創(chuàng)見干貨： 前言 從 2013 年開始，Max Ventilla 就在以他獨(dú)有的方式，重新打造我們現(xiàn)代社會(huì)中最基礎(chǔ)的民用基礎(chǔ)服務(wù) - 小學(xué)教育。作為 AltSchool 的創(chuàng)始人及 CEO，他利用初創(chuàng)公司獨(dú)有的科技創(chuàng)新和商業(yè)創(chuàng)新，使得教育真正實(shí)現(xiàn)私人化定制，為每一個(gè)學(xué)生所享。這可不是一件小事，為了做到這一點(diǎn)，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)都必須全身心地投入其中。 為了達(dá)到上述愿景，AltSchool 使用了很多創(chuàng)新方法，最新的一種手段就是給雇員提供最具價(jià)值的績(jī)效評(píng)估。對(duì)此，Ventilla 特別有感觸：「 如果你能夠以恰當(dāng)?shù)姆绞?，將正確的評(píng)估傳遞給員工，那么他們?nèi)蘸蟮墓ぷ鞅憩F(xiàn)將會(huì)大幅提升。 如果一個(gè)人工作懶散，不知道什么地方要有改進(jìn)，那么這不僅僅是員工自身的損失，更給公司帶來潛在的隱患?！?/p> 自從公司建立以來，績(jī)效評(píng)估工作就一直被擺在第一重要的位置，這是大部分年輕初創(chuàng)公司中都沒有見過的場(chǎng)景。作為創(chuàng)始人的 Ventilla 借鑒的對(duì)象，一方面來自于 Google，他在這家公司曾經(jīng)當(dāng)了多年的高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理；另一方面來自于一小部分初創(chuàng)公司。這些初創(chuàng)公司要么是他自己一手創(chuàng)辦，要么是提供顧問咨詢服務(wù)，要么是自己進(jìn)行了投資。前者因其擁有一個(gè)非常強(qiáng)大的評(píng)估系統(tǒng)而聞名于業(yè)界；而后者進(jìn)一步證明了初創(chuàng)公司是多么需要一套合理科學(xué)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。 「我見過大部分公司，往往在三年、四年的時(shí)候就遭遇瓶頸期。往往他們所經(jīng)歷的劇本都如出一轍。一開始，所有的公司都是一種松散式管理，然后開始融資，進(jìn)而迅速壯大，突然在某一天，它們開始意識(shí)到自己需要一位非常專業(yè)的經(jīng)理人來管理這一切。往往這個(gè)經(jīng)理都是空降下來了，讓現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)成員非常沮喪，也非常困擾。其實(shí)公司內(nèi)部已經(jīng)有一些人表現(xiàn)的非常不錯(cuò)，而且在很多年里享有大家的贊許以及認(rèn)可。但是突然有一天職業(yè)經(jīng)理人從天而降，從級(jí)別上就把他們壓住了，他們當(dāng)然會(huì)在心里抱怨道：『這是什么情況？』」 接下來的劇情也很容易相像。公司在管理崗位上所需要的技能到底是什么？大家開始圍繞這個(gè)點(diǎn)展開艱難的對(duì)話。如果這個(gè)空降下來的職業(yè)經(jīng)理人能夠真正聽取大家的一些意見（而往往他們自己覺得不怎么需要這些意見），那么有可能在經(jīng)過幾個(gè)月的磨合調(diào)試之后，這位明星經(jīng)理身上會(huì)開發(fā)出來一種適合公司發(fā)展的技能。但不幸的是，往往這個(gè)僵局公司走不出去，一位非常有價(jià)值的員工或黯然，或負(fù)氣離開公司，公司的發(fā)展就此走上了末路。 Ventilla 在此補(bǔ)充道：「這并不是說你就一直要延續(xù)公司前期那不正規(guī)的，松散的管理模式，從外部招來新人有可能是最明智的舉動(dòng)，但是它必須是經(jīng)過深思熟慮的。當(dāng)他創(chuàng)辦 AltSchool 的時(shí)候，他就意識(shí)到他應(yīng)該一開始就走上正規(guī)的管理道路，其中最值得做的事情便是能夠正確的評(píng)估每個(gè)員工的工作表現(xiàn)，能夠讓他們隨著公司的壯大而不斷成長(zhǎng)。 「我們是在教育領(lǐng)域，我們更應(yīng)該擁有 21 世紀(jì)應(yīng)該具有的工作環(huán)境！」他這么總結(jié)道。 他把多年之前在 Google 公司工作的那套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)借鑒了過來，并在上面做了些許修改。這個(gè)系統(tǒng)能夠讓初創(chuàng)公司的員工得到鼓舞激勵(lì)，也能幫助員工更好地適應(yīng)目前飛速變化的環(huán)境。 當(dāng)你開始搭建自己的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的時(shí)候，第一件應(yīng)該做的事情便是確定到底多長(zhǎng)時(shí)間做一次評(píng)估？ 