華為的成長(zhǎng)史，就是一部催人向上的奮斗史。華為率先垂范，給中國(guó)企業(yè)辟出了一條全球化之路。

文/蘭濤（深圳市基業(yè)長(zhǎng)青咨詢服務(wù)有限公司客座顧問）

在大環(huán)境相當(dāng)不景氣的情況下，今年上半年，華為銷售收入達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1759億，逆向增長(zhǎng)30%，其中海外業(yè)務(wù)收入占比2/3。亮麗數(shù)據(jù)的背后，飽含著太多的艱辛曲折。十八年的國(guó)際化之路，華為屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，才成就了今天的全球化格局。

一、內(nèi)外交困下的奮力突圍

時(shí)針撥回到2002年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅不久，全球電信市場(chǎng)一片凋零。華為主流產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額均已超過30%，急于突破的2G無線通信市場(chǎng)則被強(qiáng)大的國(guó)際巨頭愛立信、諾基亞等牢牢把持，華為遭遇增長(zhǎng)的天花板。雖然華為在國(guó)內(nèi)廠商中率先開發(fā)出3G產(chǎn)品，但苦等3年，等到的卻是政策主導(dǎo)下的“小靈通”。這種落后的PHS無線技術(shù)，以年平均200億左右的設(shè)備市場(chǎng)規(guī)模，持續(xù)建設(shè)了4年，加上配套的手機(jī)終端市場(chǎng)，養(yǎng)肥了當(dāng)年華為最大的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手UT和中興，他們將攫取的利潤(rùn)大舉用于3G攻關(guān)和推進(jìn)海外市場(chǎng)，與華為的差距逐漸縮小。與此同時(shí)，更危險(xiǎn)的港灣網(wǎng)絡(luò)也步入競(jìng)爭(zhēng)者的行列。

2002年，華為的IPD管理變革進(jìn)入深水期，當(dāng)時(shí)要求年底所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運(yùn)作。變革的陣痛加劇，但成效又沒有顯現(xiàn)。雪上加霜的是國(guó)際對(duì)手思科也在控告華為侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)。正如任正非所言：“2001-2002年華為處在內(nèi)外交困、瀕于崩潰的邊緣”。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，2002年華為歷史上首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。內(nèi)憂外患之下，任正非眉頭緊鎖，苦心思考著如何才能走出困境？

從市場(chǎng)格局上分析，只剩華山一條路——大力拓展海外市場(chǎng)。任正非坦言：“我們不盡快使產(chǎn)品全球覆蓋，其實(shí)就是投資的浪費(fèi)，機(jī)會(huì)的喪失?！薄拔覀兛偛荒艿鹊?jīng)]有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍。我們現(xiàn)在還十分危險(xiǎn)，完全不具備這種能力。若三至五年之內(nèi)建立不起國(guó)際化的隊(duì)伍，那么中國(guó)市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃?！?/span>

二、成功，偶然之中的必然

華為人的“眼高”：早在1994年，任正非就喊出了“十年之后，世界通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席”的“狂言”。意味著華為將不可避免地走上全球化的不歸之路。但華為“出?！钡牡讱饩烤乖谀睦?？

“中國(guó)是世界上最大的新興市場(chǎng)，因此，世界巨頭云集中國(guó)，公司創(chuàng)立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng)”。華為在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)中，以“開放、進(jìn)取”的姿態(tài)，“像海綿一樣”虛心吸取世界先進(jìn)的研發(fā)機(jī)制、營(yíng)銷方法、管理手段和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。在人力資源管理方面戴上“美國(guó)帽”，在產(chǎn)品開發(fā)管理和供應(yīng)鏈管理方面穿上“美國(guó)鞋（IPD、ISC）”，在生產(chǎn)和品質(zhì)管理方面裝上“德國(guó)芯”，通過不斷的管理變革，逐步構(gòu)建起了以客戶為中心，以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的端到端流程型組織。這些全球一致的商業(yè)邏輯和管理精髓，為逐鹿天下夯實(shí)了基礎(chǔ)。華為從來沒有被國(guó)家政策扶持所左右，也不像互聯(lián)網(wǎng)新貴們?nèi)绱藢Ｗ⒂谥唤又袊?guó)的“地氣”。因?yàn)槿握切睦锴宄号c國(guó)際一流對(duì)手在全球市場(chǎng)上拼殺，是中國(guó)企業(yè)走向世界級(jí)的必由之路。

