核心競爭力剛性實際就是一旦核心競爭力培育成功，企業(yè)就會一直依托這種核心競爭力，表現(xiàn)出路徑依賴現(xiàn)象，不斷自我強化，最終形成剛性。很多一時風光無限的企業(yè)就是衰敗于此。

　　毋庸置疑，核心競爭力能夠為企業(yè)價值創(chuàng)造提供源動力，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，然而一旦核心競爭力達到極限，它就可能走向其對立面，形成核心競爭力剛性。核心競爭力剛性不僅會阻礙企業(yè)變革創(chuàng)新，而且將嚴重制約企業(yè)核心競爭力的更新及重建，最終導致企業(yè)優(yōu)勢變劣勢。

　　諸多世界知名企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的發(fā)展歷程已經(jīng)印證了上述事實。例如：巨人企業(yè)北電網(wǎng)絡、液晶鼻祖夏普公司、傳統(tǒng)影像巨頭柯達公司，它們都曾攀上企業(yè)發(fā)展的巔峰，輝煌一時。當這些企業(yè)處于鼎盛時期，其核心競爭力都足夠強大，并且在企業(yè)內(nèi)部始終強化核心競爭力理念。但不幸的是，這些企業(yè)最終卻以宣告破產(chǎn)或退市終結。由此可見，核心競爭力剛性危害極大。那么，何謂“核心競爭力剛性”？

一、核心競爭力剛性是怎樣形成的

　　在21世紀初，多蘿西·倫納德·巴頓率先提出，核心競爭力容易形成剛性，呈現(xiàn)盲目迷信以往經(jīng)驗、制約企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新、限制創(chuàng)新性實驗、排斥吸收外來新知識等行為傾向，其原因之一在于過分強調(diào)目標。青木昌彥在此基礎上，從更深層次挖掘出核心競爭力剛性的本質(zhì)所在。他指出，核心競爭力剛性實質(zhì)在于過分遵循企業(yè)內(nèi)部既有的風俗習慣或慣例，并且在企業(yè)內(nèi)部難以改變。正如戰(zhàn)略管理中廣為傳播的“路徑依賴”理論所指出的那樣，“企業(yè)以前的投資和制度會制約它未來的戰(zhàn)略決策，而且受以往慣例的影響，即使能夠通過智能的、自利的個體去實現(xiàn)有意識的知識創(chuàng)造，戰(zhàn)略執(zhí)行過程最終也會形成路徑依賴”(Maskell&Malmberg,2007)。通俗來說，一旦我們做出某種選擇（無論好壞），慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，讓我們難以跳出這個選擇的怪圈，如同踏上了一條不歸路。核心競爭力剛性實際就是一旦核心競爭力培育成功，企業(yè)就會一直依托這種核心競爭力，不斷自我強化最終形成剛性。

　　那么核心競爭力在企業(yè)內(nèi)部具體是如何發(fā)展成為路徑依賴，形成剛性呢？下面就結合案例對核心競爭力剛性的成因進行具體分析。

1.培育核心競爭力成本高，更新代價大

　　首先，核心競爭力必須以獨特的產(chǎn)品、技術或服務為載體。企業(yè)為獲得這些獨特的資源，不得不付出一定的代價。它們或是斥巨資投入研發(fā)，并承擔失敗的風險，或是從外部購買專利，無疑這項費用支出相當龐大。例如，作為一家以技術研發(fā)為立身之本的高科技公司，北電網(wǎng)絡僅2002年一年的研發(fā)投入就高達25億美元。其次，企業(yè)為生產(chǎn)獨特的產(chǎn)品，往往需要投入大量專用設備，并采用先進技術。對企業(yè)來說，采購專用設備一般投資規(guī)模較大，為培訓員工學習先進技術操作專用設備，也必須投入大量的人力、物力和財力。而且，員工熟悉新技術的過程，必然影響工作效率，這無形中也增加了企業(yè)的成本。除此以外，企業(yè)必須開拓市場，建立自己的營銷渠道，將自己的產(chǎn)品成功推銷出去。為開拓市場，企業(yè)還得投入大量的市場調(diào)研費、廣告宣傳費、渠道管理費等等?？傊?，企業(yè)為培育核心競爭力必然要支付高昂的成本，企圖以低成本享有核心競爭力是不現(xiàn)實的。

