文/獵聘老六

作為小長假的最后一天，回首過去的一周，內(nèi)心充滿了無法言說的自豪感。閱兵的場面自不用再贅述，另外可還記得上周末在北京鳥巢世界田徑錦標賽最后兩天的比賽？主場優(yōu)勢也好，運氣也罷，但是中國隊男子4*100米接力、女子標槍和男子跳高三枚沉甸甸的銀牌還是深深地鼓舞了我們，無論是不是體育迷。

當男子接力的最后一棒以第三名沖過終點時，作為一個在非專業(yè)運動隊訓練超過10年的我來說，徹底無法控制自己的心跳了。我深深知道某些競技項目對于亞洲人來說突破有多難，更別說4個人的集體項目了。那是對團隊每個人的個人能力以及成員間的默契配合超乎變態(tài)的要求。所以，令我感動的不是那塊因美國隊失誤而突然從天而降的銅牌變銀牌，而是一個團隊真正的崛起。

首先，一個小團隊的成長不太可能擺脫組織和制度。記得在田徑世界錦標賽的直播過程中，一直都在講國家田徑隊進行了根本性的改革，將原來的國家隊陸續(xù)拆分，后來相當于三支國家隊，分別專注于耐力項目、投擲項目和短跨跳項目。這種調(diào)整使得每個團隊更加專注，也可以爭取到更多有針對性的支持和保障。

對于一些不愿意把更多自主權(quán)交給小團隊的大Boss來說，和原來的田徑管理中心沒有兩樣。隊員沒什么與生俱來的先天優(yōu)勢、組織沒什么系統(tǒng)科學的訓練方法、團隊沒什么打遍天下的實戰(zhàn)經(jīng)驗，結(jié)果團隊必然是半死不活，很難找到自己的突破之路。

慶幸的是，在今天的很多公司里，組織都清楚地認識到自下而上的創(chuàng)新力量，因此給了每個團隊更多自主權(quán)和挑戰(zhàn)機會。我看到我身邊好幾個朋友都參與到公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目中，整個人仿佛又煥發(fā)出十年前的雄心壯志。

那么，作為一個小團隊的Boss，能否激發(fā)團隊每個人的潛力應該是能否勝任的基本條件。在過去的一個月里，我的兩個朋友都來找我聊天。先找我且最近一直找我的是郝強，每次都是一個話題，讓我?guī)退胰?。每一次，他都會跟我說，現(xiàn)在找到滿意的人真不容易，有能力的耍脾氣，聽話的不思考，思考的不落地。開始我總是耐心地聽他講團隊的問題，盡量幫他去推薦更多的人。但最近我從他身上讀懂了一個道理，有些Leader就是用來毀人的，大部分人到他手里都得廢掉。

相反的例子是葛亮，那個在我文章里出現(xiàn)過好多次的好朋友。從Top Sales到優(yōu)秀的銷售管理者，他也不是一帆風順的。最近他找我多少也算是發(fā)泄和吐槽，他說最近帶團隊帶得很累，因為他不得不投入更多的時間和經(jīng)歷到對人的關注中。雖然都說銷售就應該有超強的抗壓能力，但是新人在成長過程中難免需要更多業(yè)務上的指導和幫助，同時還需要情緒上的疏導。于是，葛亮覺得自己每天除了要忙好自己的事情以外，還不得不用更多的時間精力去關注團隊成員。

但我知道他也就是跟我叨嘮叨嘮，回頭該干什么還得干什么。顯然，他已經(jīng)得到了相應的回報，他的團隊已經(jīng)成為公司里成長最快、業(yè)績最好的團隊。在新人培訓中，他團隊的成員并不是表現(xiàn)最好的，甚至有兩三個幾乎被淘汰。但就是他愿意花更多的時間在人本身的關注上，并營造了競爭但和諧的團隊氛圍，使得團隊里每個人都得到了最大限度的釋放。

我們倆在聊天的時候回頭看幾年前的自己帶團隊的時候，也總是把所有的問題歸結(jié)為人不行，但從來不認為我們自己帶人不行。從來沒有關注過每個成員的優(yōu)劣勢，從來沒有鼓勵過那些超預期的員工，也從來沒有分享過我們的思考邏輯和判斷方法，然后我們就覺得別人都不行。

這兩年，看到越來越多在A團隊恨不得績效是D而到了B團隊卻脫胎換骨的例子。這就像國家隊一樣，有些教練帶出來一撥撥選手總是出成績，有些教練則到職業(yè)生涯結(jié)束也未能挑選和培養(yǎng)出出類拔萃的運動員。所以，所以，我經(jīng)常開玩笑說，有些Leader是專門助人的，有些則是專門毀人的。

葛亮則比我不客氣多了，他說，Leader無論帶幾個人，那也等于是一個小組織的Boss，如果沒有能力真正激發(fā)成員的潛力，就應該滾蛋！▲

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