文/和君咨詢高級(jí)咨詢師 安阿楠

從宏觀和產(chǎn)業(yè)大勢(shì)看，中國(guó)崛起成為世界經(jīng)濟(jì)重心為各個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)創(chuàng)造了成為世界級(jí)企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇，中國(guó)的食品產(chǎn)業(yè)未來(lái)也會(huì)出現(xiàn)世界級(jí)的食品產(chǎn)業(yè)龍頭。同時(shí)，食品行業(yè)進(jìn)入加速整合期，“不進(jìn)則退”將成為殘酷的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，隨著十八屆三中全會(huì)的落幕，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的作用和效能將快速放大，未來(lái)五年是中國(guó)食品行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略窗口期，食品企業(yè)既面臨著跨越式發(fā)展、躋身行業(yè)前列、保持領(lǐng)先的機(jī)遇，也面臨著戰(zhàn)略難以突破、行業(yè)地位持續(xù)下滑甚至被行業(yè)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。因此食品企業(yè)能否在新的形勢(shì)下抓住機(jī)遇，制定正確的戰(zhàn)略選擇，成為贏得未來(lái)的關(guān)鍵。

我們都知道，食品企業(yè)屬于快消品行業(yè)，企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源主要有三個(gè)方面：產(chǎn)品利差、品牌溢價(jià)和規(guī)模效益，其中規(guī)模效益是企業(yè)終極目標(biāo)，其他的如現(xiàn)金流收益和IPO融資收益也是一種利潤(rùn)來(lái)源，但因操作復(fù)雜而不能成為主流。但無(wú)論哪種盈利模式，都不能繞過(guò)“中間渠道”這一平臺(tái)。

如果把企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理比做價(jià)值鏈的“上半身”，把廠商合作比做價(jià)值鏈的“下半身”，戰(zhàn)略制定解決了企業(yè)“上半身”的發(fā)展問(wèn)題，而廠商合作模式則決定了企業(yè)“下半身”的兩條腿（企業(yè)和商業(yè)）如何走路的問(wèn)題，如果“下半身”的廠商合作模式?jīng)]有解決好，僅僅靠“上半身”的戰(zhàn)略指揮也是要摔跟頭的。因此，食品企業(yè)要在戰(zhàn)略制定和廠商合作模式雙輪驅(qū)動(dòng)下才能實(shí)現(xiàn)“上半身”和“下半身”的平衡前進(jìn)。

彼得.德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：分銷渠道常常比產(chǎn)品更重要，而作為渠道的核心運(yùn)營(yíng)者，經(jīng)銷商自然具有至關(guān)重要的作用。現(xiàn)代企業(yè)的銷售不再是單純產(chǎn)品的銷售，而是一個(gè)包含產(chǎn)品力、品牌、渠道、融資以及政府政策支持等各種資源在內(nèi)的系統(tǒng)性盈利模式構(gòu)建，營(yíng)銷人員推銷的不再是產(chǎn)品，而是一套幫助經(jīng)銷商盈利和成長(zhǎng)的方案——這就是現(xiàn)在以及未來(lái)的廠商合作模式——戰(zhàn)略伙伴。

廠商合作的終極目的——價(jià)值鏈的分工與共贏

目前大部分食品企業(yè)的廠商合作，在渠道價(jià)值鏈上其實(shí)是割裂的，廠家和經(jīng)銷商分別在價(jià)值鏈上的部分環(huán)節(jié)占據(jù)控制權(quán)，但卻沒(méi)有將整條渠道價(jià)值鏈打通。一條通用的食品企業(yè)渠道價(jià)值鏈可以提煉為：渠道規(guī)劃—渠道拓展—物流配送—終端覆蓋—渠道維護(hù)—終端管理—促銷推廣，現(xiàn)實(shí)中的兩個(gè)極端是：完全依賴經(jīng)銷商的廠家會(huì)將整條價(jià)值鏈完全讓給經(jīng)銷商，自己僅僅是提供產(chǎn)品和政策，然后再派個(gè)人員壓壓貨、催催款；而弱化經(jīng)銷商功能的強(qiáng)勢(shì)廠家則僅僅將經(jīng)銷商的功能局限在物流配送和資金結(jié)算環(huán)節(jié)，其余的功能都由廠家自己實(shí)施；而大多數(shù)的情況是：廠家主要負(fù)責(zé)渠道規(guī)劃和促銷推廣這兩個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，同時(shí)參與終端覆蓋、渠道維護(hù)和終端管理環(huán)節(jié)，而經(jīng)銷商則重點(diǎn)負(fù)責(zé)渠道拓展、物流配送、終端覆蓋、渠道維護(hù)和終端管理等環(huán)節(jié)，但實(shí)際上，這樣的合作也仍然是割裂的，并沒(méi)有將整條渠道價(jià)值鏈結(jié)合起來(lái)。

