各位下午好，大家辛苦了，這真是聚精會神的一天。我今天站在這里，跟各位朋友相見，非常非常地巧合，也很有緣分。這是我第一次來，來了之后我才知道，原來我的老同事，也應(yīng)該算是師兄——振耀，以前在惠普的前輩，長我一年，還有以前更老的同事，1987年在同一個辦公室的涂松柏老師，也在這里，所以是非常地有緣。

我今天分享的題目更巧合，當時朱老師說讓我講個題目，我說講什么呢，這個年會干什么我還沒搞清楚，那我就講一個正在關(guān)切和研究的話題吧，就是自管理、自組織。沒想到今天聽下來，從早上羅胖，到剛剛振耀，基本上跟我要講的有相當程度的銜接性，而且非常非常地默契。所以我就用我的角度來跟各位分享一下，為什么我把它叫做《傳統(tǒng)企業(yè)如何“改革開放”》。

早上羅胖講的東西，如果從政治上來講，我看是比較左派、比較革命、比較顛覆、比較激進的，我都很同意，因為我也感同身受。而振耀剛剛講的，在政治上就屬于比較右派，是從傳統(tǒng)一點的角度去思考自我人生的改革和變革能力以及做法，我想也深得在場很多人的心聲，我聽了也認為非常呼應(yīng)我過去的一些經(jīng)驗。我現(xiàn)在就取個巧，做一個中間派。中間派就是什么呢？我們確定了方向一定要是改革開放的，只是我們在座的絕大多數(shù)不可能像羅輯思維，也不可能像小米，也不可能像那些移動互聯(lián)網(wǎng)公司，因為你的基因確實決定了你就是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，那么如果你要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，該怎么辦？你絕對不可能一夕之間變成一個所謂的“互聯(lián)網(wǎng)公司”，當然，什么叫互聯(lián)網(wǎng)公司也值得探討，所以我就取了這么一個名字。早上脫不花也講了一個特區(qū)模式，是很相似的概念。

我先講講自己為什么會從事這樣的工作。大概快49歲的時候，我發(fā)覺就像羅胖講的，作為一個男人，我傳宗接代的工作已經(jīng)做得差不多了，播種的能力也已經(jīng)漸漸地衰退（笑），總要找一個第二階段的發(fā)展。在差不多快50歲的時候，我就退下來做管理咨詢，一做七八年。這七八年都在國內(nèi)，接觸了很多很多的中小企業(yè)，規(guī)模跟各位很像，有的大一點，有的小一點。

我把主題叫做《傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何改革開放》，說的是怎么樣成為，或者說是接受自己組織的變革。這張圖是我用來解釋目前我對產(chǎn)業(yè)的看法。羅胖的講法會讓你覺得在現(xiàn)在這個世界，如果今天你不是互聯(lián)網(wǎng)組織就死定了。所以雖然每個人聽得心里面很振奮，但也都很擔心，要是沒有抓住這個浪潮就死了怎么辦。但是同時心里又會覺得不甘心，真的會死嗎？我跟你講，說句實在話，所有人類的經(jīng)濟環(huán)境基本上都是處在一個多元的時代，就像今天早上這一位坐在前面的企業(yè)家說的，我們現(xiàn)在還有1億人是處在農(nóng)村經(jīng)濟時代，全世界還有很大的經(jīng)濟體以及發(fā)展中國家也還處在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的模式，雖然照羅胖的講法它們最終都是要死的，可是現(xiàn)在畢竟還是存在的。而且，還有更大量的企業(yè)是處在所謂的工業(yè)化時代。當然，我們現(xiàn)在看到的是facebook，是谷歌，是小米，是BAT，是市值最大的IPO的阿里，但是那些終究以數(shù)量上來講是少數(shù)，很多的企業(yè)還是處在信息化的模式。

所以就我們的處境，如果把今天作為橫切面，2014年是同時有各種商業(yè)模式存在的。當然，我完全同意羅胖說的，最終互聯(lián)網(wǎng)的模式會一定程度取代掉其他的傳統(tǒng)模式，但是各位也不要忘記，假如我們把瓦特發(fā)明蒸汽機算做工業(yè)革命的開始，那么蒸汽機帶來的動力革命，真正造成工業(yè)經(jīng)濟的成長，經(jīng)過了差不多30年。也就是說，蒸汽機的動力革命帶動的鐵路的概念，帶動的紡織機械，帶動的生產(chǎn)模式的改變，這中間有30多年的時間。那么互聯(lián)網(wǎng)的革命呢？互聯(lián)網(wǎng)的革命其實也經(jīng)過了一個很長的“IT的時代”。