華為人的“手低”：盡管在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)到了國(guó)際對(duì)手的一招半式，持續(xù)的管理變革也強(qiáng)壯了自己的體魄，但“揚(yáng)帆出海”依然諸事不順、歷盡艱險(xiǎn)。

1997年是華為國(guó)際化的起步階段。聽聞中國(guó)的“國(guó)際倒?fàn)敗痹诙砹_斯大發(fā)其財(cái)，憑著感覺也奔著“老大哥”而去。既沒有市場(chǎng)分析，也沒有策略制定，因?yàn)檎Z(yǔ)言不通，連基本的生活都成問題。經(jīng)過一年的努力，通過代理商，終于實(shí)現(xiàn)了第一單38美元的國(guó)際貿(mào)易。為了建立與地方政府的關(guān)系，華為還在當(dāng)?shù)亟◤S。但“政熱經(jīng)冷”，俄羅斯市場(chǎng)一直起色不大。一招不行，華為又將主力轉(zhuǎn)移到南非，繼續(xù)尋找機(jī)會(huì)。而“放眼一望，所有良田沃土，早已被西方公司搶占一空”，直到2012年，華為仍然在為進(jìn)入南非核心城市和主流運(yùn)營(yíng)商而努力。

至今，很多中國(guó)公司都在重復(fù)華為當(dāng)年“摸著石頭過河”的故事，偏愛金磚國(guó)家，想當(dāng)然地認(rèn)為這些國(guó)家發(fā)展?fàn)顟B(tài)及商業(yè)環(huán)境和中國(guó)類似，可以得心應(yīng)手。殊不知，巴西市場(chǎng)的高關(guān)稅，使華為直到2014年才實(shí)現(xiàn)盈利。印度市場(chǎng)看似很大，但超低成本的要求、政府的低效率和政治因素，使大多數(shù)公司一直在賺吆喝。因此，如何選擇最適合自身情況的國(guó)際化路徑以及區(qū)域市場(chǎng)，是中國(guó)公司國(guó)際化首先要過的一個(gè)坎。屢戰(zhàn)屢敗之后，華為重新思考戰(zhàn)略方向，回歸到“農(nóng)村包圍城市”的道路。

非洲（含中東）、東南亞等成為了華為的主要“產(chǎn)糧區(qū)”。經(jīng)過4年多的闖蕩，海外市場(chǎng)分析能力、營(yíng)銷方式和一線“鐵三角”組織逐漸成型，完成了第一階段“搶占灘頭陣地”的任務(wù)，基本實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷體系的國(guó)際化。

如果說2001、02年“雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋”，多少有點(diǎn)被動(dòng)出走的悲壯色彩的話，從2005年開始，華為則進(jìn)入國(guó)際化的第二階段：主動(dòng)在全球布局，特別是針對(duì)發(fā)達(dá)市場(chǎng)和戰(zhàn)略客戶吹響了沖鋒號(hào)。此時(shí)，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革進(jìn)入收獲期，產(chǎn)品國(guó)際化已經(jīng)成為偽命題，滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品，只是在全球基線版本基礎(chǔ)上，增加國(guó)內(nèi)必要的特性而已，中國(guó)只是一個(gè)大的全球區(qū)域市場(chǎng)。另一方面，攘外還需安內(nèi)，平定“港灣”，機(jī)會(huì)主義者UT的崩潰，讓華為有了踏實(shí)的中國(guó)大本營(yíng)。2005年，華為海外銷售額第一次超過國(guó)內(nèi)，海外業(yè)務(wù)比重指數(shù)（收入占比和利潤(rùn)占比加權(quán)）越過國(guó)際化成熟度四象限的基準(zhǔn)線，開始向全球化運(yùn)營(yíng)挺進(jìn)。

成功來之不易，代價(jià)有時(shí)甚至是生命：發(fā)展中地區(qū)員工經(jīng)歷的若是物質(zhì)上的艱苦奮斗，那發(fā)達(dá)地區(qū)則經(jīng)歷的是精神上的艱苦奮斗。戰(zhàn)士們不斷在黑暗中摸索著希望的微光，借此分享筆者親歷的三大戰(zhàn)役。