我們衡量廠商之間的關(guān)系是否屬于戰(zhàn)略合作，并非僅僅是指廠商的合作關(guān)系是否穩(wěn)定，那種“客大欺店”或者“店大欺客”似的合作方式（前者完全以廠家的游戲規(guī)則為核心，后者則是經(jīng)銷商說(shuō)了算），盡管合作關(guān)系也可以比較穩(wěn)定，但我們并不認(rèn)為那是戰(zhàn)略合作，而只是一種因雙方實(shí)力差距過(guò)大而形成的單方主導(dǎo)模式；真正意義上的廠商戰(zhàn)略合作，絕不是那種實(shí)力懸殊情況下形成的平衡，而是廠商雙方在整個(gè)渠道運(yùn)作的價(jià)值鏈中，對(duì)渠道價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)共同參與、共同建立合作關(guān)系的一種模式。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，凡是單方面主導(dǎo)、沒(méi)有在整條渠道價(jià)值鏈上進(jìn)行共享的廠商合作，都不是真正意義上的戰(zhàn)略合作，也就是說(shuō)，那種完全依賴經(jīng)銷商或者僅僅視其為物流經(jīng)銷商的合作方式都不是戰(zhàn)略合作，在這種合作模式下，必然有一方處于博弈的弱勢(shì)，在渠道價(jià)值鏈上是殘缺的，是容易形成“客大欺店”或者“店大欺客”局面的。這種廠商合作模式，即便可以形成單方主導(dǎo)下的穩(wěn)定局面，但都無(wú)法實(shí)現(xiàn)邊際效應(yīng)的最大化，之所以要構(gòu)建戰(zhàn)略合作模式，其在本質(zhì)上是要形成一種對(duì)雙方持續(xù)的、邊際效應(yīng)最大化的平衡局面；而單方主導(dǎo)下的合作模式，必然會(huì)形成“要么不玩，要么按我的規(guī)則玩”的“老大”心態(tài)，而在這種優(yōu)勢(shì)局面的背后，勢(shì)必要由主導(dǎo)方在資源和管理上投入更多，因?yàn)檫@種優(yōu)勢(shì)局面是由弱勢(shì)方喪失部分渠道價(jià)值鏈的控制權(quán)而形成的，“老大”并不是那么好當(dāng)?shù)模亲匀恢鲗?dǎo)方要付出更多才能使價(jià)值鏈完整，但最終主導(dǎo)方并不能獲得邊際效應(yīng)的最大化。

通過(guò)實(shí)施廠商戰(zhàn)略合作模式，就是要在整條渠道價(jià)值鏈上，使廠商雙方都共同參與價(jià)值鏈，并且在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)分別確定各自應(yīng)承擔(dān)的功能，而不是分別承擔(dān)價(jià)值鏈的一部分，如下圖所示：

這就是廠商戰(zhàn)略合作模式的本質(zhì)，在這種模式下，廠商在整條渠道價(jià)值鏈上共同參與、共同分享，從而也最大化地發(fā)揮著自身的作用，也由此實(shí)現(xiàn)渠道邊際效應(yīng)的最大化。

如何構(gòu)建專屬的戰(zhàn)略合作關(guān)系

每個(gè)企業(yè)的合作模式都是獨(dú)有且不可復(fù)制的，單純的照搬照抄一定不會(huì)有好的結(jié)果，但建立合作模式的方法還是有跡可循的。

