家族式經營真的很糟糕嗎？

中國私營企業(yè)的家族式經營常常遭人詬病，并被認為是許多私營企業(yè)夭折或后繼乏力的原因。家族式管理真的這么糟糕嗎？一個基本的事實是，世界各地最成功的華人企業(yè)中，許多都是家族式經營的。如果你對臺灣、東南亞等地區(qū)的華人企業(yè)不是很熟悉的話，只要看看香港的企業(yè)你就會同意我的說法。
這里有幾個數字：

1. 東亞各國及地區(qū)最大的15個家族控制的公司的市價總值，占其國內和地區(qū)生產總值的百分比為：香港84.2%，馬來西亞76.2%，新加坡48.3%，菲律賓46.7%，泰國39.3%，印尼21.5%
2. 43%的歐洲企業(yè)是家族企業(yè)。（摘自《羊城晚報》2001年6月14日C1版《家族企業(yè)爭寵資本市場》，北青）
3. 世界聞名的德國汽車公司——寶馬，也是一家族企業(yè)，由母親約翰娜.昆特和她的兩個孩子——女兒蘇珊娜和兒子斯蒂芬掌管，昆特一家掌握著寶馬公司一半的股份

家族式經營誠然有其狹隘性，這在過去幾年里已被反復討論過，這里我想談談家族式經營的一些優(yōu)點，例如——
1．企業(yè)所有者和經營者的高度統(tǒng)一，造就全心全意的企業(yè)家
許多投資者在購買股票時，不愿意買那些股權太分散，沒有大股東的公司股票。因為沒有大股東，意味著企業(yè)所有者和經營者完全分離，沒有股東會很用心地關注公司的經營，造成另一種形式的大鍋飯。相反地，如果企業(yè)的老板或大股東親身參與企業(yè)的經營，他們的切身利益與企業(yè)命運息息相關，使他們成為全心全意的經理人。
2．利于減少短期行為
當全社會的道德水平還不是很高，法制建設還不是很健全的時候，公司的某些雇員為了一己私利或短期利益而損害公司的長遠利益的行為很難杜絕。當這種情況發(fā)生在公司高層管理人員身上時，對公司的影響可以是致命的。家族式經營可以大大地減少這種危險。
3．減少對高層管理人員的監(jiān)督成本
雖然，透過完善的監(jiān)督和獎懲機制，可以有效地抑制外聘的經理人的短期行為，但這種監(jiān)督本身需要耗費很大的精力和成本。監(jiān)督不足，達不到效果；監(jiān)督得太緊，在一種互相猜忌的氣氛中，經營者的許多精力被內耗掉了。
在褒揚家族式管理的同時，我們也不應回避其局限性。這里介紹幾條遏制家族式經營局限性的方法。
1．家族管理人員應不斷地實現自我提升
家族管理人員雖然有足夠的動機管好企業(yè)，但與職業(yè)經理人相比，他們對管理方法未必有很系統(tǒng)、很全面的認識。在現階段的中國，很多私營企業(yè)家存在學歷偏低的問題。因而，不斷地通過學習提升自己的理論水平、管理知識，是家族式經營成功的一個前提。
2．對家族人員要量才而用，賞罰分明
家族中的成員能力和潛質必然有別，應量才而用，而不是以親疏來排列職位。在適當時，對有過錯的家族管理人員施以嚴厲的懲罰很有必要——其一是為了對家族管理成員起殺一儆百的作用，其二是讓公司的外來員工看到你的公正的作風，收籠絡人心之功。
3．要搞好家族式經營，不但要善于管企業(yè)，也要善于治家
試想，如果一私營企業(yè)家的妻舅在企業(yè)任職，因失職或無能給公司造成損失，此時，能不能堅決地把他撤職，與其說是企業(yè)管理的問題，不如說是處理家庭內部矛盾的問題。所以，如果你在家庭中沒有權威性和公正性，就搞不好家族式經營。
4．對后代的教育要比普通家庭更嚴格
子女通常是家族式管理的主要支柱和接班人。家族式管理能否延續(xù)，很大程度上依賴于能否培養(yǎng)出出色的子女。通常，由于企業(yè)家的家庭條件比較富裕，比普通家庭更容易對子女過分溺愛。如果想讓子女成材，必須讓其在較一般家庭更艱苦的物質條件下成長。在早期教育階段，對他們的人格教育較之知識教育更重要。
5．家族管理人員與職業(yè)經理人的有機結合
沒有中型以上的私營公司能完全依靠家族成員進行管理。吸引和保有一些對公司有重要作用的外聘人員（包括管理人員和技術人員）非常重要。除了贈股、參股等手段以外，企業(yè)主可與之建立私人友誼，要籠絡的不光是雇員本人，還包括其家屬，讓他們與企業(yè)主有同舟共濟之心。

（原刊于《羊城晚報》）

員工持股不是“救必應”——推行員工持股，須謀而后動（一）

一私營老板，投資二百萬元開一廣告公司。他知道某大廣告公司的副老總有才華兼有客戶。便以高薪及百分之二十的干股把他撬來做總經理。果然，一年下來，公司的毛收入已經突破一千萬元。但一算賬，公司居然沒有錢賺。老板很奇怪，派人明查暗訪，終于發(fā)現公司的總經理以索取回扣、虛報業(yè)務回扣、虛增成本等方式，貪污了公司近三百萬元。