我這個年齡，就是我們說的“望六之人”，是出生在工業(yè)經(jīng)濟的時代，成長在信息化的時代，看到了互聯(lián)網(wǎng)的時代，所以我覺得很幸運。尤其是我參加工作的時候，進入的就是IT的行業(yè)，從IBM、HP、宏碁、趨勢科技到Oracle，基本上大致經(jīng)歷了所謂的信息化演變的時代更替。而我現(xiàn)在看到了互聯(lián)網(wǎng)時代，也有人說已經(jīng)不是互聯(lián)網(wǎng)而已，是移動互聯(lián)網(wǎng)的時代。OK，我同意。但這些東西到底是啥？羅胖創(chuàng)立了一個最經(jīng)典的成功，叫自媒體。互聯(lián)網(wǎng)的時代打破了距離，打破了邊界，讓很多的信息可以自由的流通，讓很多的人在互聯(lián)網(wǎng)面前基本上是平等的，可以自由地發(fā)聲，讓很多的平民老百姓可以很公平地去暴露自己，滿足每一個人被看到、被聽到以及跟別人互動的樂趣。這個東西在傳播上，我認為它叫自媒體，這個大家都理解。那組織上呢？企業(yè)內(nèi)部呢？由于各種的連線，由于外部和客戶邊界的打通，越來越暢通之后，我們所說的互聯(lián)網(wǎng)思維就絕對不僅僅是客戶與廠商之間的無邊界化，客戶可以是你的產(chǎn)品經(jīng)理，可以因為他們而設(shè)計產(chǎn)品，粉絲可以決定你的經(jīng)營模式。那反過來，企業(yè)呢？我們除了聽客戶的聲音，有沒有聽聽員工的聲音呢？這個就是我想說的，沿用自媒體這個概念，就可以有自管理、自組織。

但當我們講到組織的時候，絕大多數(shù)人首先想到的是管控，是管理。管理就是要管控、梳理、整理，也就是說我來管你。我認為將來的世界確實不斷地在解構(gòu)，不斷地在改變，這里面有個很重要的觀念，叫做“個體的崛起”以及“群眾的智慧”。個體的崛起剛才說了，由于技術(shù)的變化，信息的暢通，整個商業(yè)模式的不斷地改變，每一個個體，你、我，一個90后、一個60后，甚至一個40后的老爺爺，都可以越來越大聲地說，我在互聯(lián)網(wǎng)上是可以發(fā)聲的，我的主張、我的意見是可以被聽到的。所以早上羅胖說的，我有一點點不同意，他為了要講他的觀念，有一點稍微過度強調(diào)這個世界都是年輕人的。但是不要忘了，看看中國人口結(jié)構(gòu)老化的狀況，將來最大的商機恐怕不是那些90后，而是像我們這種未來10年的銀發(fā)族，那才是真正的口袋里有錢，又有醫(yī)療、保姆、照看的需求。所以這個世界的客戶并不必然都在90后。當然，你的員工你可能要討好他，要跟他一起玩，這個我都同意。但是總的來講，這個世界是一個多元并存的時代。

剛才也有人問振耀，我怎么判斷我的企業(yè)生命周期在什么地方呢？這里面有客觀的標準，也有主觀的判斷，你認為你在哪里，你就可以在哪里。個體的漸漸崛起，體現(xiàn)在商務(wù)上，更體現(xiàn)在管理上。你的每一個員工都想要當家作主，都希望參與決策，可事實上可能嗎？你有讓他參與嗎？信息的技術(shù)已經(jīng)不是問題了，可是只要你不開放，他就永遠不會當家作主，他就永遠比你欠缺一種擔當?shù)呢熑?。有沒有成功的例子？太多了。國外很多，以前我都認為是傳說中的典范，是管理教科書或者是商業(yè)書籍里面特殊的例子?，F(xiàn)在我真的看到了，越來越多的人，越來越多的公司，不但在歐美，甚至在我們國內(nèi)也已經(jīng)有了，比如小米。