頂層設(shè)計(jì)

每個(gè)企業(yè)在微小極端或者運(yùn)營(yíng)的初期，由于自身資源的限制，不太可能直接建立一步到位型的經(jīng)銷商合作體系，但是，視野的高度決定企業(yè)發(fā)展的潛力，因此從一開(kāi)始，基于企業(yè)未來(lái)盈利模式的經(jīng)銷商架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必不可少的一環(huán)，這樣企業(yè)才能有目的、有節(jié)奏、有重點(diǎn)地開(kāi)發(fā)客戶，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展搭好骨架。

渠道聚焦

胡子眉毛一把抓、干好干壞一個(gè)樣的經(jīng)銷商合作方式肯定不再具有吸引力，尤其在小企業(yè)沒(méi)有品牌影響力的情況下，合作關(guān)系變得風(fēng)雨飄搖，很容易被其他同類產(chǎn)品替代。因此，企業(yè)在經(jīng)銷商的合作上，必須有舍有得。對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商進(jìn)行層次劃分，對(duì)于重點(diǎn)市場(chǎng)的經(jīng)銷商就要給比較優(yōu)惠的合作政策，來(lái)保證其忠誠(chéng)度，為企業(yè)生存做好保障；對(duì)于外阜流動(dòng)性大的合作伙伴，可采取匯量政策，不必過(guò)于追求忠誠(chéng)度。一旦重點(diǎn)市場(chǎng)建立起品牌影響力，則可向利基性市場(chǎng)轉(zhuǎn)換，再將有潛力的匯量市場(chǎng)納入聚焦市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)復(fù)制滾動(dòng)發(fā)展。

打破慣例

束縛我們思維方式的往往是無(wú)意識(shí)服從的一些慣例，在大多的企業(yè)廠商合作方式中，慣例無(wú)處不在地發(fā)揮著作用，譬如區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制、保證金制度、經(jīng)銷商配送等等，企業(yè)被動(dòng)地去適應(yīng)慣例，經(jīng)銷商同時(shí)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而謹(jǐn)小慎微，從而成為只有產(chǎn)品利差成為唯一發(fā)揮合作紐帶的工具，脆弱而不可持久。而競(jìng)爭(zhēng)中的勝者，大部分會(huì)選擇打破慣例和常規(guī)，譬如養(yǎng)元的經(jīng)銷商股權(quán)激勵(lì)，使合作者真正成為企業(yè)的一部分；好想你的專賣店制度，也在企業(yè)發(fā)展的初期起到重要的作用。

四種代表性的廠商戰(zhàn)略合作模式解析

(一)產(chǎn)品層面的廠商戰(zhàn)略合作模式——聯(lián)銷體模式

廠商之間的戰(zhàn)略合作分為不同的層面，目前食品行業(yè)的廠商合作基本上都是在產(chǎn)品層面上展開(kāi)的，經(jīng)銷商經(jīng)銷某幾個(gè)大類的產(chǎn)品，每類產(chǎn)品中則選擇不同的幾個(gè)廠家品牌進(jìn)行合作。在這個(gè)層面上探討廠商戰(zhàn)略合作模式具有普遍的意義，因?yàn)檫@可以解決大部分廠商的合作問(wèn)題。迄今為止，在產(chǎn)品層面上構(gòu)建的廠商戰(zhàn)略合作模式當(dāng)推聯(lián)銷體，這種合作模式盡管在廠商之間沒(méi)有資本紐帶，但卻憑借其在渠道價(jià)值鏈上的最優(yōu)化整合共享，取得了不弱于資本紐帶的粘合力。娃哈哈正是憑借著“聯(lián)銷體”的廠商合作模式，為其高速成長(zhǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；以娃哈哈的綜合實(shí)力而言，如果要將經(jīng)銷商變成單純的物流配送商易如反掌，但娃哈哈并沒(méi)有那樣做，因?yàn)槟蔷鸵馕吨薰嗤度肷先f(wàn)人才能填補(bǔ)經(jīng)銷商淪為物流配送商后在價(jià)值鏈上留下的空缺，而不是現(xiàn)在的數(shù)千人，那自然娃哈哈也就無(wú)法獲得超過(guò)10%的凈利潤(rùn)率和龐大的現(xiàn)金流。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)貴在“守正出奇”，而構(gòu)建廠商戰(zhàn)略合作模式屬于“守正”的范疇，需要系統(tǒng)、持續(xù)地構(gòu)建，是無(wú)法像產(chǎn)品創(chuàng)新那樣“出奇制勝”的，娃哈哈就是靠著十幾年如一日的堅(jiān)持不懈，將“聯(lián)銷體”打造成縱橫全國(guó)的龐大網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)我們的持續(xù)關(guān)注和分析，聯(lián)銷體模式應(yīng)該是產(chǎn)品層面上最合適的廠商戰(zhàn)略合作模式，因?yàn)樗芎玫亟鉀Q了廠商在渠道價(jià)值鏈上的共享。通過(guò)這幾年的發(fā)展，聯(lián)銷體的內(nèi)涵也在逐漸豐富化，形成了分銷渠道領(lǐng)域和現(xiàn)代渠道領(lǐng)域的兩大聯(lián)銷體模式，很好地解決了廠商雙方在產(chǎn)品層面的戰(zhàn)略合作。