快速響應(yīng)——沖擊發(fā)達(dá)市場(chǎng)戰(zhàn)略客戶的橋頭堡“英國(guó)電信BT”。開始華為連標(biāo)書都拿不到，在前方鍥而不舍的努力之下，2003年BT給了兩個(gè)試探性項(xiàng)目。其中一個(gè)很有創(chuàng)新含義但不確定性很高的“Blue Phone”項(xiàng)目，是涉及有線和無線的雙模綜合解決方案，世界巨頭中只有阿爾卡特敢于嘗試，而BT拋給了華為。在不到半年時(shí)間，華為組織了跨四個(gè)產(chǎn)品線的團(tuán)隊(duì)，硬是在BT CTO第一次到訪深圳總部時(shí)，演示給英國(guó)電信的高層看。讓英國(guó)電信見識(shí)了華為以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的流程組織，如何通過一線和總部的“狼狽”協(xié)同，快速形成滿足客戶需求的解決方案創(chuàng)新能力。盡管這個(gè)項(xiàng)目成為了先烈，但卻拉開了日后華為全面參與英國(guó)電信21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的序幕。多年之后，該CTO加入了華為。

超期望承諾（Overpromise）的“笨”公司：攻克歐洲最后一個(gè)堡壘“德國(guó)電信DT”。DT 2008年發(fā)布了下一代網(wǎng)絡(luò)NGF項(xiàng)目，了解DT情況的合作顧問多次告誡華為，項(xiàng)目的所有特性并不需要都滿足，特別是一些老特性。如果華為和其他競(jìng)技者一樣不實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵客戶會(huì)“kiss your feet”。然而，華為本來就是后來者，又不清楚DT的內(nèi)部矛盾，再挑肥揀瘦，憑什么贏得項(xiàng)目？后來的事實(shí)證明，完全滿足特性需求這招，拖垮了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并全面驗(yàn)證了NGF的可行性，實(shí)現(xiàn)了華為和DT的雙贏。華為就是靠著這種“笨”辦法，憑借人力資源的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，多干“臟”活、“累”活，取得了客戶的信任，贏得了戰(zhàn)役。某著名咨詢公司統(tǒng)計(jì)：世界巨頭的平均需求滿足率在80%左右，而華為超過95%。需求的去偽存真和優(yōu)先排序，成為“一線呼喚炮火”轉(zhuǎn)型過程中，需要不斷優(yōu)化和解決的關(guān)鍵問題之一。

迎著地震輻射云，前進(jìn)、前進(jìn)、再前進(jìn)——日本市場(chǎng)的突破異常艱辛。日本既有歐美市場(chǎng)的高標(biāo)準(zhǔn)且更加精益求精，又有東方人的人文情懷。2006年日本電信NTT在沒有合同的前提下，要求華為提供一款新產(chǎn)品，技術(shù)要求之細(xì)，質(zhì)量要求之高前所未有。為了按時(shí)完成任務(wù)，研發(fā)部門沒有休息日連續(xù)工作60天，引發(fā)了“胡新宇”事件。雖然勞累只是誘因之一，但我作為一線的主要負(fù)責(zé)人，發(fā)生了這樣的事情，至今想起仍然感到深深的遺憾和不安。2011年“311”福島核事故期間，已回到國(guó)內(nèi)的我不無擔(dān)心地詢問仍在日本的同事，“代表處情況怎么樣？”“東京的空氣還好嗎”。得到前線的回復(fù)是：“愛立信撤下來了，我們的機(jī)會(huì)到了，后天就要到災(zāi)區(qū)，等著我們的好消息吧”。日本人真被感動(dòng)了，2013年，華為在日本的銷售從2011年的不到5億美元，增長(zhǎng)4倍接近20億美元。這就是鋼鐵般意志鑄就的華為人。

國(guó)際化管理的主要難點(diǎn)之一“人”的管理。要實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化，本地化落地是必經(jīng)之路。特別對(duì)于發(fā)達(dá)市場(chǎng)，處于欠發(fā)達(dá)商業(yè)文化氛圍中的中國(guó)企業(yè)，對(duì)外籍員工除了要敢于管理還要善于管理，避免重蹈上汽收購(gòu)韓國(guó)雙環(huán)、TCL收購(gòu)法國(guó)湯普遜的覆轍。