人性的弱點之一，就是不容易知足，在上述例子中，老板認為，一分錢不要給了總經理百分之二十的股份，他應該知足了，應該感恩圖報了，但總經理卻覺得，公司的業(yè)務都是我拉回來的，都是我做出來的，憑什么你老板拿百分之八十，我只拿百分之二十？

此外，員工持股還存在很多其他的問題和難點，如，許多公司的財務不透明，有幾本帳，除了極個別核心人員之外，沒人知道公司真實的財務狀況。公司賺了多少錢員工無法知道，而公司正式公布的財務報告，許多員工都會認為水分太大，不足為信。參了股的員工常常懷疑自己應得的分紅沒有拿到，誰會愿意參股呢？許多公司財務不透明的這種狀況不太可能在短期內得到實質性的改善，所以它還將長期成為推行員工持股的一個障礙。

所以說，推行員工持股遠遠不是“一股就靈”那么簡單。不過，雖然存在各種問題，但員工持股帶來的好處也是實實在在的：

首先是激勵員工，讓員工以主人翁的態(tài)度，而不是以打工仔的態(tài)度為公司服務。尤其是中小型企業(yè)，沒有員工持股是很難吸引到高層次人才的。

其次是減低經營風險，減少固定開支
微軟公司（Microsoft）也推行全員持股，每年，每位員工根據級別高低，可以獲得數量不等的股票認購權，如果公司業(yè)績上升，通常股價也上升，員工可以按一年前的股價認購股票，以當前的價格把股票賣出，從而賺取差價。如果公司業(yè)績停滯不前，股票跌價，即現在的股價比一年前的還低，則員工會放棄認股權。因為微軟公司的股價在過去十多年里猛漲了許多倍，所以有很多微軟公司的員工都成了百萬富翁。但許多外人不知道的是，微軟公司的工資水平在同行業(yè)里是偏低的。優(yōu)秀人才是希望能通過股票認購權賺取股票差價，才愿意接受較低工資到微軟公司來的。

這樣做對微軟的好處在于，可以減少公司的工資成本，尤其在公司業(yè)績不佳的時候，把公司的開支維持在一個低水平，保持公司的競爭力。

還有就是作為一種延期支付的福利，增加員工跳槽的機會成本，降低員工的流動性

有的公司對員工持股有一些附加條件，諸如，離開公司時，須把股票交還或返賣給公司，或規(guī)定認股權要在公司服務滿若干年（如三年、五年等）以后才能行使。

應該說，規(guī)定離開公司時要交還的股票不是真正意義上的股票。既是股票，股東就應該有處置權。公司這樣做的初衷是：增加員工辭職的機會成本，讓員工安心工作。但采用這類附加條件的公司要注意，這樣做可能不合法，可能會有離職員工起訴公司，認為公司無權收回他們手里的股票。

規(guī)定員工要在公司服務滿若干年（如三年、五年等）以后才能行使認股權是很多公司采用的辦法。如果是上市公司，員工盯著一年年上漲的股票，就等于看著自己的錢包一天天鼓起來。但這些錢一定要等服務年限滿了之后才能拿到，所以輕易不敢辭職。如果不是上市公司，則可以用分紅代替股票價差作為激勵。例如，規(guī)定在公司服務滿五年之后才能行使認股權，在行使認股權之后，可以補領過去五年的分紅。如果員工在不滿五年的時候辭職，等于這幾年只拿到固定工資，分紅都沒有了。

實行這種做法的公司必須有良好的形象和信譽，否則員工會懷疑幾年之后公司都不知道存不存在了，找誰去兌現分紅？對員工的“捆綁期”的長短取決于多個因素，包括當地的就業(yè)習慣，員工對公司的信任度、認同度和倚賴程度等。

（未完，下期再續(xù)）

（原刊于《羊城晚報》）

推行員工持股，須謀而后動（二）

上期談了員工持股的好處和局限，本期談談員工持股的一些常見操作方法。既然員工持股的好處顯而易見，問題和難點也實實在在，我的忠告就是，謀而后動，仔細規(guī)劃。

1．在推行員工持股前，應先進行摸底調查
摸底調查的目的在于了解雇員對員工持股制度的真實想法，并了解員工的經濟承受能力。這類調查最好委托專家或獨立的咨詢公司進行，如果公司自己進行這類調查的話，常常不能了解員工的真實想法。公司也許只是先做調研，并沒有下決心一定要推行員工持股，但員工可能認為老板已經鐵了心了，現在只不過是在做“忠誠度調查”。邏輯很簡單：你對公司有信心嗎？如果有，你應該樂意參股；如果對公司沒有信心，那么你離滾蛋也不遠了。因而，有些不愿意出錢購買公司股票的人會表面上表態(tài)歡迎員工持股計劃，暗地里卻開始為自己準備后路——準備辭職跳槽、把公司的商業(yè)機密拷貝回家等等。有些公司征求雇員對員工持股計劃的意見，結果是搞得人心惶惶。

