1. 前言

臺積電流傳一個神奇故事



有一年，英特爾來臺灣準備找工廠代工生產(chǎn)晶圓。到臺積電發(fā)現(xiàn)臺積電有兩百六十六 個缺點，就說臺積電不能當英特爾的代工廠。半年後，臺積電努力將缺點降為六十六 個，再半年後只剩六個。



「這是非常大的improvement（改進）」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說； 臺積電藉由持續(xù)的製程改善與製程創(chuàng)新，不斷累積精進的代工專業(yè)知識。此外，九七 ﹪的良率也是個「不可能卻達成的任務」，朱博湧說。



二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。臺積電內(nèi)部也不斷在加強各種加速度的戰(zhàn)爭， 臺積電資訊科技資深副總經(jīng)理林坤喜說 ，當別人由訂貨到交期時間要八到十個星期，臺積電只要四到六個星期。這個令人驚 奇的數(shù)字背後，正顯示出臺積電最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘，股價會 漲到多少，而是在張忠謀光環(huán)的覆蓋之下，旁人看不到的臺積電核心優(yōu)勢—－優(yōu) 異的知識管理能力。組織的知識管理是組織內(nèi)的經(jīng)驗、知識可以有效紀錄、分類、儲 存、擴散以及更新過程。未來的企業(yè)一定要有效管理組織內(nèi)各種專業(yè)知識，不能像過去只是 將經(jīng)營的目光放在有效管理資金、設備、產(chǎn)品、人員等。藉由有效的知識管理，臺積 電在短短十二年內(nèi)，迅速擴建了五個廠、一個還在南科進行的新廠、以及新加坡、波 士頓等籌建中的廠。五月中，臺積電總經(jīng)理曾繁城還在美國矽谷宣佈臺積電要建臺灣 第一座十二吋晶圓廠。臺灣大學國際企業(yè)所教授湯明哲也指出，臺積電是臺灣唯一做 好知識管理的企業(yè)，交通大學管理科學研究所教授朱博湧說，臺積電內(nèi)部一定有一套 非常嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是臺積電知識管理的一個良好典範。



晚春的新竹科學園區(qū)，經(jīng)歷過去一整年的不景氣，仍然陽光普照，翠綠點點。走進園 區(qū)三路，臺積電二廠入門大廳，迎面而來的大廳牆上，誠信與創(chuàng)新兩具毛筆大字，緊 貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。由強勢領導者張忠謀所領軍的臺積電，給外人的感覺 總是氣氛森嚴、大氣、堂堂正正、一絲不茍。



朱博湧曾在一九九五年問張忠謀：「臺積電的獲利有40﹪，一定會吸引競爭者投 入，你如何應付？」；張忠謀回答：「市場是大家的，你不能限制別人不能做，你要反過來 自己要求自己。」張忠謀也認為，像聯(lián)電常常挑戰(zhàn)臺積電，他卻不回應，因為他看的 都是世界最好的企業(yè)，不斷地標竿學習，不斷要激盪出最好的知識。臺積人隨時非常 積極在標竿學習（benchmarking）相關領域最好的知識，長期就近觀察臺積電的 朱博湧分析，臺積人之所以能不斷開發(fā)出新知識，與臺積電內(nèi)部有一套非常強的標竿 學習風氣有關。



臺積電每人每天由工作、書本中挖掘出最好的工作方式以及專業(yè)知識。臺積人最感覺痛快的是， 可以隨時把學到的新技術用在工作當中?！干厦婧苋菀捉邮?新技術，也一直push我們要這樣做」，臺積電資訊科技處處長林錦富說。在工廠內(nèi) ，管工廠的副總經(jīng)理例如目前在南科蓋廠的陳建邦，一讀完什麼新書，就叫同仁趕快 讀，林錦富就常拿到要他讀新書。這種分享知識的氣氛散佈在臺積電每一個樓層。



最高領導者張忠謀一看到甚樣的好文章，隨時丟出來與同仁分享，臺積電發(fā)言人黃彥 群也常在午餐時間與同仁分享他新學習到的新知，即使是出國也不忘吸取最新的知識 。「老闆出國，也常常在data mining（資訊挖掘）」，林錦富說。



臺積電公司內(nèi)部的標竿學習也頻頻上演。這個工廠操作這個機器達到最好的效能，一定紀錄下來，提供臺積電別的工廠學習 ?？绮块T的溝通也十分積極。資訊部門也會盡量去滿足生產(chǎn)部門的需求?！概_積電就 是要做到more communication, no complain」，林錦富說，「要多溝通，把一些歧 見化解」。戴憲燦就說，他有空就去跟資訊處的user溝通，所謂的用戶就是臺積電各 部門的人，對於資訊科技，需要該部門何種支援？戴憲燦下班時，甚至還跟user（資 訊科技處的下游客戶，例如需要他支援系統(tǒng)的財會部門）打球，培養(yǎng)工作默契。