核心價(jià)值觀就是人心。以“開放、進(jìn)取、包容”的態(tài)度，傳遞和優(yōu)化核心價(jià)值觀，是扎根全球的定海神針。任正非親自為一線主管示范如何向外籍員工詮釋華為的核心價(jià)值觀：“以客戶為中心首先是推行按客戶需求的解決方案，解決方案就是要以客戶為中心，做好了才能拿到合同。以?shī)^斗者為本，換個(gè)說法，外籍員工就聽懂了。為什么他會(huì)多拿錢呢？是因?yàn)樗喔苫盍?。外籍員工也知道多勞多得，多勞多得不就是以?shī)^斗者為本嗎？”，并要求“我覺得華為文化就是一種開放的、兼容并蓄的文化。因此對(duì)待本地員工，不要用中國(guó)的思維去要求他們，要以開放的心態(tài)去吸收他們的精華，充實(shí)我們的文化”。由于華為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的身體力行、言傳身教，華為“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀成為全球整齊劃一的行動(dòng)準(zhǔn)則。今年年初，任正非在達(dá)沃斯接受BBC訪談，生動(dòng)地講述了智利9級(jí)地震災(zāi)后，本地員工奮力搶險(xiǎn)的故事。那么，是什么激勵(lì)著外籍員工能夠冒著生命危險(xiǎn)投入工作呢？

誰當(dāng)“一把手”。不同公司做法不同，而華為的區(qū)域總裁、代表處代表等一把手，基本都是華人，其中多數(shù)為國(guó)內(nèi)外派，這一點(diǎn)常常被外人詬病，認(rèn)為華為不像一個(gè)國(guó)際化的公司。聯(lián)想是個(gè)典型通過兼并來實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的公司，本該更容易讓外籍員工做一把手。然而，慘痛的教訓(xùn)之后，柳傳志留下了名言：“所謂中國(guó)人來管理，我希望的是一把手，第一把手是企業(yè)的一個(gè)方向。中心思想主要是融合，而不是平衡，一開始讓國(guó)際員工覺得你是一家國(guó)際公司，到后來他自己會(huì)慢慢融進(jìn)去，把雙方共同認(rèn)可的價(jià)值觀建立起來，這才是好的”。華為就是這么做的，作為一個(gè)自我成長(zhǎng)的公司，除了核心價(jià)值觀的認(rèn)同，一把手對(duì)公司戰(zhàn)略的理解，流程的遵從，甚至與上級(jí)和同級(jí)的溝通都至關(guān)重要。

激勵(lì)問題。作為一家員工持股的非上市企業(yè)，由于各國(guó)法律不同等多種原因，對(duì)外籍員工的長(zhǎng)效激勵(lì)一直是一個(gè)老大難問題。筆者手下曾經(jīng)有40%是外籍員工，在華為任職都超過4年以上，對(duì)華為的價(jià)值觀是比較認(rèn)同的，但缺少長(zhǎng)效激勵(lì)卻讓他們耿耿于懷。2013年，華為針對(duì)外籍骨干員工開始實(shí)行新的TUP（Time Unit Plan）持股計(jì)劃，解決了這一長(zhǎng)期遺留下來的關(guān)鍵問題，對(duì)華為加速全球化將起到重要的推動(dòng)作用。這樣一個(gè)不斷自我批判，不斷改進(jìn)管理的公司，有什么能夠阻擋住前進(jìn)的步伐？

三、全球化視野與格局

任正非不喜歡“國(guó)際化”的叫法，因?yàn)閲?guó)際化始終是站在中國(guó)向外窺視：“在這樣的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強(qiáng)；一個(gè)民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息”。“走向全球化以后才能有效地提高資源利用率?！?/span>

