糾正行動

31.項目與計劃戰(zhàn)略？

項目經常被作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段，通常出于市場需求、戰(zhàn)略機會/業(yè)務需求、客戶要求、技術進步、法律要求考慮而批準項目啟動。

激發(fā)項目的推動力量一般叫做問題、機會或經營要求。

戰(zhàn)略管理：做正確的事；

項目管理：把事做正確

32．事業(yè)環(huán)境因素包含內容？

l   組織文化、結構和流程

l   政府或行業(yè)標準

l   基礎設施

l   現(xiàn)有人力資源狀況、人事管理制度?

l   工作授權系統(tǒng)

l   市場條件

l   干系人風險承受力

l   政治氛圍

l   組織已有的溝通渠道?

l   商業(yè)數(shù)據(jù)庫

l   項目管理信息系統(tǒng)

33.組織文化與風格內容？

被稱為“文化規(guī)范”，包含共同的愿景、價值觀、行為規(guī)范、信念和期望；政策方法和程序；對職權的看法；工作倫理和工作時間。

34.組織機構圖與職位描述

WBS：用來顯示如何把項目可交付成果分解成工作包，有助于明確高層次的職責，顯示項目可交付成果的分解；?

OBS：按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在部門下列出項目活動或工作包；?

RBS：按照資源類別對項目進行分解.

35.兩大類項目過程？

項目過程由團隊實施，包括項目管理過程（管）和產品導向過程（干）。

36.五大項目管理過程組？

啟動過程組：獲得授權、正式開始、項目階段；

規(guī)劃過程組：明確范圍、優(yōu)化目標、制定方案（結果為項目管理計劃）；

執(zhí)行過程組：完成工作、實現(xiàn)目標；

監(jiān)控過程組：跟蹤調整、進展績效、識別啟動、變更程序；

收尾過程組：完結活動、正式結束（項目收尾和合同收尾）。

37.規(guī)劃過程組活動排序：

決定你怎樣準備做計劃

制定項目范圍說明書

決定項目組成員

制定WBS和WBS詞典

制定活動清單

制定網絡圖

估算資源需求

估算時間和成本

確定關鍵路徑

制定進度表

制定預算表

確定質量標準、流程和衡量標準

明確角色和職責

明確溝通需求

風險識別、定性和定量分析、風險應對計劃

反復進行

決定采購內容

決定采購文件

完成管理計劃各方面執(zhí)行和控制方法

制定過程優(yōu)化計劃

完成最終的項目管理計劃和績效衡量標準

獲得正式批準

舉辦開工會議

38.項目整合管理？

整合管理的基本任務：為了按照執(zhí)行組織確定的程序實現(xiàn)項目目標，將項目管理過程組中需要的各個過程有效形成整體。是各過程和活動整合、組織間的整合、技術和組織接口管理、項目文件的保持一致。

39.項目選擇方法？

效益測定方法：比較法、評分模型、對效益的貢獻或經濟型模型？

數(shù)學模型：利用線性、非線性、動態(tài)、整數(shù)或多目標編程算法

40自由時差與總時差？

FLOAT=LF-EF=LS-ES

FREE FLOAT=ES（S）-EF（P） FLOAT 或 SLACK<0，項目滯后計劃 FLOAT 或SLACK=0，情況緊急 FLOAT 或 LACK>0，有空閑時間

具體請參考：自由浮動時間與總浮動時間

41.合同的類型

具體請參考

1.對總價加激勵費用合同（FPIF）的解釋

2. 對于總價加激勵費用合同（FPIF）問題的具體解答過程

3. 關于PMBOK中總價合同（含FFP、FPIF、FP-EPA）的補充解釋

4. 關于合同問題的整理總結

42.發(fā)現(xiàn)/發(fā)生風險的處理方式？

具體請參考：風險監(jiān)控過程中的風險處理程序