2．要對各個崗位的重要性進行分析，認股權的多少應該和該崗位的重要性成正比。要知道，讓下層員工普遍持股也是一種大鍋飯。即使全員持股，攤到每個下層員工那里的股票其實是很少的。如果是中小企業(yè)，每個普通員工的持股量大概是千分之一到萬分之一，如果是大型企業(yè)的話，這個比例就更小了，絕大多數的普通員工心里都明白，他一個人干多干少，干好干壞，不會對公司的整體業(yè)績有實質性的影響（事實也確是這樣），所以，全員持股有時候只是另一種形式的大鍋飯，起不到激勵員工的作用。

3．持股計劃必須兼顧各方面的利益，要有實施細則。

4．為以后優(yōu)秀新員工的加入預留空間，不能把可以分的股票都分完了，再來新人就沒份了，也不能把老板自己的控股權削弱得太厲害。

5．對于持股員工辭職要有妥善的善后方法——要不要收回辭職員工的股票，如果收回的話，以什么方式收回。

6．員工持股不能取代規(guī)章制度，不能取代日常的有效管理。員工不可能因為持有了公司的股票馬上變得忠心耿耿，不需要監(jiān)督就會自覺替公司賣命。

7．以什么方式讓員工監(jiān)督公司的財務狀況，讓持股員工覺得放心，同時有不會泄露公司的商業(yè)機密。

最后介紹一些推行員工持股的常見方式。

硬性規(guī)定員工必須出錢購買本公司股票
我不提倡這種做法。如果公司經營狀況和各方面的條件都很好，不須硬性規(guī)定，員工都會自愿購買股票。如果公司經營狀況不佳，會讓人覺得這是毫無保障的硬性集資，只會嚇跑優(yōu)秀的員工和求職者。

把一部分工資強制購買公司股票
這與第一條——硬性規(guī)定必須購買大同小異，不同之處在于上一種方法是赤裸裸地向員工要錢，而這種方法則比較隱晦。除非公司的盈利狀況和聲譽極佳，否則，也有變相壓低工資之嫌，在員工中造成抵觸情緒。

員工自愿出資購買股票
雖說是“自愿”，但員工常常還是會感到一股逼迫你買的壓力，因為員工會私底下認為這是對員工忠誠度的考驗，不買或者買的少的人以后在公司前途堪虞。當然，如果公司有較大的機會上市的話，員工會對公司的股票趨之若鶩。

干股
員工不需要掏錢，由公司贈送股份給員工。通常獲得干股的員工是公司的一個或幾個核心員工，要么是技術骨干，要么是管理骨干。他們獲贈干股，可認為是他們以自己的技術獲管理經驗入股。干股不限于送給內部員工，有時也會送給一個外部機構，以便結成戰(zhàn)略合作伙伴。
值得注意的是，獲得干股的員工，因為他們本身在經濟上沒有任何付出（以專利技術入股的除外），所以他們對公司的責任感通常比不上用現金入股的員工。

期權
強制員工購買股票顯得太霸道，送干股又太慷慨，一個折衷就是期權——就是給與員工在一定時間內，按一定的價格購買一定數量的股票的權力。你可以買，也可以不買；可以全買，也可以稍買一點；可以早點買，也可以遲些才買。這可能是最流行的員工持股方式。

（原刊于《羊城晚報》）

持股員工離開公司怎么辦？（上）

企業(yè)里人事的更替，員工的來來去去是無可避免的，即便是最有向心力的企業(yè)也免不了有員工會離職。當越來越多的企業(yè)以員工持股來增加企業(yè)的凝聚力時，這些企業(yè)都面臨一個問題：當持股員工離開公司了，員工手上持有的股份怎么處理？

如果不作任何處理，讓員工離開的時候把股份自由帶走，會產生許多后遺癥。首先，在員工持股計劃里，股份往往是作為一種福利或權利，以優(yōu)惠價格賣給員工，甚至是免費送給員工，如果員工拿了股份就走，等于享受了公司的權利，卻沒有履行為公司服務的義務。如果員工是在股份制之后十年才離開還好說，如果是拿到股份后立馬就走人，對其他仍留在公司的員工是很不公平的。另外，公司還需要通過員工持股來吸引和留住新員工，如果老員工都帶著股份離開，那么公司內可供再分配的股份將越來越少，無法拿出股份分配給新員工。又或者大股東的股份被過分稀釋，從而喪失了控股權。

能不能硬性規(guī)定，員工離開公司時，其持有的股票必須交還給公司？這種看似簡單的做法實際上并不可取。這條規(guī)定令員工持股的魅力大部喪失。既然公司可以予取予奪，員工持股便只是一種形式，員工股東的利益毫無保障，員工持股對員工也就失去了吸引力。而且這種做法得不到法律保護，員工持有的股票是員工的合法財產，公司無權隨意剝奪，如有員工起訴，可能引起法律訴訟。

在處理離職員工所持股份的問題上，上市公司和非上市公司在手法上會有很大區(qū)別，因為上市公司股份的流通、轉讓等有更嚴格的法規(guī)監(jiān)管。本欄目既名為“中小企業(yè)謀略”，考慮到我國絕大部分的中小企業(yè)還是非上市公司，所以在此著重討論非上市公司的對策。