就像醫(yī)院各個專科醫(yī)師每天早上一起開晨間會議，探討每個病人的診療狀況，臺積電 各個工廠每天早上八點半到九點半，都會由廠長召開生產(chǎn)會議，討論工廠昨天一天發(fā) 生的事情。開會討論的結(jié)果，都會列入紀錄，再分門別類列入各自相關檔案，讓後人 也可參閱資料，不要再發(fā)生同樣的錯誤，臺積電有個document center（檔案中心 ），專門列管相關資料。



臺積電的標竿學習令人想起新加坡。新加坡就是一個不斷往外學習世界各種最好標竿 的國家，喜歡做標竿學習的新加坡政府，也到臺積電取經(jīng)，五月十八日下午，新加坡 政府高級文官團親訪臺積電做標竿學習。



臺積電十二年來累積了各種建廠專業(yè)知識，並且有系統(tǒng)地建檔，將各種建廠作業(yè)整合 成標準化流程，並存入電腦檔案。知識管理的一個重要特色是組織中要能將知識儲存 、標準化、建檔，同時知識要能在組織內(nèi)擴散出去，讓沒有經(jīng)驗的人來接手時，只要 參考各種有關的工作知識存檔，就可立即上線。林坤喜指出；臺積電的成功是全體員 工的集體智慧所致。否則，設備大家都買得到，蓋廠成本大家都差不多，問題是如何 使設備最有效率、不良率低、製程時間短？臺積電最典型的一套知識管理代表作是在 兩年前，由前營運副總經(jīng)理蔡力行雷厲風行的技術委員會?，F(xiàn)已轉(zhuǎn)調(diào)世界先進擔任總 經(jīng)理的蔡力行，成立幾個以晶圓製造流程為分類的委員會，譬如廠務、照相區(qū)、爐管 區(qū)等八個技術委員會。臺積電每個工廠的相關人員都加入相關委員會，先做好資訊交 流及溝通，大家共同討論出哪種機臺最好用，日後擴建新廠就採用大家公認最好的機 臺。



2.聰明複製（smart copy）複製主管（copy executive）



林錦富指出，臺積電是用central team（中央檔案）的概念來做smart copy（聰明複製）新廠。 也有所謂的copy executive（複製主管）來確保其它廠的人是否做到正確的copy（複製）。



臺積電內(nèi)部也有所謂的教戰(zhàn)手冊，只要工廠一建好，機器一搬進來，就會有教戰(zhàn)手冊 教新技術員很快就可以上機生產(chǎn)。機臺本身也有教戰(zhàn)手冊。由六吋、八吋、十二吋晶 圓，教戰(zhàn)手冊會提醒技術員上機時可能會碰到什麼困難，要預先避免犯錯?！敢戎?道何時會出問題？出問題要如何解決」，戴憲燐說。教戰(zhàn)手冊還教導要如何打洞？機 房如何設定？「等於是把既有經(jīng)驗紀錄與傳承下去，不會因為有人離開而讓經(jīng)驗中斷 」，林錦富說。



即使開股東會，也可做聰明複製。臺積電公關經(jīng)理曾晉皓指出，譬如股東大會該 如何辦？每個人要負責什麼事，都列入文件檔案中。同時，每年辦完股東會，公關部 門會再開檢討會，並將每年討論出應該改善的項目（譬如經(jīng)營團隊胸前所戴的花不要 選擇有花粉的，一直到今年乾脆不要戴上花朵）打入舊檔案中，讓舊工作手冊有更新 的機會?！改奶煳也辉诠玖耍@些資料還在」曾晉皓說，「這些東西就是科學方 法，只是你是否習慣這些方法」。



臺積電工業(yè)設計部經(jīng)理高萬中說，臺積電在累積知識上，可說是十年光陰一步一 腳印。他指出，臺積電一定要把最好的機器設備、材料以及製程紀錄成為可以共用的 know-how，並且要能把這套知識快速移植到新廠?！缸尶蛻粲X得把訂單放在臺積 電哪一個廠，都可以獲得同樣好的品質(zhì)」高萬中說?！溉澜缱詈玫慕ňA工廠的知識 ，都累積在我們的技術委員會的檔案中」高萬中說。



