【時報記者張漢綺臺北報導(dǎo)】企業(yè)接班人難尋！
宏碁 (2353) 董事長暨執(zhí)行長王振堂因第三季財報出現(xiàn)鉅額虧損請辭，宏碁董事會成立變革委員會，邀請董事施振榮擔(dān)任召集人、宏碁共同創(chuàng)辦人黃少華擔(dān)任執(zhí)行秘書再造宏碁；臺積電 (2330) 董事長張忠謀亦曾交棒蔡力行後，又回鍋重掌董事長一職，近日再度啟動接班，由劉德音及魏哲家升任總經(jīng)理暨共同執(zhí)行長，且張忠謀仍是「會管事」的董事長，突顯出大企業(yè)接班人難尋的困境。
對照宏碁及臺積電等科技廠，臺達電 (2308) 及大立光 (3008) 內(nèi)舉不避親，用心栽培第二代接班，且第二代接班後，近幾年營運都更上一層樓。大立光董事長林恩舟、執(zhí)行長林恩平兄弟，與臺達電執(zhí)行長鄭平出色的表現(xiàn)，或許可讓科技業(yè)重新思考「傳賢給專業(yè)經(jīng)理人」較佳？還是「傳子」較佳？
臺灣科技業(yè)自民國80年起飛，歷經(jīng)20多年的努力，在全球科技業(yè)占有一席之地；而這些帶領(lǐng)臺灣科技站穩(wěn)國際舞臺的大廠創(chuàng)辦人，無論是金仁寶集團董事長許勝雄、廣達 (2382) 集團董事長林百里、華碩 (2357) 集團董事長施崇棠、鴻海 (2317) 集團董事長郭臺銘、臺積電董事長張忠謀等，均已逐漸邁入退休年齡，卻因接班人難覓，基於企業(yè)與社會責(zé)任，仍馬不停蹄奔波為公司業(yè)務(wù)勞心勞力；宏碁此次面臨重大危機，請回已退休的施振榮及黃少華再造宏碁，更讓人憂心臺灣科技大廠的接班人才不足危機。
過去，受到臺灣人傳統(tǒng)思想影響，家族企業(yè)以傳子為優(yōu)先，一直以來，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司及部分金融業(yè)者亦多為傳子，然而這樣的思維引起市場不少質(zhì)疑，因此近10年來「傳賢不傳子」逐漸成為企業(yè)尋找接班的另一種考量。但從宏碁與臺積電、甚至鴻海等各大電子廠商的現(xiàn)況來看，「傳賢」是理想，但這個「賢者」是否有「領(lǐng)導(dǎo)者」的大格局，卻成為這些大老闆交棒的最大難題。
平心而論，國內(nèi)各大電子集團在公司成長過程中，均用心培養(yǎng)不少重要幹部與人材，但要從企業(yè)裡找到新的領(lǐng)導(dǎo)人並非易事：首先，這些在企業(yè)竄出頭的部門主管及重要幹部，多學(xué)有專精、且執(zhí)行力強，因而受到老闆重用，但「好的執(zhí)行者不等於好的領(lǐng)導(dǎo)人」，若這些幹部未在公司各部門全面歷練一次，僅憑某些業(yè)務(wù)或財務(wù)專精，即使在企業(yè)打拼多年，恐難培養(yǎng)出老闆般的領(lǐng)導(dǎo)人格局。
再者，由於這些重要幹部或主管從公司內(nèi)部基層做起，隨著集團事業(yè)版圖日益擴大，也逐漸成為企業(yè)中某些事業(yè)部門的霸主，不僅是集團內(nèi)部事業(yè)群的總經(jīng)理，亦是集團子公司的董事長；這些專業(yè)經(jīng)理人，又多以集團法人代表來掌握集團事業(yè)群總經(jīng)理或子公司董事長一職，老闆一旦高升某個事業(yè)群的總經(jīng)理成為接班人，能否服眾、讓其他幹部持續(xù)同心打拼，全面掌握公司營運仍有變數(shù)。在考量各事業(yè)群自主性及各主管權(quán)力平衡下，如同臺積電採雙執(zhí)行長接班、或?qū)⑵髽I(yè)事業(yè)群分拆的狀況時有所見；但兩個以上的執(zhí)行長或有多頭馬車的風(fēng)險，若分拆集團事業(yè)群，亦恐讓原本有多隻腳支撐的企業(yè)集團變成單一公司，營運風(fēng)險隨之攀高。
以臺積電為例，雖然張忠謀正式啟動接班，但因張忠謀仍是「會管事」的董事長，市場普遍預(yù)期臺積電雙執(zhí)行長應(yīng)可運行順暢，但若未來張忠謀不再扮演共主角色，臺積電的雙首長制能否持續(xù)發(fā)揮戰(zhàn)力、不出現(xiàn)多頭馬車情形，仍有待觀察。再以宏碁集團為例，無論是明基（現(xiàn)已改名佳世達 (2352) ）董事長李焜耀、宏碁董事長王振堂或緯創(chuàng) (3231) 董事長林憲銘，在宏碁集團都是出色的專業(yè)經(jīng)理人，但施振榮退休讓宏碁集團分拆後，明基在合併西門子受傷不輕，至今營運表現(xiàn)平平，宏碁更在今年面臨重大危機，不得不再請出施振榮協(xié)助轉(zhuǎn)型，僅剩緯創(chuàng)辛苦守住製造領(lǐng)域。無論是臺積電有張忠謀管事的雙執(zhí)行長制，或是宏碁集團分拆交棒給專業(yè)經(jīng)理人所面臨的困境，都突顯專業(yè)經(jīng)理人接班運作的難度。