比較可行的辦法是贖買，在員工購股時公司與員工簽下合同，若員工離開，公司有權以某個價格回購員工手上的股份。這里的關鍵是回購的價格怎么定。一種方案是按員工購股時的原價售還給公司。如果公司每年都有高額現金分紅的話，這種做法有其合理性。因為員工雖然在離職時按原價把股票賣回給公司，但在他為公司服務的時期里，享受了高額分紅。

如果員工購股后，公司業(yè)績低迷，資產出現負增長，此時，若能以原價把股份售還給公司，員工自然慶幸，但公司在經營困難的情況下還要高價回購股份無異于雪上加霜，甚至會產生雪崩效應——員工因對公司前程缺乏信心，更怕自己購股的錢打了水漂，都想趁早取回購股款，于是紛紛辭職以便把股票返售給公司。 

員工購股后，也可能公司業(yè)績、利潤、資產等大幅上漲，但公司的政策是不分紅，把利潤都用于經營擴張。此時，員工雖然沒拿到分紅，但手上股票的實際上已大大增值。如果員工離開時被迫以原價把股票售還給公司，顯然是公司剝奪了員工的權利。不要以為公司賺了員工便宜就是對公司有利，這會使其他員工看到公司的員工持股方案都是騙人的，從來不分紅，走的時候就把你的股份奪回去，這樣員工持股計劃就形同虛設了。此外，這種做法也不受法律保護，被低價購回股份的員工可能起訴公司，要求公司為其股票付出合理的價錢。

（未完待續(xù)）

（原刊于《羊城晚報》）

持股員工離開公司怎么辦？（下）

上期講到，當持股員工離開公司時，非上市公司可以通過贖買的方法收回離職員工手里的股份。但贖買價格怎么定需要深思熟慮，按員工購股時的原價贖買并非最佳的辦法。對于非上市公司，回購離職員工手上的股份時，有幾種股票定價方法可供參考。如果公司承諾每年高額現金分紅，用原價回購股份的做法是可行的。否則，可以采用凈資產法或市盈率法。

所謂凈資產法，就是在推行員工持股計劃時，以每股的凈資產值作為股票轉讓價格，并在公司章程，或者是在與員工簽訂的購股合同里規(guī)定，當員工離開公司時，公司有權以員工離職時公司股票的每股凈資產值作價，回購員工手里的股份。這樣，持股員工的個人財產與公司凈資產掛鉤，如果公司業(yè)績好，每股凈資產也會水漲船高，員工的辛勤勞動獲得回報。即便員工離職時把股票賣回給公司，員工也因每股凈資產值的增加而獲利，公司也可避免股份流失，較好地平衡了公司和離職員工雙方面的利益。這種做法也有缺點——股票的價值是由其盈利能力，而不是凈資產值決定的，從這個角度講，市盈率法比凈資產法更合理。

所謂市盈率法，就是回購股票時，以上一財務年度每股盈利的若干倍作為回購價格。例如，如果公司去年每股利潤為五角，合同上規(guī)定公司可以八倍市盈率回購股票，回購價就是每股四元。這種股票估價方式有其合理性，事實上許多風險投資基金和其他一、二級市場的股票投資者都是以這種方式評估股票價值的，但是，用在員工持股的回購上，仍有若干缺陷。

首先，如果公司當年的利潤為零或者負數，則無法用市盈率法估算股票價格。你總不能因為當年虧損就說股票的價值為零吧？第二個缺陷是，如果公司去年盈利狀況甚佳，但預測明年因為經濟周期性衰退或別的原因，業(yè)績會大幅滑落，利潤會降至接近零，此時，員工為了防止自己的投資出現危險，可能大量離職并趁業(yè)績好把股票賣回給公司。所以這種方法使員工喪失了與公司同舟共濟的精神。還有極個別情況是，持有公司大量股票的高層職業(yè)經理人，通過對公司的會計制度進行技術處理，把前后幾年的利潤挪到本會計年度，使本年度的會計賬目上出現超額利潤，趁機把股票高價賣回給公司并辭職。這將給公司帶來重大損害。簡而言之，市盈率法雖然常常比凈資產法更合理，但在員工持股的回購問題上可操作性較差。如果真要采用市盈率法，可以考慮采用以往幾年的平均市盈率（而不是一年的市盈率）來給股票作價。

如何處理離職員工手上的股票，以上幾種方式各有利弊，可根據各公司的實際情況斟酌使用。最后以一個實例結束本文。有一家公司在改制的時候，積存了一大筆未分配利潤，打算把它轉化為股份，免費分給員工。在征詢我的意見時，我便明確提出免費派股有很多隱患，有的員工可能拿了股票就走人。更好的辦法是先讓員工掏錢參股，并有權分享留存的未分配利潤。這些未分配利潤也不能一下子分完，應在多個財政年度里逐次通過分紅還富于民。如果員工離開公司，將無法分享剩余的未分配利潤，離開得越早，損失越大。