聯(lián)銷體這種廠商戰(zhàn)略合作模式重點(diǎn)解決的是單純依賴經(jīng)銷商和弱化經(jīng)銷商為物流配送商這兩種情況，走的是第三種更具廣泛性的道路。通過(guò)構(gòu)建廠商聯(lián)銷體，使廠商在渠道價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)展開(kāi)共同協(xié)作，是整合而非割裂。在聯(lián)銷體模式中，實(shí)現(xiàn)了低成本高效率運(yùn)作的分銷和廠商雙方邊際效應(yīng)的最大化，并解決了經(jīng)銷商的定位問(wèn)題，將其轉(zhuǎn)型為一個(gè)綜合的渠道服務(wù)商，與廠家共同打造完善的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，由此實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的高效整合。在共享銷售平臺(tái)的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商可以專注于渠道拓展、終端覆蓋、物流配送、訂單處理、銷售預(yù)測(cè)、渠道維護(hù)、客情關(guān)系建設(shè)等，而企業(yè)則可以在平臺(tái)上開(kāi)展渠道規(guī)劃、政策制定、產(chǎn)品組合、渠道管控、終端管理、促銷推廣、售后服務(wù)、評(píng)估督導(dǎo)、銷售培訓(xùn)等不同的專業(yè)職能，從而與經(jīng)銷商達(dá)成一種整合、互補(bǔ)的效應(yīng)，并使廠商之間的博弈程度減少到最低。

另外，聯(lián)銷體模式對(duì)于廠商高效拓展KA渠道也是成效顯著。與KA渠道合作重點(diǎn)需要解決廠家與KA、經(jīng)銷商與KA以及廠家與經(jīng)銷商之間的合作關(guān)系，這是現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)崛起后給廠家和經(jīng)銷商帶來(lái)的新課題。一般情況下，在廠家、經(jīng)銷商和KA之間，存在兩種極端的合作關(guān)系，其一：廠家與KA進(jìn)行直營(yíng)，渠道價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)基本都由廠家完全掌控，從貿(mào)易條款、談判、簽約、結(jié)算、配送、支付費(fèi)用、維護(hù)門店等都由廠家直接運(yùn)作，最多將外地市場(chǎng)的物流配送交給經(jīng)銷商，實(shí)際上經(jīng)銷商僅僅是個(gè)送貨的、掙點(diǎn)配送費(fèi)而已，這種方式其實(shí)將整個(gè)資金的負(fù)擔(dān)都?jí)涸诹藦S家身上，而且還無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)KA系統(tǒng)全國(guó)各地區(qū)域門店的有效維護(hù)；其二：廠家與KA不直接打交道，而是全部交給各地的經(jīng)銷商去完成，這樣一來(lái)渠道價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)又都基本由經(jīng)銷商來(lái)掌控，廠家和KA之間缺乏合作，各地經(jīng)銷商又無(wú)法實(shí)現(xiàn)KA總部與門店的有效統(tǒng)籌，問(wèn)題仍然很大。而通過(guò)構(gòu)建聯(lián)銷體的戰(zhàn)略合作模式，則可以恰到好處地理順渠道價(jià)值鏈中廠家、經(jīng)銷商和KA三方的角色和定位，找到很好的平衡點(diǎn)，具體包括：誰(shuí)來(lái)建立合作關(guān)系、誰(shuí)來(lái)確定貿(mào)易條件、誰(shuí)來(lái)談判、誰(shuí)來(lái)簽署合同、誰(shuí)來(lái)支付費(fèi)用、誰(shuí)來(lái)送貨、誰(shuí)來(lái)結(jié)算以及誰(shuí)來(lái)維護(hù)，其中的關(guān)鍵就在于成本與效率如何達(dá)到平衡。通過(guò)構(gòu)建聯(lián)銷體模式，等于就在企業(yè)、KA和經(jīng)銷商之間構(gòu)筑了一條通往“同贏”的橋梁，這座橋梁使得成本與效率可以在不同合作者之間成為現(xiàn)實(shí)，三方的優(yōu)勢(shì)都可以充分得以發(fā)揮，這種局面將使企業(yè)從目前的困境中自然脫韁而出！