小米的模式真的跟傳統(tǒng)的邏輯不一樣。那除了小米，還有嗎？有！這是一個我認識的公司，藍色光標，它是北京的廣告公司，它所做的就是早上脫不花講的員工參與，建立一個社區(qū)，讓大家參與到很多的決策中，讓員工充分地表達意見，在這個社區(qū)化的經(jīng)營底下，營造了一個完全不一樣的文化。當然你還是會問，可是我是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，我是更加地重制造、流程、紀律、效率的公司，我能這樣做嗎？好，待會兒我用最后幾分鐘來回答各位，我認為答案是絕對可以的。

海爾的人單合一、小微組織化，把中間化去掉，這些不是神話。憑良心說，三年前我都還懷疑張瑞敏所講的這一套到底行不行得通，現(xiàn)在我一點都不懷疑。而它會不會很成功，或者是稻盛和夫這一套阿米巴的組織，這一種思維，這一種組織模式，是不是可以拯救每一家企業(yè)，我不敢講，但是我可以跟各位分享的是，我看到這種管理的動力，管理的創(chuàng)新模式，以及只要你有堅定的信念，很多事情真的是可能的。

再用這個圖來講一下我的一個觀察。不管是傳播的媒體、管理的制度與精神，甚至于建筑的藝術(shù)，它不外乎是一個概念——“形式?jīng)Q定內(nèi)容”。我們所做的一切事情，你看到的部分是形式，它的靈也好，魂也好，精神也好，會受到所使用的工具、制度以及結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響，發(fā)生本質(zhì)的變化。對于媒體，各位已經(jīng)很清楚，電視、紙媒以及互聯(lián)網(wǎng)都用它的技術(shù)結(jié)構(gòu)很大程度上影響你對內(nèi)容的理解。這是用來支撐我的一個很重要的觀點。

移動互聯(lián)網(wǎng)的時代有幾個重要的特征。第一個是個體的崛起。個體化的特色使得每一個人的人性基本需求以及價值不斷地在突顯當中。想要它突顯之后不是一個紛亂的現(xiàn)象，不是一個各行其是的狀況，需要什么？從內(nèi)部來講，需要社群化，需要一定的游戲規(guī)則，更進一步說，就是脫不花說的，需要企業(yè)的游戲化。

企業(yè)游戲化并不是讓大家來游戲，而是把企業(yè)的經(jīng)營，甚至把人生，把很多的事情看作游戲的方式。什么叫做游戲的方式？有趣、有競賽、行為經(jīng)濟。也就是需要激勵，需要得到正面跟及時的反饋。虛擬幣只不過就是立即反饋，讓你的行為、表現(xiàn)、意見立刻能夠得到你的同事或者領(lǐng)導的反饋。就如同我們年會屏幕上剛剛顯示出來的領(lǐng)教工坊的微信互動群一樣，我講的每一句話，底下人都可以立刻反饋，如果我這句話講錯了，可以隨時收回。它就是這么及時，而且產(chǎn)生了一定程度的競賽。用這種虛擬貨幣也好，獎?wù)乱埠?，小紅花也好，小紅心也好，用各種方式來排序，最終就是一個內(nèi)部的市場化。當然，最終它一定會徹底顛覆你的領(lǐng)導管理模式，會改變我們對傳統(tǒng)的所謂管控和對領(lǐng)導的理解。

這里面還有一個很重要的核心，就是當個體都崛起，并漸漸成熟，我們有了一個運營的模式以后，事實上我們就達到了真正意義上的民主，企業(yè)內(nèi)部的民主。誰能夠領(lǐng)導？不是由權(quán)威決定，不是由你的身份決定，不是由你的年齡決定，而是群眾決定的。群眾決定跟你，你就是領(lǐng)導，群眾決定不理你，再給你一個總經(jīng)理也沒有用，再叫你董事長、總裁也沒有用，這就是未來的時代。也不會太遠了，我剛剛講未來正在發(fā)生當中，一切的事情其實已經(jīng)存在，而且越來越頻繁。