（原刊于《羊城晚報》）

大公司病之扯皮癥

大公司有大公司的優(yōu)勢，但也有劣勢——就是容易患上大公司病。大公司病不一定大公司才會得，中小企業(yè)也會得，視乎你怎樣界定大公司。對于一個管理萬人企業(yè)輕車熟路的經理來說，幾千人的或許只能算小企業(yè)。但對于一個在幾年間，從只有幾名員工迅速膨脹到擁有上百甚至幾百名員工的企業(yè)主來說，幾百人的公司已算是大企業(yè)了。

大公司病當中有一種叫扯皮癥——一個事情解決不了，或者做砸了，追究責任時卻誰都推說不關自己的事，而且誰都說得滿有點道理，到頭來還是不知道該是誰的責任。

當一家公司從寥寥幾個人壯大到十幾人的時候，老板就開始把公司分為若干個不同的部門，每個部門任命一個部門經理；當公司壯大到上百人的時候，老板往往會進一步把原來的公司升格為“集團公司”，原來的各個部門分別升格為分公司，部門經理改稱分公司經理。分公司也是個公司，雖然只有十幾個人。既然是公司，就得有部門。于是分公司經理們又把手下的十幾個人劃分成若干個部門，每個部門再任命部門經理。

某民營企業(yè)，老板是從一家居裝修包工頭成長起來的。逐漸成為一個擁有二三十人的裝修公司。隨著裝修公司的壯大，從單純的家居裝修發(fā)展到承接寫字樓裝修和整棟住宅的整體裝修工程，除了擁有業(yè)務部、工程隊之外，還有空調安裝隊、裝修設計人員等等。于是，老板順理成章地把原來的裝修公司升格為集團公司，下轄業(yè)務公司、裝修公司、空調公司和裝修設計公司。業(yè)務公司是由原先的業(yè)務部改組成的，主管承攬業(yè)務，但不負責具體的裝修施工—那是裝修公司的職責?？照{公司和裝修設計公司也各司其職，一個項目常常要由四個分公司合作完成。

有一次，公司給一幢豪華別墅裝修，從設計、內部裝飾到安裝中央空調全攬。但當工程完成進行驗收時，客戶大發(fā)雷霆。原因是客戶的豪華套房在別墅的頂層，比較靠近中央空調主機的位置，而中央空調的噪音偏大，本來應該是整幢別墅最舒適的房間變得嘈雜不堪。

集團公司老板要追究責任?？照{公司說，中央空調肯定有個噪音影響范圍，裝修公司應該有隔音措施。

裝修公司說，我們是按照設計公司的圖紙施工的，有問題該找他們。

設計公司說，我們本來是做了隔音設計的，是裝修公司在施工時打了折扣，達不到隔音標準；還有，設計方案中對空調主機的噪音也有規(guī)定，現在主機的噪音也超標。

裝修公司不服：我們給這單工程打的預算是四百萬，但業(yè)務公司說只能給我二百五十萬，用料的時候不打點折扣怎么辦？

空調公司也有話說：我報的預算也沒給足呀，只好用臺便宜點的主機啦。便宜貨自然會吵一點了。

業(yè)務公司也愁眉苦臉：客戶給多少錢是有賬可查的，各個分公司報成本的時候卻都是獅子大張口，要是都滿足他們的要求，收貴一倍都不夠。現在競爭這么激烈，漫天要價等于是主動申請倒閉。你說，我不砍他們的預算怎么辦？

面對這一大堆振振有辭的爭辯，老板也感到彷徨起來。這只是大公司病之扯皮癥的其中一個病例。那么，有什么辦法可以治扯皮癥呢，請關注下期。

（待續(xù)）

（原刊于《羊城晚報》）

跨部門團隊——治公司“扯皮癥”的一劑藥方

上期談到，有一種大公司病叫“扯皮癥”，指各個部門之間互相推諉責任，追究起來好像誰都有錯，但推諉起來又好像誰都有道理，最后連老板都搞不清楚究竟應該追究誰的責任。本期介紹治療扯皮癥的一種方法——跨部門團隊。

美國有一家稱為“夢家園”的裝修公司，主要部門包括業(yè)務部、設計部、工程部和質量監(jiān)督部。我國也有很多類似的裝修公司，他們的業(yè)務流程往往是先由業(yè)務部去攬活兒，等單接下來了，由設計部設計，再交由工程部施工，最后讓質量監(jiān)督部監(jiān)督并驗收。但就像我們上期所談及的那所裝修集團公司那樣，在這樣的工作流程之下，每個部門只負責跟自己有關的那塊業(yè)務，一旦出現一些跨越兩個部門以上的責任（事實上，這種情況經常發(fā)生），各部門之間便難免出現扯皮。所以“夢家園”采用的是另外一種運作方式——跨部門團隊負責制。

“夢家園”從業(yè)務部、設計部、裝修工程部和質量監(jiān)督部各抽調一名骨干（副經理或高級主管）組成一個業(yè)務團隊。公司接攬的每一單工程，或工程的某一個階段，都不是由某個部門去負責，而是由“業(yè)務團隊”負責。從最初洽談用戶到最后的工程驗收，業(yè)務團隊全程參與，全面負責。自始至終直接與客戶打交道、直接制訂施工方案、直接管理施工過程。因為團隊里的成員本身就是各個部門的高級管理人員，對自己所屬部門的業(yè)務非常熟悉，也有能力和威信讓自己部門的其他員工依照業(yè)務團隊的指示去操作。