(二)品牌層面的廠商戰(zhàn)略合作模式——專營(yíng)商模式

廠商之間在品牌層面進(jìn)行的合作比產(chǎn)品層面的合作要深入得多，這種合作方式是以品牌為核心的合作，相對(duì)于產(chǎn)品層面的合作對(duì)廠商有更大的限制性要求。所謂品牌層面的合作，一般分為兩種模式：其一為廠家只和一家經(jīng)銷商合作，而經(jīng)銷商也只經(jīng)營(yíng)一個(gè)廠家的品牌；其二為廠家只和一家經(jīng)銷商合作，經(jīng)銷商在某一個(gè)品類領(lǐng)域只經(jīng)營(yíng)一個(gè)廠家的品牌。這樣一來(lái)，就意味著經(jīng)銷商實(shí)質(zhì)上成為了廠家的專營(yíng)商，或者是某個(gè)品類領(lǐng)域的專營(yíng)商，這種合作是廠家所愿意看到的，曾經(jīng)寶潔公司在2005年對(duì)渠道的大力整合，其目的就是為了將經(jīng)銷商打造成專營(yíng)商，為此還不惜砍掉了部分實(shí)力強(qiáng)大但不愿專營(yíng)寶潔的經(jīng)銷商；但從另外一個(gè)方面來(lái)看，這種模式在強(qiáng)化廠商合作關(guān)系的同時(shí)，對(duì)經(jīng)銷商卻會(huì)帶來(lái)較強(qiáng)的不確定感，因?yàn)槠放谱罱K是掌握在廠家手里的，這也就要求廠家要在各方面充分保障經(jīng)銷商的利益，比如經(jīng)營(yíng)時(shí)間、價(jià)差空間、資源投入、人員保障、政策支持以及產(chǎn)品的推陳出新。

食品行業(yè)廠商之間在品牌層面進(jìn)行的戰(zhàn)略合作模式不多見(jiàn)，可能在酒水行業(yè)要多一些。這種品牌層面的廠商合作模式，一般在大宗消費(fèi)品行業(yè)或者耐用消費(fèi)品行業(yè)要常見(jiàn)一些，比如家電行業(yè)、服裝行業(yè)等，這些行業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格較高、毛利空間較大、品種繁多、占用資金多、耗費(fèi)精力大，采用這種合作模式要容易一些，像服裝行業(yè)的經(jīng)銷商基本上都是品牌專營(yíng)商，多年來(lái)都是和一家企業(yè)共同打拼，收獲的回報(bào)往往也很可觀；而對(duì)于食品這樣的快速消費(fèi)品行業(yè)，采用這種模式需要有一定的條件，比如：產(chǎn)品種類要很豐富、產(chǎn)品毛利空間相對(duì)較高、產(chǎn)品銷售絕對(duì)額較高、廠家對(duì)市場(chǎng)的推廣力度較大，這樣才能充分滿足經(jīng)銷商對(duì)利益的追求。