組織的形式、傳統(tǒng)的模式，就像振耀講的，扁平化是必然的，是一定要的。可是傳統(tǒng)的組織在扁平化的過程里確實有很大挑戰(zhàn)，有很大的困惑。早上我們那一桌的一些同學也講到，部門組織的劃分并不絕對就是錯。為什么有部門就一定會有部門墻呢？有一個同學講得很好，他說組織的劃分并沒有錯，而是異化的概念。原來的劃分是為了專業(yè)的需求，原來你是財務(wù)，你是銷售，你是研發(fā)，因為專業(yè)的關(guān)系要做職責的劃分，后來不小心倒果為因，變成異化，手段變成目的，原來企業(yè)賺錢是一個好成績的結(jié)果，現(xiàn)在變成了目的。是這個原因造成了我們的部門墻不知不覺中變大，到了某一個時候，我們又要重新打破它、消滅它。扁平化是一個手段，強烈一點的，就像海爾，可以把中間層的一萬多個人統(tǒng)統(tǒng)都撤掉，但撤的過程不是砍掉，而是一個轉(zhuǎn)化。

雖然傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代確實有了挑戰(zhàn)，但我再跟各位講一下，剛剛振耀講的組織扁平化跟互聯(lián)網(wǎng)沒有絕對的關(guān)系，真的是這樣。組織扁平化的概念早在1980年，彼得·德魯克就已經(jīng)講得很大聲了，講了很久了。最理想的狀況是像交響樂團的組織，一個指揮，每一個成員，五六十個人，全部都不互相同屬，每一個人都有專業(yè)能力，第一小提琴手、第二小提琴手、大號、小號、大提琴、小提琴，每個人都不一樣?？墒窃谝粋€好的規(guī)則里面，在樂章以及指揮之下非常地和諧。這個在真實的世界里確實困難，但是個理想?；ヂ?lián)網(wǎng)只不過加快了這種挑戰(zhàn)，沖擊了這個事情，讓一些看不清楚想不明白的人受到了震撼。你會覺得，哇，怎么事情一下子就發(fā)生了？對不起，它不是一下子就發(fā)生，它早在三四十年前就已經(jīng)在發(fā)生了，只是以前你沒有感覺到那么迫切，那么壓力大。所以有人講2014年是移動互聯(lián)網(wǎng)的元年，我常常覺得講這個有意義嗎？2000年的時候不就已經(jīng)在談了嗎？1998年我剛到北京的時候，就已經(jīng)開始感覺到世界在變化。2000年經(jīng)濟泡沫的時候，其實就已經(jīng)有很大沖擊了。

接下來講各位最關(guān)心的“我如何避免一放就亂、一亂就收、一收就死”的閉環(huán)，有沒有辦法？前面我講的，大家都認同哈。但是現(xiàn)在問題來了，一群野馬，如果關(guān)在籠子里，就變成一群很普通的馬，浪費了；如果放它出去，柵欄拿掉，它就變成野馬。怎么辦，我承擔不起啊。沒錯，我要是老板，我也不愿意做這種革命性的變化。所以我說，你的基因，講得嚴重一點，你的基因決定了你的產(chǎn)業(yè)的成敗和經(jīng)營模式。但好消息是，沒那么嚴重，就像人一樣，可以動態(tài)調(diào)整。

如何調(diào)整？首先，是觀念的調(diào)整。你真的相信不改會死嗎？我覺得羅胖今天早上講的東西很對，當然他是用比較強烈的方式告訴你，你不做會死。大部分人聽到，啊，不做會死啊，然后回頭該干嘛還干嘛。所以你如果還在那里講我怎么授權(quán)，我怎么樣讓職業(yè)經(jīng)理人更有擔當呢，你OUT了。這個觀念就是一個傳統(tǒng)的觀念，你打心眼里還是認為公司是你的，控制權(quán)在你手上，你要讓它不亂，你怎么可能讓群眾參與呢？這個觀念要改很難，確實很難，但遲早你要改。我估計十年以后，不改的一半大概都會死，反正終究要死。