臺積電每個工廠都有一個技術整合的人，會把最好的技術與知識拿出去分享給技 術委 員會的所有成員。黃彥群指出，在臺積電的人事考核項目，能不能將自己的工作 經(jīng)驗紀錄、編碼、儲存，並與他人分享經(jīng)驗，是重要項目之一。



3.IT扮演重要角色



在儲存、分享方面，臺積電資訊科技部門人員扮演很重要的支援角色。財務出身、現(xiàn) 為臺積電資訊處副處長，負責財務、管理、物料等資訊科技支援的戴憲燐指出，在公 司內(nèi)部，每個部門的人都有他上、下游的客戶。所以即使他身在IT部門工作，也不要 太由技術者的角度來看事情，而是應該如何讓user用得很愉快。由於跟建廠有關的知 識可以儲存、擴散，臺積電三廠、四廠、五廠等自動化程度已超過95﹪，有的幾 乎已達到97﹪、98﹪左右?！缚梢宰詣踊妥詣踊?，林錦富說。



支援臺積電可以做好知識管理的一大工具是資訊科技。



臺積電資訊科技部門十分積極，會主動替客戶思考事情要如何完成。臺積電資訊科技 處所持的想法是：想盡辦法讓電腦做到電腦可以做的事情，讓人只做電腦無法取代的 判斷、決策的事。譬如值班人員不見得要鎮(zhèn)日守在自動化機器旁邊，但是當電腦網(wǎng)路 中斷，電腦會自動通知技術人員身上的呼叫器，呼叫器立即自動響起，通知值班人員 前往瞭解機器狀況?！窱T在臺積電已經(jīng)變成生活必需品，如果少了它，工作會變得沒 有效率」林錦富說。



4.實現(xiàn)虛擬工廠（Virtual Fab.）



資訊科技也積極讓整個臺積電製程透明化，讓客戶可以透過網(wǎng)際網(wǎng)路，將臺積電的工 廠當成自家後院的工廠。遠在歐、美的臺積電客戶（無晶圓廠的IC設計公司）可以透 過網(wǎng)際網(wǎng)路，直接連接臺積電在新竹的生產(chǎn)工廠，馬上即時了解他們向臺積電下單的 晶片在哪一個生產(chǎn)站，是否卡住不動，良率如何等?？蛻粢话l(fā)現(xiàn)他向臺積電下單生產(chǎn) 的晶片在某一個生產(chǎn)站很久，進度落後，就可打電話或透過電腦向新竹的臺積電詢問 ，也就是說，客戶隨時可以掌握他下單的貨號進度，任何一個客戶只要透過電腦直接 向臺積電敲訂單，臺積電得電腦系統(tǒng)就會自動確認、回覆客戶所訂的貨多久可以出貨 給他?？蛻粢部砂阉麑ε_積電的抱怨直接鍵入電腦，透過網(wǎng)際網(wǎng)路登錄至臺積電的電 腦資料庫，任誰也無法將這些資料殺掉。這種網(wǎng)際網(wǎng)路的及時與便利，讓遠在歐美的 客戶覺得臺積電在新竹的工廠就好像在自己家隔壁，不用自己設晶圓製造廠，讓臺積 電專業(yè)代工就好?！缸尶蛻粲X得用我們的工廠，服務更順暢，製程更透明」林坤喜說 。



林錦富指出，要累積到這種程度，不是一朝一夕。戴憲燐指出，IT絕對是做苦工，是 海底下的冰山，沒有人瞻養(yǎng)，要有出世、不求名利、把事情做好的想法。「我們先幫 客戶想到方案，解決客戶的問題，成為公司的競爭利器」戴憲燐說。



臺積電為保固知識，有一個非常安全的防範措施—每一份資料都各自存在兩個不 同建築 物的電腦內(nèi)，黃彥群指出，臺積電有形的智慧資本是專利、資料、客戶檔案、製程技 術、做事的方法以及營業(yè)秘密等。



臺積電行銷業(yè)務部門目前也積極在累積知識。



楊東疆指出，臺積電的業(yè)務與某客戶企業(yè)三個人洽公，這三個人各擔當什麼職務、他 們對未來市場走向看法如何，需要臺積電什麼協(xié)調(diào)等等，都需列入contact report。 在臺積電的客戶服務部，客戶的型號、問題，都可以在電腦中查詢到?！钢R累積很 重要，否則無法建立虛擬工廠」朱博湧說。



5.知識擴散



藉由討論、分享，將每一個人的工作經(jīng)驗以電腦編號儲存，使得臺積電的新人很快就 可以踏著前人的汗水前進。在臺積電，新人一進來都會指派一個資深員工帶，就像母 雞帶小雞。以工廠為例，通常較資深員工會花兩天的時間，告訴新進員工該如何使用 機器，並安排上課，同時新人也要花很多時間閱讀編碼儲存的知識。