盡管對(duì)于快速消費(fèi)品廠商而言在品牌層面開(kāi)展的合作不太容易，但這種合作關(guān)系一旦建立，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的拓展是具有相當(dāng)?shù)臎_擊力的。當(dāng)年廣東立白集團(tuán)拓展洗衣粉市場(chǎng)之所以大獲成功，除了其在產(chǎn)品上“不傷手”的訴求，更重要的就在于其采用了專營(yíng)商的廠商戰(zhàn)略合作模式，由此保證了立白集團(tuán)的銷售政策能夠得以100%的執(zhí)行，從而避免了大多數(shù)新品在推廣初期難以做到位的弊病，一舉在寶潔和聯(lián)合利華的手中搶奪了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額，堪稱中國(guó)本土日化行業(yè)的廠商合作經(jīng)典。因此，食品企業(yè)如果有條件的話，可以和經(jīng)銷商商談構(gòu)建品牌層面的戰(zhàn)略合作模式，至少可以做到在某些品類上進(jìn)行品牌專營(yíng)，由此相互捆綁在一起，確立長(zhǎng)遠(yuǎn)而且穩(wěn)定的合作政策，確保雙方持續(xù)的利益。

(三)組織層面的廠商戰(zhàn)略合作模式——部門化模式

在產(chǎn)品層面和品牌層面進(jìn)行合作的基礎(chǔ)上，廠商之間還可以進(jìn)一步在組織層面構(gòu)建戰(zhàn)略性的合作關(guān)系。我們都知道，食品行業(yè)的經(jīng)銷商一般都是從批發(fā)市場(chǎng)的個(gè)體戶發(fā)展而來(lái)的，往往都是“夫妻店”再加上一些親朋好友，憑借膽子大和善于抓機(jī)會(huì)而打下一片江山；但是這些經(jīng)銷商在規(guī)范的公司化運(yùn)營(yíng)上水平是不高的，比較缺乏對(duì)于市場(chǎng)的系統(tǒng)分析和思考，在合作中往往難以達(dá)到廠家的要求，并由此而影響雙方之間的合作關(guān)系。

于是，一些有想法的廠家會(huì)致力于推動(dòng)經(jīng)銷商自身組織和經(jīng)營(yíng)水平的提升，一個(gè)較好的做法就是幫助經(jīng)銷商設(shè)立專業(yè)化的品牌經(jīng)理或者產(chǎn)品經(jīng)理組織體系，幫助經(jīng)銷商完善營(yíng)銷組織的建立和運(yùn)作效率；同時(shí)，廠家自然也可以在經(jīng)銷商的組織體系中，為自己的品牌謀取一個(gè)專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行管理，從而既幫助了經(jīng)銷商，又充分利用了經(jīng)銷商的資源，最大化地推動(dòng)了自己品牌的業(yè)績(jī)提升。這種合作模式，也可以理解為廠家將自己的組織體系嵌入到了經(jīng)銷商的組織體系之中，將經(jīng)銷商的組織變成了廠家的一個(gè)區(qū)域部門，從而實(shí)現(xiàn)了廠家品牌與經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)的無(wú)縫對(duì)接，并且順理成章地將廠家的經(jīng)營(yíng)思想滲透到了經(jīng)銷商的組織內(nèi)部，最終影響到了經(jīng)銷商的整體運(yùn)營(yíng)。在這點(diǎn)上跨國(guó)巨頭寶潔公司實(shí)施的非常到位，其一向?qū)⒔?jīng)銷商當(dāng)作自己的辦事處，利用經(jīng)銷商資源可謂做到了家！

還有的廠家采用了逆向思維，如果現(xiàn)有的經(jīng)銷商很難接受廠家的部門化改造，他們就在部分區(qū)域?qū)嵤皢T工經(jīng)銷商化”的措施，反過(guò)來(lái)將自己的部分銷售人員改造成經(jīng)銷商，從而利用自己?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和對(duì)自主創(chuàng)業(yè)的渴望，為員工提供內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的良好平臺(tái)，一方面解決了尋找經(jīng)銷商的問(wèn)題，另一方面由于員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式非常熟悉，又解決了經(jīng)銷商的戰(zhàn)略合作問(wèn)題，可謂一舉兩得。