在“夢家園”，這樣的團隊共有六個，在不同的工程中輪番上陣。團隊成員有雙重身份，他們既是部門的成員，參與部門的日常管理工作，同時也是業(yè)務團隊的成員?！皦艏覉@”的激勵機制保證了業(yè)務團隊在工作過程中維護團隊利益優(yōu)先于部門利益。雖然各個部門年終也會根據部門業(yè)績分紅，但如果某個團隊成功地獲得了合同并且因出色地履行合同而獲得客戶表揚的話，團隊里每個成員獲得的回報會更直接、更可觀——包括數量可觀的獎金、在“員工表現評定”中獲得優(yōu)異評分等等。而一旦遭到客戶投訴，公司不是去追究哪個部門的責任，也不追究個別團隊成員的責任，而是所有團隊成員無差別地統(tǒng)統(tǒng)受罰。所以，團隊成員會拋開部門的山頭主義，同心協(xié)力地把項目做好。

此外，業(yè)務團隊并沒有隊長，原則上每個隊員都是平等的。因為：第一，如果指定了隊長，而這隊長必然是某一個部門的成員，這就可能引起來自其他部門的成員的不滿。第二，如果有隊長，普通隊員就會傾向于把責任推諉到隊長身上。這兩種情況都會影響到團隊的和諧合作。

在公司擴張的過程中，隨著部門設置越來越多，部門之間的職能越來越清晰、越來越壁壘分明，雖然有利于公司管理正規(guī)化，但也會因為各個部門利益的不一致，產生部門本位主義，所謂“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”?？绮块T團隊旨在打破部門之間的隔閡和界限，讓大企業(yè)“大中有小”，重溫小企業(yè)那種靈活、高效與和諧。

（原刊于《羊城晚報》）

制度的荒謬

企業(yè)制度的建立是一個很時髦的話題。人們漸漸相信，制度是企業(yè)生存和發(fā)展的基本保障。當國家在強調法治的時候，企業(yè)也在提倡要讓制度管人，而不是人管人。這種觀念原則上是正確的，但也要提防另一個極端——制度萬能論。一旦制度被奉若神明，或被無節(jié)制地濫用，將會成為企業(yè)成長的阻力而不是動力。從本期開始，本版將每周一次進行專題連載，介紹企業(yè)制度和企業(yè)文化對管理的影響。

有一家藥品經銷公司，新經理上任后，發(fā)現員工在辦公室的工作效率低下，有人在煲電話粥，有人在看報紙，有人在打情罵俏。借著新官上任的三把火，經理決心在短期內徹底整改。于是，頒布了嚴格的辦公室管理條例，包括：工作時間之內不得做與工作無關的事情，不得閑談，不得打私人電話，不得吃零食，不得看報紙、雜志等。

新條例頒布后沒過幾天，公司內已是反對聲彌漫，包括公司的許多業(yè)務骨干也帶頭抗議，有的理由還很充分。一位銷售代表說，不錯，我是經常煲電話粥，在電話里講了許多仿佛跟業(yè)務沒關系的事情，但電話那頭是我們的客戶，跟客戶是要聯絡感情的，百分之九十的時間拉家常，百分之十的時間談業(yè)務是完全正常的。難道經理大人一直生活在真空中，連中國這點社交常識都不懂嗎？

另外一名業(yè)務員說，不準看報紙？但是，報紙、雜志上有很多跟公司業(yè)務有關的信息呀，我去年好幾筆業(yè)務就是通過捕捉報紙上的信息做成的。在公司的會議上，有人提出，既要鼓勵通過傳媒獵取業(yè)務信息，也應禁止在上班時間閱讀娛樂性刊物，所以建議限制所看的報紙，應列出哪些刊物是新聞性的，哪些是娛樂性的，只準看新聞性的刊物。但馬上又有人反駁，即便是新聞性的報紙，也有很多娛樂性的內容，所以不光要對刊物的種類進行限制，也應該限制所看的內容，比方說只準看財經版。

話音未落，反對聲又起。除了財經版，其他版也會有很多有用的信息，國內新聞版不必說，國際版上就經?？吹疥P于跨國藥業(yè)公司的動向，對我們藥品經銷是很重要的信息。甚至娛樂版，講到某些著名藝人的美容藥方，可以產生很多商機。另外有人建議，既然很難限定哪些版該看，哪些不該看，不如限定只準業(yè)務員看報紙，其他員工不準看。但即刻又有人反對說，關心公司的發(fā)展，為公司獻計獻策是每個員工的義務和本分，如果不準業(yè)務員以外的員工看報紙，是不是說其他員工就不用關心公司的發(fā)展了？