有了觀念以后，就是結(jié)構(gòu)問題。結(jié)構(gòu)包括什么？組織的設(shè)計、結(jié)構(gòu)、崗位，決策的流程、方式，激勵績效考核，這些都是結(jié)構(gòu)。這些結(jié)構(gòu)怎么運作，生命周期在哪個階段，你是真的靠制度在運行，還是靠人治。我曾經(jīng)輔導一個國內(nèi)很有名的很大的家居賣場的老總，幫他做了一個很新的組織結(jié)構(gòu)，但是他就是躲來躲去，閃閃避避不愿意。最后我們跟他攤牌了，我說你到底對于你的企業(yè)是要沖還是要守？這句話我用三個不同的方式問了三遍，他都逃避。最后他受不了了，他說，我既想沖又想守，我既想顧長期，又想顧短期，你這個結(jié)構(gòu)一下去，讓我制度化經(jīng)營，那我的角色呢，我的權(quán)力呢，我的掌控呢？他說劉老師，你這個太先進了。他就又回去繼續(xù)玩他的把戲。

最后是人才。人的觀念在變化，簡單來講，這些人已不再是員工，就是一個“人”。我常常問企業(yè)家，你要讓員工激活，你要讓他承擔責任，你要讓他更積極上進，那你相不相信三個臭皮匠勝過一個諸葛亮？他們通常遲疑了一下就說，說實在話，不相信，臭皮匠哪能跟我比呢？我是諸葛亮，我是天生神勇，我經(jīng)營過這么多年，承擔過這么多責任，一般的員工怎么可能做到？我說，三個臭皮匠抵過一個諸葛亮，并不是說隨便把三個臭皮匠集在一起就勝過諸葛亮，而是要有一個方法去激活每一個臭皮匠的某一點點小小的知識。你相不相信你的員工當中，每一個員工都有可能在某一個點上比你厲害？你不相信，好，我們對話結(jié)束。你仔細去想一想，甚至是一個生產(chǎn)線的工人，一個初中畢業(yè)的工人，他在某一個生產(chǎn)的環(huán)節(jié)上肯定都比你懂一些事情，其他的99.9%他都比你差，但就在那一件事情上，他比你懂。假如你可以把每一個像這樣的比你優(yōu)秀的事情跟信息集合起來，那你就厲害了，你就是三個臭皮匠大大勝過一個諸葛亮。所以你要怎么樣？要真正把這些人看成是人，他不是員工，他是人。30年前的論文課題就在講授權(quán)，現(xiàn)在你還講授權(quán)，基本邏輯都已經(jīng)很清楚了，現(xiàn)在你要做到的是分權(quán)，是把你的權(quán)分享出去，真正給到他們，要共創(chuàng)，要眾參。

所以，建立一個自管理的組織，還是回到剛剛那三個圈，用口號化一點來講就是，第一，解放你的理念，觀念上徹底地反求諸己，徹底反思你對經(jīng)營的理念和看法；第二個，解構(gòu)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。這兩件事是卡在一塊的，如果你說我的觀念已經(jīng)釋放了，但是結(jié)構(gòu)不變，還是假的，你還是沒有真的相信。組織結(jié)構(gòu)、觀念到位之后，第三個，人，你是否能夠真正動員群眾的智慧，激活這些人的才干。

大概2004年的時候，谷歌董事埃里克·施密特（Eric Schmidt）到臺灣，他是我在Novell公司時的老板，那個時候他是互聯(lián)網(wǎng)的教父，從Sun Microsystem公司出來去拯救Novell公司，做了一段時間稍微有點成功，可是還是沒辦法扭轉(zhuǎn)狂瀾，Novell還是不行。他后來在2000年左右就跑去了谷歌，那時候谷歌還沒有那么紅火，是2003年才起來的。他有一次到臺灣訪問，我在一個見面會上見到他，就問他，你覺得Novell公司跟谷歌有什么差別？他說，基本上看一個公司，看用什么樣的人就知道是什么樣的公司，這是第一個問題。第二個問題，我問他你現(xiàn)在都看什么樣的書？他說當然是《群眾的智慧》。這是一本在2003年左右出的書，跟另外一本在國內(nèi)很流行的《烏合之眾》不一樣，道理、出發(fā)點都不一樣。《群眾的智慧》就是我剛剛講的，如何讓三個臭皮匠成為一個諸葛亮。

最后，我們談怎么動起來，有沒有步驟？我先講三個簡單的東西。第一個叫做行動學習，我們私董會也是一種行動學習，這個行動學習跟各位平常聽到的人力資源講的行動學習可能不太一樣，但精神是一樣的，講的就是透過具體的行動成立一個項目小組，針對一個特定的問題，我們特意地組織起來讓他授權(quán)，讓他去做。