蘋果、IBM、鴻海、谷歌等著名企業(yè)，都是通過全球化運(yùn)營(yíng)，使企業(yè)利益最大化和全球資源利用最大化。

蘋果公司的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開發(fā)在美國(guó)（工業(yè)設(shè)計(jì)以英國(guó)人為主），軟件激活和銷售在愛爾蘭（避稅天堂之一），而生產(chǎn)制造在中國(guó)。2012年其海外收入約350億美元，僅上繳6%左右的稅，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。IBM不斷強(qiáng)化其軟能力（軟件產(chǎn)品、專業(yè)服務(wù)等），壓低硬件價(jià)格打擊低價(jià)廠商，或出售硬件系統(tǒng)（如出售低端服務(wù)器），提高整體盈利水平。富士康硬件僅有2%的利潤(rùn)，而高利潤(rùn)的設(shè)計(jì)和模具技術(shù)核心事業(yè)部保留在臺(tái)灣總部且永不上市，保持鴻海整體的利潤(rùn)要求，實(shí)現(xiàn)全球資源的有效利用。

1、國(guó)際化推動(dòng)華為實(shí)現(xiàn)第二次管理質(zhì)變

在沖擊發(fā)達(dá)市場(chǎng)的過程中，英國(guó)電信等戰(zhàn)略級(jí)客戶啟動(dòng)了對(duì)華為的戰(zhàn)略供應(yīng)商認(rèn)證，促使華為的管理實(shí)現(xiàn)了第二次質(zhì)變。認(rèn)證過程中，大到生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、小到員工住宿，共12大項(xiàng)，100多個(gè)小項(xiàng)。認(rèn)證項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人華為董事長(zhǎng)孫亞芳深有感觸地說：“BT對(duì)我司持續(xù)三年的認(rèn)證，讓我們掉了一層皮。通過持續(xù)改進(jìn)，華為將實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的蛻變”。在這個(gè)過程中，華為人更加深刻地理解到客戶在公司業(yè)務(wù)流程中的價(jià)值和作用，不但在初期需要客戶輸入需求，中間控制和后期交付都需要有客戶參與，相關(guān)系統(tǒng)還需要和客戶的系統(tǒng)對(duì)接。經(jīng)過不斷迭代，流程體系得到了全面改進(jìn)，為全球化運(yùn)營(yíng)奠定了基礎(chǔ)。

2、全球布局

為了有效利用全球資源，經(jīng)過十八年的籌劃布局，華為形成了全球的多個(gè)運(yùn)營(yíng)中心和資源中心：

行政中心：在美國(guó)、法國(guó)和英國(guó)等商業(yè)領(lǐng)袖聚集區(qū)，成立本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì)，加強(qiáng)與高端商界的互動(dòng)。在英國(guó)建立行政中心，在德國(guó)成立跨州業(yè)務(wù)中心，提高全球運(yùn)營(yíng)效率。

財(cái)務(wù)中心：新加坡、香港財(cái)務(wù)中心，羅馬尼亞財(cái)務(wù)中心、英國(guó)全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心，降低財(cái)務(wù)成本，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

研發(fā)中心：俄羅斯天線研發(fā)中心、緊靠著愛立信和諾基亞的瑞典及芬蘭無線系統(tǒng)研發(fā)中心、英國(guó)安全認(rèn)證中心和5G創(chuàng)新中心、美國(guó)新技術(shù)創(chuàng)新中心和芯片研發(fā)中心、印度軟件研發(fā)中心、韓國(guó)終端工業(yè)設(shè)計(jì)中心、日本工業(yè)工程研究中心等等，有效利用全球智力資源。

供應(yīng)鏈中心：匈牙利歐洲物流中心（輻射歐洲、中亞、中東非洲）、巴西制造基地、波蘭網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)中心等，提高全球交付和服務(wù)水平。

華為輪值CEO胡厚昆去年總結(jié)道：在資本、人才、物資和知識(shí)全球流動(dòng)，信息高度發(fā)達(dá)的今天，“全球化公司”和“本地化公司”這兩個(gè)過去常被分離的概念正變得越來越統(tǒng)一。華為的商業(yè)實(shí)踐要將二者結(jié)合在一起，整合全球最優(yōu)資源，打造全球價(jià)值鏈，并幫助本地創(chuàng)造發(fā)揮出全球價(jià)值。

華為，正繼續(xù)朝著中國(guó)企業(yè)的世界級(jí)夢(mèng)想扎實(shí)前進(jìn)。

來源：長(zhǎng)青視野

本期編輯：劉佳