　　在培育核心競爭力成本如此高的情況下，企業(yè)一旦擁有核心競爭力，享有獨特競爭優(yōu)勢，便會傾向變得保守，期望利用已有的優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造價值，甚少考慮更新或重建核心競爭力。即使企業(yè)計劃更新或重建核心競爭力，面對即將付出的高額成本以及不得不克服的重重障礙（如：研發(fā)新產(chǎn)品新技術費用高，風險大，企業(yè)決策層百般阻撓；原有設備專用性高，作為沉沒成本，一旦放棄損失巨大；員工一旦熟練掌握某項技能，就不愿重新學習新技術，即使企業(yè)投入大量培訓成本，效果可能也并不顯著），企業(yè)很可能望而卻步，做出維持現(xiàn)狀的抉擇。

1883年，柯達公司創(chuàng)始人伊士曼發(fā)明了膠卷，不僅成就了柯達影像王國的輝煌，而且使攝影行業(yè)發(fā)生革命性變化?！翱逻_膠卷”享譽世界，占據(jù)全球傳統(tǒng)膠片影像市場三分之二的市場份額，處于絕對領先地位。對于傳統(tǒng)膠片已獲得的市場份額和壟斷地位，柯達管理層感到十分滿足，行事作風日漸保守。他們沉浸于傳統(tǒng)膠片市場的既有優(yōu)勢和利潤創(chuàng)造，長期依賴傳統(tǒng)膠片，導致對傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設備的投資日益龐大，無形中擠占了對數(shù)字技術和市場的投資，增大了退出/更新成本。因此，當面臨數(shù)碼影像產(chǎn)品沖擊，柯達遭受“創(chuàng)造性破壞”被迫轉(zhuǎn)型之際，企業(yè)陷于“知錯難改”，“船大難掉頭”的窘境。所以，盡管柯達率先成功研發(fā)了數(shù)碼相機技術，但因受傳統(tǒng)膠片核心競爭力剛性的桎梏，柯達數(shù)碼轉(zhuǎn)型之路一直步履蹣跚，最終并未扭轉(zhuǎn)其頹勢。

2.管理者固有的心智模式作怪

　　心智模式是對世界運行方式固有的主觀判斷和看法，它存在于人們的認知意識中，對選擇和行為具有重大作用，以至于很多神經(jīng)系統(tǒng)科學家將心智模式視為人們在面對變化時的一種自動反應。企業(yè)培育核心競爭力需要經(jīng)過長期的積累沉淀，一般需要5至10年或是更長的時間。在這個漫長的過程中，企業(yè)將不斷積累經(jīng)驗和知識，形成大量的慣例以及約定俗成的規(guī)則，在潛移默化中樹立企業(yè)獨特的文化價值觀，而企業(yè)管理者的心智模式也將隨之形成。危急時刻，強有力的心智模式能夠幫助人們做出關鍵求生抉擇，因此管理者運用穩(wěn)健的心智模式有其可取之處。然而，管理者的心智模式是在培育核心競爭力過程中形成的，是對過去多年商海實戰(zhàn)經(jīng)驗的積淀。盡管這些臆斷和想法在過去奏效，但在未來適用與否猶未可知。而且對于核心競爭力來說，一旦獲得，企業(yè)管理者關于這種核心競爭力的心智模式將會趨于穩(wěn)定，最終固化。企業(yè)管理者固有的心智模式將會嚴重影響企業(yè)未來的經(jīng)營管理，既然過去的實踐如此成功，那么管理者未來在決策時自然傾向于過去類似抉擇，即依賴于過去實戰(zhàn)經(jīng)驗的心智模式，形成路徑依賴。

　　夏普推出了全球第一臺液晶顯示計算機、液晶電視、液晶攝錄像機，被冠以“液晶之父”?！吧a(chǎn)令世人爭相模仿的商品”是夏普百年歷史始終遵循的核心價值觀，它曾運用技術領先取得高附加值策略，令企業(yè)在2001-2007年期間獲利快速攀升，6年內(nèi)成長了8倍。企業(yè)憑借技術領先優(yōu)勢大獲全勝令夏普管理層甚為欣慰，同時也進一步鞏固了夏普管理層堅持技術領先戰(zhàn)略的理念。2007年，時任夏普社長的片山干雄雖然對中、韓競爭者已有所警覺，但是他仍帶領夏普延續(xù)了過去技術領先的競爭戰(zhàn)略，投巨資籌建全球第一座面板十代線“?工廠”。不料，技術太過領先竟帶來反作用力，夏普產(chǎn)能龐大，其面板產(chǎn)量遠大于自身生產(chǎn)電視機的需求，萬般無奈下只能向其他電視機同業(yè)兜售面板，背離了憑借領先技術取勝的初衷。另外，夏普始終追求技術領先地位，太專注于技術，忽視了消費者消費習性的改變，結果導致夏普帝國在2012年爆發(fā)金融海嘯中迅速隕落。