6.知識更新



同時，「改善是永無止境的」方萬中說。每個月臺積電營運的最高主管（之前事前營 運副總經(jīng)理蔡力行以及現(xiàn)在的總經(jīng)理曾繁城）會定期與四個技術委員會溫習舊知與新 學。所以一個委員會每兩個月會與最高主管會面。會中，曾繁城會評估最近兩個月工 廠有何重大事情發(fā)生？如何避免再度發(fā)生？標準化作業(yè)進行狀況？有哪些事情當天會 議就要決議？其它副總經(jīng)理也會列席。方萬中指出，臺積電很多標準文件也會定期複 習與更新，製程更新就在委員會的定期召開中拍版定案。由於這種標準作業(yè)手冊，業(yè) 界流傳一句話：「臺積電採購是聽工程師的」。



7. 知識管理需要領導人的願力



張忠謀積極以三塊大石「願景、文化、策略」砌成臺積電文化，所有訪客都可以在臺 積電的接待處隨手拿到有關臺積電十誡的簡介。（十誡指的是臺積電的十大經(jīng)營理念 ）。張忠謀常常說：「一個公司沒有危機意識會很危險」，這股危機意識驅(qū)策張忠謀 邊抽雪茄、不斷思索如何帶領臺積電成為一個真正世界級的公司。



張忠謀一直相信，領袖最重要的任務是承載願景。



當領袖最重要的是他的個性、特質(zhì)、他的vision與他的堅持，以及別人要不要相信他 ，願不願意跟隨他。



世界級的公司需要好的文化—－誠信的文化。



好的文化可以使企業(yè)越挫越勇。世界級的公司也需要好的組織，在張忠謀心中，一個 組織要不斷創(chuàng)新，必須先成為一個學習型組織。臺積電之所以能不斷累積組織知識 ，並立即轉(zhuǎn)型成功，主因是張忠謀強勢導引臺積電人一定要熱愛學習，要臺積電成為 一個學習型組織。兩年前，臺積電在短短一年中由製造導向調(diào)整為客戶導向的企業(yè) ，最主要的原因是臺積電早已被張忠謀拉拔成一個學習型組織。



兩年前，臺積電美籍總經(jīng)理布魯克離職，在董事長張忠謀親自擔任總經(jīng)理期間，全力 帶領臺積電由過去製造導向轉(zhuǎn)型為顧客導向的企業(yè)。林坤喜指出，張忠謀花一年的時 間，就徹底將臺積電轉(zhuǎn)型成功。



所謂的顧客導向是「客戶要什麼，全公司都當一回事，想盡辦法去滿足客戶的需求 」林坤喜說。也就是客戶要什麼，不管是工廠或業(yè)務人員都會集體動起來。張忠謀一 接總經(jīng)理，就說要轉(zhuǎn)型成客戶導向。他以身作則，不斷拜訪客戶，與客戶討論並隨時 隨地告訴臺積電人：「顧客的價值最大」。



林坤喜說：「一個主管重視什麼東西，可以由他的談話、要求中體會出來」。楊東疆 也指出：「這裡最大的特點是主管會不斷給你挑戰(zhàn)，你要不斷走的很快，現(xiàn)在有很多 競爭者想進來」。



強勢、冷靜、嚴謹、熱愛學習的張忠謀塑造臺積電熱愛學習的企業(yè)文化，因為不學習 、一成不變、沒有進步就會被組織淘汰。曾主管過臺積電人事行政很長一段時間的黃 彥群指出，臺積電要用的一定比較活潑、樂觀、願意學習的人?！改銇恚壬想娔X測 試你的性向是否外向，是否愛交朋友」黃彥群說。同時也要看英文能力、談吐、回答 問題時能不能抓住重點。一個人很願意跟人接觸，就表示他很願意學習，如果他不願 意學習，表示她跟不上別人，可能會被進步中的組織所淘汰。



張忠謀一年前找來的新加坡籍的人事副總經(jīng)理李瑞華帶來了一套的人事考核制度—PMD （Performance Management and Development）（績效管理與發(fā)展）。這套制 度最讓臺積電人不安的是，過去主管績效評估的分布只要有1﹪的不好即可，現(xiàn)在要有 5﹪的不好；過去只要有5﹪的特優(yōu)，現(xiàn)在要有10﹪的特優(yōu)—也就突顯績效特優(yōu)與不好的人 。「每年把5﹪的人找出來，不是要把他弄掉，而是要幫助他、提昇他」李瑞華 說。但 此舉實施一年，已在臺積電引起反彈，「被打入那5﹪的人都離職了」一名離職者說 。一名旁觀者觀察，也許這就是張忠謀的震撼療法吧，用以提醒身處順境、獎金又多 的臺積電人不要變成公務人員，藉由這種新制度，把危機意識的基因植入每一個臺積 電人的血液中。因為公司每年都會挑出5﹪表現(xiàn)不好的人。