我在杭州有兩個客戶，經(jīng)過行動學習以后，效果非常好。他們公司有一個非常傳統(tǒng)的、絕對比你傳統(tǒng)到不行的一個特點，它的一般員工平均文化是初中文化，干部也就是中專、高中，少數(shù)的高層人員是大專、大學本科。經(jīng)過我們的行動學習，權(quán)力下放，真正讓他們參與，結(jié)果讓那個老板非常驚訝。有一次成果匯報的時候，10個小組上臺匯報對公司問題的解決方案，有營銷的，有管理的，很多方面。當時我把他們老板拉在后面，我說你今天一句話都不準說，要允許他們說，你不準說。我在旁邊控制他，壓著他，他幾度想要去干預(yù)，我拉著他不準去。最后，我說徐總你可以上去了。結(jié)果他上臺講了一句話，他非常激動、憤怒地問這些員工，你們怎么搞的，你們今天是怎么回事，這些問題我講了三年五年，以前都沒有用，怎么才短短一個多月的時間，你們都變得這么厲害，想到這么多連我都想不到的招數(shù)？他態(tài)度很兇悍，因為是創(chuàng)業(yè)家，是老板，這樣下面人就不敢講了。后來我慢慢的導引，終于這些員工說，因為這一次這個問題是我想做；因為這一次你沒有來干預(yù)，你真的讓我做；因為這一次你真的是放權(quán)。他們講了很多，都很感人，這個老板也非常震驚。

除了行動學習，除了采取項目的行動以外，另外一點是游戲化的做法。游戲化絕對不是讓他玩，是取其精神。我曾經(jīng)錯過一個跟游戲有關(guān)的事情，2000年的時候到宏碁集團管一家公司做CEO，當時我們是做PC游戲的，是臺灣最大的發(fā)行商，那時候網(wǎng)絡(luò)游戲興起。其實我理性上也知道這個市場一定會起來，因為我們做PC游戲的知道，拿游戲CD盒子去賣這個事情必然會過去，網(wǎng)絡(luò)游戲必然會成功，只是很可惜，我在感性上覺得游戲是一個不入流的東西，是一個不應(yīng)該有的東西。我們50后，尤其臺灣的教育，從小就是好學生不應(yīng)該玩游戲，玩游戲本質(zhì)上是一種罪惡。我那個時候還跟媒體說，我為什么不進入網(wǎng)絡(luò)游戲呢？那時候我兒子大概在念中學，我不希望我兒子沉迷于網(wǎng)絡(luò)游戲，所以我決定這么做，這是企業(yè)家的良心。

后來世界變革，前幾年我輔導的一個已經(jīng)在納斯達克上市的游戲公司，我真的重新發(fā)覺游戲遠遠不是我們以前所以為的。你再放高一點的角度來看，人生如戲，政治也是戲，企業(yè)也是戲，不就是輸跟贏嘛，就是參與嘛，就是過程嘛。足球為什么好看？除了技巧、娛樂以外，還有勝負，還有大家參與?！吨袊寐曇簟窞槭裁春每?，《非你莫屬》為什么好看，《非誠勿擾》為什么好看？因為大家都參與，光是一個人表演沒有人要看的，然后還要有行為激勵，有獎賞，有鼓勵，有反饋。

最后，我把剛才講的結(jié)合起來，我認為“改革開放”之道就是虛實并存。實體組織一時之間改不了，我完全同意一時之間，你沒有可能全面扁平化，變成交響樂團。但是你那些框架可以留著，然后啟動另外一個虛擬的組織，一個是項目，項目是解決問題的特戰(zhàn)組織；一個就是虛擬化，就是社群，讓員工積極參與到公司制度大大小小的環(huán)節(jié)。到最后你會發(fā)覺總是在倒轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)的金字塔的模式、傳統(tǒng)的決策的模式、傳統(tǒng)的不得已的階級，最終漸漸被消滅。消滅并不是不存在，這么多人還是會有一種組織的形態(tài)，但是它會漸漸倒過來，倒三角的時代將會來臨。

倒三角的時代怎么操作，我們細節(jié)就不講了，時間的關(guān)系我的部分就先到這。謝謝大家！

演講者: 劉家雍 原彼得.德魯克管理學院資深講師

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