面對不休的爭論，經理無法否認看報紙確實可以得到一些重要的業(yè)務信息，但明擺著，大部分人看報紙不是為了工作，大部分的報紙內容也與公司業(yè)務無關。最后，經理決定，專門增設一個職位——剪報人。公司每天訂閱的報紙，由剪報人先看，把認為有用的信息剪下來，再給公司員工傳閱。不過，新制度實施后并沒有平息關于該不該看報紙的爭論，有的人認為這個剪報人根本無法判斷什么信息是有用的信息，什么是無用信息。一名業(yè)務經理舉了一個例子，有一篇文章講到鯊魚的數量減少，生存受到威脅，這篇文章沒有被剪報人選中，但這篇文章對公司的業(yè)務其實有重要含義。因為公司代理的一種藥品是以鯊魚為主要原料的，鯊魚數量的減少意味著這種藥品的價格將上升。

關于報紙的爭執(zhí)還沒有平息，經理很快就發(fā)現剪報人剪下來的東西基本上沒人看——大家都改成上網了，現在基本上各大報紙都有自己的網站，還有其他專門提供新聞的所謂門戶網站，所以其實根本不用看報紙。令經理格外惱火的是，他還不能禁止員工上網，因為與很多客戶都是通過電子郵件聯絡，有的客戶甚至直接通過互聯網下訂單?？磥碇荒茉O法限制員工上網瀏覽的內容了。

好在經理本身也具備一些關于電腦和互聯網的知識，知道可以通過在公司設立中央防火墻，封鎖一批網站來限制員工上網瀏覽的內容。但當該公司費了不少金錢和精力，安裝好防火墻之后，卻發(fā)現員工可以通過一種叫代理服務器的方法繞開公司的防火墻，依舊可隨意瀏覽所有網上的內容。好在這時候經理又知道了有一種最新的“電腦監(jiān)工軟件”，象密探一樣，可以監(jiān)視員工在電腦上的所有操作過程。不過這種新軟件價格昂貴，經理交待公司里的電腦工程師去買盜版軟件，但電腦工程師卻拒絕購買盜版軟件，并對經理說：這樣做是犯法的，我個人也可能要負上法律責任，要買盜版軟件你自己去買。其實這家公司正在使用的其他許多軟件也是盜版的，該工程師也親自去買過盜版軟件，但他對公司安裝這種密探軟件非常不滿，所以才拒絕。經理無奈，只能花一大筆錢買來正版軟件。

與此同時，經理為了整治在上班時間打私人電話的問題，也花了不少心思。他先是要求員工作電話紀錄，接聽的電話是誰打來的，打出去的電話是打給誰，號碼多少，打了多少分鐘統(tǒng)統(tǒng)要紀錄在案。但很快發(fā)現，這樣做成效不大。在作電話紀錄時，很多人故意漏填、錯填。于是，經理又使出第二招——打印電話清單，把電話清單與員工的電話紀錄作對照。但麻煩又來了，因為公司采用的是中繼線和小總機，所以電話清單只能列出從公司打出過哪些電話，卻很難核實具體某個電話是哪一位員工打的。

半途而廢不符合我們這位經理的性格。絞盡腦汁之后，他決定在全公司范圍內安裝電話錄音設備，可以把員工的電話交談過程都錄下來?？梢韵胂螅@一決定馬上招來了員工的強烈抗議，認為是對員工隱私的嚴重侵犯。但經理說，在八小時之內，員工的時間是屬于公司的，不應該有隱私。不過，這位經理終究還是沒有安裝電話錄音設備，因為很多業(yè)務員表示，如果這樣做，以后根本沒法跑業(yè)務了，只好辭職。業(yè)務員跟客戶打交道的時候，交談中有很多“灰色”內容，要是被錄音了，這些話誰還敢講，客戶更是不敢跟你們的業(yè)務員通電話了。

制度到了這份上，也確實夠荒謬了。制度成了公司與員工之間一種貓捉老鼠的游戲，雙方在道高一尺，魔高一丈地較量。許多公司雖然不至于到這么極端的地步，但制度也成了員工與公司較勁的道具，而不是員工更好地為公司作貢獻的激勵。所以，制度不是萬能的，用得好時，可以使員工的效率大大提高，但當制度被濫用時，亦可以變成公司發(fā)展的絆腳石。

企業(yè)怎樣才能避免墮入這種怪圈？已經墮入怪圈的又怎么樣走出來？請繼續(xù)看下期的連載。

（原刊于《羊城晚報》）

制度的成本

大多數企業(yè)都容易認識到制度的好處——制度可以規(guī)范公司運作，可以提高員工效率等等，但是，很多企業(yè)從沒有想過去分析制度的成本。制度可以是非常昂貴的東西。讓我們以一家IT公司對他們的客戶服務工程師的管理制度作例子。該公司的制度摘要如下：

計劃：每名客戶服務工程師必須制定詳盡的工作計劃，分別為年度計劃、月計劃和周計劃。工作計劃的優(yōu)劣也是公司考核的指標之一，所有人都不敢馬虎。通常，做一份年度計劃要耗去工程師們三天的時間，做月計劃要用一天，制定周計劃約需兩三個小時。因為每周一要提交工作計劃，所以通常在每周五撰寫下周的計劃。