嚴謹?shù)奈幕?、嚴格的制度使得沒有打卡等嚴格瑣碎管理的臺積電，內(nèi)部卻自然有一種 自己不努力工作、學習就會被淘汰的企業(yè)文化。臺積電人事部下就有一個學習發(fā)展部 ，不斷為臺積電人安排各種訓練課程。黃彥群指出，每一個新進人員一進臺積電，學 習發(fā)展部就會先讓他了解他要做什麼事情，等他能把事情做好之後，公司再安排他進 修。李瑞華指出，九八年臺積電就舉辦了八百個訓練課程，參加課程的人次高達三萬 五千個，訓練人時有二十三萬個人時。在新竹科學園區(qū)的臺積電大樓中，內(nèi)有一個樓 層就是臺積電專屬的訓練中心。五月幾日這天晚上七點，各種課程正如火如荼地進行 著。這天，有交通大學管理科學研究所教授朱博湧為臺積電、世界先進、宏碁三家公 司聯(lián)合設計的科技產(chǎn)業(yè)分析班，這個班上課時間長達三年，每一周有一個晚上要上三 小時，每隔半個月有一個禮拜六在交大上白天的課。這天，臺積電一個個可能是博士 、碩士的員工，在忙完一天的工作，有人甚至看得出工作勞累的頭髮稀疏，仍然前來 上課，上完課有的又回去加班。「臺積電有非常強的文化，非常強的領導者」負責設 計這個課程的朱博湧說。「在臺積電加班，沒人報加班費」一名離開臺積電者說。他 打算再回到他離開三年的臺積電，他還是喜歡臺積電的企業(yè)文化。目前他所任職的半 導體公司，由於不景氣，公司還在虧損中，人員加個班都要報加班費，而且還不能罵 ，主管罵人，屬下立即辭職。



臺積電的工廠作業(yè)員也有學習再進修的機會。臺積電的作業(yè)員下班後到竹北的明新技 術學院上課。為了方便他們?nèi)ブ癖边M修，公司會指派九人座小巴士送作業(yè)員去上課 。臺積電的工程師也有碩士學分班可以進修。譬如臺積電與英國的Lister有碩士學分 班的合作方案，一年有兩個禮拜去英國上課。有的臺積電人還是自己通勤到臺大上課 。戴＊＊就是一個例子，四十幾歲的他，大學學的是財會，現(xiàn)在轉(zhuǎn)到臺積電的資訊部 門，正在設計整個財務、會計、行政電腦系統(tǒng)，為了更快進入資訊科技系統(tǒng)的世界 ，每個星期有兩天到臺大上課。相對照之下，臺積電人人作風剽悍，不怕衝突文化 。一名教授形容每週三張忠謀召開副總會議時，二廠決策草木皆兵。董事長開會時 「很酷」；臺積電各廠內(nèi)的會議，也有開會大小聲的。一名離職臺積電人當初就是受 不了老是開會時與主管吵架而離職，如今卻十分懷念這種對事不對人的文化。



臺積電人的學習還延伸到企業(yè)外，出身財務的戴＊＊還利用下班時間到臺大上有關資 訊系統(tǒng)方面的課程，有很多人就近到交大上課。



張忠謀一向強調(diào)臺積電要成為世界級的企業(yè)，因此臺積電人尤其熱衷學習外語。在臺 積電的訓練教室外的公佈欄上，張貼著英文、日語班的招生簡章；臺積電的新任人事 副總經(jīng)理李瑞華指出，他目前也在安排一連串的高階管理班，請世界級的講師到臺積 電演講，六月份就要請新加坡國立大學一位教授講「孫子兵法」?！杆械娜硕荚趯W 習，學習變成不可避免，組織與人一定要跟著成長」楊東疆說。林錦富說：「人才要 不斷教育訓練，讓他覺得工作愉快，有前景」。在臺積電，每個人都深深有危機意識 ?！腹驹诔砷L，你不能成長，會使你的存在成為公司的trouble（麻煩）」黃彥群說。



一個公司不能光靠待遇留住人才，黃彥群指出，「最重要的還是讓他有學習發(fā)展的機 會，他才會願意留下來，否則他一直在折舊，待不久的」。