　　與夏普類似的還有“北電網(wǎng)絡”。20世紀末期，光通信作為北電的最強項，創(chuàng)造了北電的“神話”，將北電推向巔峰。隨后，北電憑借10G容量光纖技術在全球網(wǎng)絡升級的熱潮中脫穎而出，訂單如雪花般飛來。然而北電已被過往的成功沖昏頭腦，并沒有意識到這僅是互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的表面繁榮。隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，北電40多億美元的產(chǎn)品積壓，損失慘重。在這之后，北電仍延續(xù)光通信技術領先優(yōu)勢，將研發(fā)力量投入在超大容量光纖方面，研發(fā)40G甚至80G容量的光纖。雖然北電的超大容量光纖技術非常先進，產(chǎn)品也很好，但卻超出了市場的發(fā)展速度，與市場脫節(jié)，研發(fā)投入得不到回報，從此一蹶不振。

二、如何避免陷入核心競爭力剛性桎梏

　　通過對核心競爭力剛性成因分析，我們發(fā)現(xiàn)克服核心競爭力剛性可以從以下兩方面入手。

　　首先，企業(yè)培育核心競爭力成本高、更新代價大，這是客觀存在，難以避免的。企業(yè)只能在有限的范圍內(nèi)降低成本，縮短培育周期，延長核心競爭力的可持續(xù)性。不過，所謂“獨特的可持續(xù)競爭優(yōu)勢”只存在于美好的舊日時光，持續(xù)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)不再是常態(tài)，現(xiàn)在是一個任何優(yōu)勢都只能短暫維持的時代。在風高浪大，暗礁急流的商海沉浮，鮮有公司能保持真正具有持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)必須在企業(yè)內(nèi)部植入瞬時競爭戰(zhàn)略的理念，學會不停地開展新的戰(zhàn)略行動，建立一個組合優(yōu)勢，這些優(yōu)勢不但能迅速地建立，也需要快速地拋棄。盡管單個優(yōu)勢的持續(xù)時間短暫，但多個瞬時優(yōu)勢組合在一起，能夠保證公司在較長的周期內(nèi)取勝。例如，海爾、聯(lián)想、萬達、萬科，它們摒棄了“穩(wěn)定是業(yè)務的常態(tài)”這一傳統(tǒng)觀念，鼓勵持續(xù)性的變革，規(guī)避僵化帶來的風險。

　　其次，核心競爭力剛性的形成在很大程度上源于企業(yè)管理層固有的心智模式。如果企業(yè)管理層具有超前的戰(zhàn)略眼光和一定的冒險精神，敢于質(zhì)疑現(xiàn)狀，主動尋找不同意見和進行坦誠的辯論，而不是維護現(xiàn)狀，那么企業(yè)可能會做出打破核心競爭力固步自封僵局的決策。因此，為了擺脫企業(yè)管理層固有心智模式作怪，一方面企業(yè)應該定期從外部招攬人才，吸引新鮮的血液。新員工的加入不僅會刺激老員工的活力，使老員工產(chǎn)生危機意識，進而努力學習新技術。而且，新員工在熟悉適應本企業(yè)文化和管理的過程中，可能會發(fā)現(xiàn)新問題，對企業(yè)原有文化以及規(guī)章制度產(chǎn)生一定的沖擊力，迫使企業(yè)進行改革。另一方面，完善企業(yè)領導人的更替機制，在確保企業(yè)內(nèi)部員工正常升遷渠道的前提下，盡可能從外聘企業(yè)中高層管理者，降低企業(yè)管理層心智模式的一致性。例如，作為在行業(yè)內(nèi)僅次于柯達的日本富士公司在傳統(tǒng)影像行業(yè)衰退之際卻成功轉(zhuǎn)型。富士之所以轉(zhuǎn)型成功，其中最為關鍵的一點就是，富士新建了一所1000多人的研究所，從世界各地招募了來自于醫(yī)學、光學、化學等不同領域的研究者。它不再將自己局限于一家膠片公司，甚至也不是一家影像公司，而是專注于光化學領域的企業(yè)，使得原來富士從不曾考慮過的商業(yè)領域進入了公司轉(zhuǎn)型選擇的視野，進而為富士成功轉(zhuǎn)型奠定基礎。

作者單位 燕山大學經(jīng)濟管理學院