【時報記者張漢綺臺北報導(dǎo)】「傳賢」不易，「傳子」當然也未必就好，不過臺達電董事長鄭崇華以接班人必須「無私、正派，不走個人英雄主義，要肯照顧員工，對人誠懇」為準則，逐步交棒給海英俊及兒子鄭平，「傳賢＋傳子」並行模式，以及大立光董事長林耀英用心栽培第二代接班的養(yǎng)成過程，值得參考學(xué)習(xí)。
對臺達電執(zhí)行長鄭平及大立光執(zhí)行長林恩平來說，進入爸爸創(chuàng)辦的事業(yè)接班，並不在他們初期生涯規(guī)畫中。鄭平曾說，由於他從小看到爸爸為了臺達電工作非常忙碌，一開始就打定主意絕對不進臺達電工作；鄭崇華也一直隨他朝興趣發(fā)展，沒有要求他進公司，鄭平便依個人興趣學(xué)「水產(chǎn)養(yǎng)殖」，畢業(yè)後更遠赴泰國開設(shè)養(yǎng)蝦場，一直到養(yǎng)蝦沒成功，而他已年屆30，又已結(jié)婚生子、對家庭有責(zé)任，才「不得已」在1988年進入臺達電工作。
而身為林耀英么子的林恩平，走的是醫(yī)師之路，高醫(yī)畢業(yè)後進入高雄長庚，之後回到老家臺中開設(shè)「林恩平小兒科診所」長達10年，是臺中地區(qū)知名的小兒科醫(yī)師；直到2004年，才在爸爸要求下進入大立光，與在大立光拼業(yè)務(wù)多年的大哥林恩舟一同接下大立光。
儘管自己的兒子進入公司工作，鄭崇華及林耀英對兒子的要求卻非常嚴格，鄭平進入臺達電後從基層做起，也很爭氣的秉持父親實事求是的態(tài)度，在各部門及生產(chǎn)線歷練逐步往上爬；也因為實際參與各生產(chǎn)線，培養(yǎng)出鄭平整合不同產(chǎn)品線及零組件的能力，並逐步將臺達電從電源零組件供應(yīng)商，轉(zhuǎn)向可提供客戶各種完整節(jié)能解決方案的廠商。有鑑於全球製造ODM廠均面臨供過於求的問題，鄭平更憑藉優(yōu)異的執(zhí)行力擔(dān)任臺達電品牌長，經(jīng)過近幾年努力，綠色節(jié)能方案供應(yīng)商已與臺達電品牌畫上等號，也讓臺達電在2008年後全球景氣低迷、電子科技製造廠苦撐待變中衝出佳績，近一年平均毛利率更高達25%左右，表現(xiàn)相當亮眼。
除了用心培養(yǎng)鄭平，鄭崇華在交棒布局中，最重要也是最讓人稱讚的，莫過於重用海英?。∴嵆缛A交棒前，就很不認同部分科技大廠集團以「爭權(quán)奪利是好漢」思維來尋找接班人，他堅持臺達電長久以來「有效溝通、充分授權(quán)及合作無間」的企業(yè)文化，並認為接班人要無私、正派，不能走個人英雄主義，要肯照顧員工、對人誠懇，而海英俊完全符合鄭崇華的想法。因此，在交棒過程中，海英俊始終是鄭崇華接班的第一人選，從執(zhí)行長、副董事長、甚至董事長，海英俊總是表現(xiàn)出色，並與鄭平合作無間，讓臺達電成為電子大廠順利接班的楷模。
為何要求林恩平回公司？最主要的原因是林耀英認為，醫(yī)生的背景是科學(xué)精神的訓(xùn)練，與大立光所處的電子科技業(yè)相當相關(guān)。
不過，林恩平進入大立光初期曾有過一段不適應(yīng)期間，直到有一次，林恩平和可成 (2474) 董事長洪水樹碰面，談及醫(yī)師轉(zhuǎn)戰(zhàn)企業(yè)話題，洪水樹以自身經(jīng)驗勸林恩平，強調(diào)醫(yī)師的訓(xùn)練背景相當適合經(jīng)營企業(yè)，主要是醫(yī)學(xué)和科學(xué)講求的是「大膽假設(shè)，小心求證」，都是不斷的找問題和解決問題。洪水樹的話，讓林恩平順利突破適應(yīng)期，也讓林耀英放心交棒。
在林恩舟、林恩平兩兄弟互補所長、合作無間下，大立光近兩年業(yè)績表現(xiàn)亮眼，101年每股盈餘達41.58元，今年前三季每股盈餘高達46.26元，全年每股盈餘更可望突破60元，不僅連兩年穩(wěn)居臺股EPS王，更拿下全球智慧型手機鏡頭的龍頭寶座，傲視全球光學(xué)鏡頭廠。