總結：總結的周期與計劃的周期相當，分別為年度總結、月總結和周總結。即便是周總結，通常也要用兩三個小時才能寫完。除此之外，每天下班前要對當天的工作寫一簡單小結（僅需20分鐘），目的是及時發(fā)現問題，避免把問題拖到周末才處理。

自我監(jiān)督：客戶服務工程師需要經常外出，如果缺乏監(jiān)管，某些人可能利用外出時間干私活，所以公司制度規(guī)定他們必須填寫分時工作進度表，如：“9:30到11:30，前往儀通公司，其中路程1小時15分鐘，與其總經理蔡先生交談45分鐘”；“14:00至14:15分，與華林公司馬先生電話交談”；“14:15至14:35，給中恒公司寫感謝信”等等。

抽查：為防止個別員工虛填工作進度表，由部門經理負責抽查。譬如，某員工報稱與客戶交談直到十一點，而經理打電話給客戶時客戶說該員工十點就離開了，經理便有理由懷疑該員工利用上班時間從事與工作無關的事情。

考評：分為月考評和年考評。對每名工程師的表現進行綜合考核，考核時結合員工自評、客戶反饋、員工之間互相打分、部門經理的評價等各個方面，得出每人的綜合考評分，作為獎懲的依據。對考核結果不滿意的員工，還有上訴的機會。以月考核為例，工程師們都要花上半天時間。

會議：各部門每周一舉行例會，主要是討論上周工作總結及本周的工作計劃，差不多要開一個上午。除了每周例會之外，還有月總結會、年度總結會、各種非固定的會議等等。

考勤：公司實行上下班打卡制度。雖然很多客戶服務工程師每天剛上班就要外出拜訪客戶，但也必須先回公司打卡。很多工程師抱怨說，如果不是一天要打兩次卡，每天至少能多出半小時用于服務客戶。

可以看出，這家公司的制度是頗嚴謹的，可以對員工的行為進行有效的規(guī)管，但這種制度是有成本的，首先讓我們看看這個制度的時間成本，每名客戶服務工程師有多少時間花在了與他們的根本工作——客戶服務無關的事情上。假定每天上班時間為七小時，我們通過計算，找出客戶服務工程師們一年有多少時間是花在制度監(jiān)管上面(計算過程略)：

不算不知道，一算嚇一跳，制度的執(zhí)行和維護耗去了一個客戶服務工程師60%的工作時間！換句話說，這些員工只有四成的工作時間是在為公司創(chuàng)造效益。制度的成本是如此高昂！

事實上，就整家公司而言，制度的成本可能比60%更高。譬如，這個部門的經理工資遠高于工程師，而他的任務就是管理這班工程師。所以這位經理的所有工作時間和工資也許都屬于制度成本的一部分。又如，制度對人的監(jiān)管可能使員工覺得自己更象機器上的一個零件，而不是一個有血有肉的人，在員工與公司之間產生不信任感和壓抑感，從而帶來一些隱性成本——包括消極怠工，員工流失率高等，而員工流失率高又導致公司的招聘和培訓成本提高。還有，制度可能使公司對市場變化的反應變得遲鈍，以至喪失市場機會，這是制度的機會成本，限于篇幅，就不在此作進一步探討了。在這個例子中，這家公司的員工花在制度維護上的時間占了總工作時間的60％，這個數字稍微有點兒高，但不算很離譜，大部分公司這個數字都會在40％～60％之間。

企業(yè)在規(guī)模尚小的時候，制度往往是非常簡單的。隨著企業(yè)的逐漸成長，員工越來越多，逐漸完善起各種規(guī)章制度，直至有一天，員工的大部分時間都花在公司制度的維護、執(zhí)行上面，而不是花在為公司創(chuàng)造效益。這是常說的“大公司病”的一種典型癥狀。

那是不是說不要制度，公司反而會運作得更好呢？對很多公司來說，繁瑣的制度雖然成本高昂，卻是無可奈何的事情。有制度在，只是成本高一點而已，如果把制度消滅了，公司可能立即停止運作。雖然制度的維護占了員工40％～60％的工作時間，但在許多沒有制度，或者制度形同虛設的公司里，員工有80％以上的上班時間都是在無所事事或者在干私活，只有20％的時間在干公司的事情。所以，制度雖有弊端，卻仍是必要的。既要有制度，又要注意不能把制度搞得太繁雜，這既是科學，也是藝術。

還有一個觀點：大公司應該依靠制度來管理，但小公司卻不能過分依賴制度。與小公司比，大公司往往在技術、資金、市場規(guī)模、管理經驗等方面都占有絕對優(yōu)勢，小公司如果以相同的效率與大公司競爭，很難有機會取勝。小公司必須有著比大公司更高的效率，更快的反應速度，才有機會與大公司一搏。所以小公司必須盡可能地降低“制度的成本”，也就是說制度應該簡化，不能采用大公司那樣繁復的制度。

如果想一方面降低制度的成本，另一方面又不影響公司的順利運作，甚至讓公司運作得更順暢，那就要擺脫對制度的單純的依賴，而更多地用文化來管治企業(yè)。至于如何用文化管治企業(yè)，我將另文探討。

（原刊于《羊城晚報》）