(四)資本層面的廠商戰(zhàn)略合作模式——資本化模式

如何在廠商之間打掉“兩張皮”的隔閡而成為一體，應(yīng)該是廠商希望打造戰(zhàn)略合作模式的深層意愿，大家寧愿將精力都放在對(duì)市場(chǎng)的拓展上，而不要耗費(fèi)在彼此之間永無(wú)止盡的你爭(zhēng)我斗之中！為此，部分廠家開(kāi)始導(dǎo)入資本要素，對(duì)廠商之間的合作關(guān)系進(jìn)行改造，從而形成更為緊密的合作關(guān)系。

在資本化的合作模式中，也分為不同的方式：1、合資組建銷售公司。廠家與經(jīng)銷商共同投資組建區(qū)域銷售公司，并共同設(shè)定銷售公司的運(yùn)作機(jī)制，這在家電行業(yè)較為常用，是格力電器當(dāng)初在湖北市場(chǎng)率先啟用的；2、廠家向經(jīng)銷商投資并占有股份，由此獲得對(duì)經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)更大的主導(dǎo)權(quán)，2005年底三全食品即收購(gòu)了17家經(jīng)銷商，通過(guò)資本紐帶獲得了區(qū)域市場(chǎng)的快速發(fā)展；3、廠家將經(jīng)銷商改造成銷售公司，經(jīng)銷商在其中占有股份。蒙牛之所以取得世人矚目的“火箭式”增長(zhǎng)，其中一個(gè)極其重要的因素就是其第一批核心經(jīng)銷商都參股了各地的銷售公司，大家都在拼命為蒙牛做市場(chǎng)；4、廠家讓經(jīng)銷商參股工廠。仍然是蒙牛，其允許部分核心經(jīng)銷商參股馬鞍山現(xiàn)代牧場(chǎng)的股份，通過(guò)股權(quán)紐帶，蒙牛和經(jīng)銷商形成了協(xié)同作戰(zhàn)的利害共擔(dān)機(jī)制；5、廠家向經(jīng)銷商贈(zèng)送期權(quán)或出售股份。如此一來(lái)，廠家的命運(yùn)就和經(jīng)銷商的命運(yùn)緊密聯(lián)系在了一起，解決了經(jīng)銷商擔(dān)心被廠家拋棄的擔(dān)憂。

需要提醒的是，廠商在采取資本化的合作模式時(shí)，必須要遵循資本市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律，也就是除了按照資本的意志說(shuō)話之外，還要設(shè)立資本的退出機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商的優(yōu)勝劣汰。廠商進(jìn)行資本化的合作，并非就意味著一旦有了資本關(guān)聯(lián)就不能分離了，那如果廠商表現(xiàn)不好怎么辦呢？那這種資本合作不就反而成了一種負(fù)擔(dān)了嗎？結(jié)婚了都還可以離婚，自然資本結(jié)合了也還可以分開(kāi)，只有這樣才能對(duì)廠商都起到督促和制約作用，要求廠商雙方都要更加努力地實(shí)現(xiàn)資本所要求的回報(bào)，如此方能確保資本紐帶的穩(wěn)定性。

當(dāng)然，在廠商實(shí)施資本化合作模式時(shí)，也仍然要確保雙方在渠道價(jià)值鏈上是共享的而非割裂的，并且廠家還要全力推動(dòng)經(jīng)銷商的公司化進(jìn)程，否則這種資本合作模式就無(wú)法產(chǎn)生良好的成效，并且給雙方帶來(lái)負(fù)擔(dān)和傷害。也可以說(shuō)，在廠商資本化合作模式之中，其實(shí)還應(yīng)該包含產(chǎn)品層面或者品牌層面和組織層面的合作模式，最好是形成以資本為紐帶、以產(chǎn)品為載體、以品牌為資源、以組織為保障的一體化戰(zhàn)略合作模式，如此，廠商之間的合作必將堅(jiān)不可摧！