根據(jù) Ventilla 的經(jīng)驗(yàn)來說，標(biāo)準(zhǔn)的一年時(shí)間對(duì)于初創(chuàng)公司來說太過漫長(zhǎng)。別說一年了，就在一個(gè)季度里面很多事情都會(huì)改頭換面。 如果有個(gè)人走到你面前說道：「看吧，過去一年中你的表現(xiàn)并不怎么好?！惯@樣的話肯定對(duì)于你來說是難以接受的。但是如果這個(gè)人這么說道：「你在過去一周的工作表現(xiàn)并不是怎么好?！鼓阋苍S會(huì)非常容易接受這個(gè)評(píng)價(jià)，進(jìn)而做出許諾：「謝謝你的提醒。上個(gè)星期過得真是不輕松吶！」 你的目標(biāo)，就是找出這個(gè)評(píng)估周期，它應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)的，并且符合你這家公司的文化。它不應(yīng)該短過一周，也不應(yīng)該長(zhǎng)過一年。AltSchool 根據(jù)自己的發(fā)展速度以及創(chuàng)新方向，使用的是「季度評(píng)估」。 「在一家初創(chuàng)公司，一切都發(fā)生的太快了。年度評(píng)估完全沒有任何意義。我們也許在 AltSchool 一開始就過分復(fù)雜化了很多事情能夠，但是我們知道這些東西非常重要，而且做好了會(huì)有一勞永逸的效果?！顾@樣說道。 按照他的想法，一年就會(huì)出現(xiàn)四次評(píng)估。這在很多人看來是非常難以做到的事情。但其實(shí)不然。每一輪評(píng)估下來，都會(huì)大大縮短下一次評(píng)估所需要的時(shí)間，并且也使得下一次評(píng)估更加有效。目前 AltSchool 已經(jīng)做了 10 個(gè)季度的評(píng)估，每一次公司都在問員工這個(gè)系統(tǒng)還有哪里可以改進(jìn)，他們就是在很多小的地方做著迭代改進(jìn)，在十次評(píng)估下來，整個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)變得越發(fā)成熟可靠了。舉個(gè)例子，AltSchool 已經(jīng)將績(jī)效評(píng)估所花時(shí)間大幅降低，如今進(jìn)行一次季度評(píng)估只需要一兩個(gè)星期即可完成！ 他們同樣還收集相關(guān)數(shù)據(jù)來驗(yàn)證自己所帶來的改進(jìn)是否具有成效。有些時(shí)候會(huì)細(xì)化到每一個(gè)員工的身上。就比如每個(gè)季度的評(píng)估時(shí)間，平均每個(gè)員工所花時(shí)間是 2 個(gè)小時(shí)，每個(gè)經(jīng)理人所花時(shí)間是 4 個(gè)小時(shí)，而在定級(jí)委員會(huì)（稍后我們將詳細(xì)介紹這個(gè)委員會(huì)的職能）委員平均下來每個(gè)人所花時(shí)間是 16 個(gè)小時(shí)。最令人印象深刻的是，這些數(shù)據(jù)如果按照不同時(shí)點(diǎn)聯(lián)系起來，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出某種穩(wěn)定的向好的趨勢(shì)，即便 AltSchool 的員工從 25 人增長(zhǎng)到了 160 多人。 「我們的流程是隨著公司規(guī)模的增長(zhǎng)而不斷改進(jìn)的，這是我們的目標(biāo)，我們不想讓自己變得跟氣球一樣，稍微針扎一下就破掉?！?/p> 這套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的主要架構(gòu) 自我評(píng)估 一開始，公司的每個(gè)員工都會(huì)收到一封電子郵件，作為某種績(jī)效評(píng)估一開始的指引手冊(cè)。這個(gè)郵件里面附加了一些表格，還有邀請(qǐng)你加入 Google Calendar（日程計(jì)劃表）的鏈接。在這個(gè)日程計(jì)劃表上，你能夠非常清楚什么時(shí)間該啟動(dòng)下一件任務(wù)的工作部署。 負(fù)責(zé)發(fā)送以及收取評(píng)估郵件的工作是由專門一個(gè)人來完成的，所花時(shí)間應(yīng)該是一兩個(gè)星期。在 AltSchool，這個(gè)人往往是行政支持團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)成員，運(yùn)營(yíng)方面的副總加以配合。 不管你授權(quán)給哪個(gè)人來做這件事，他必須有能力全程負(fù)責(zé)到底，清楚把握過程中的每一處細(xì)節(jié)。 如果你想讓好幾個(gè)高級(jí)管理人員參與進(jìn)來，這樣的做法非常不可取，要么一點(diǎn)作用都沒有，要么有作用但是花費(fèi)的時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于必要時(shí)間。 每一個(gè)季度，最先做的事情便是員工們的自我評(píng)估，這是非常標(biāo)準(zhǔn)的做法。每一個(gè)員工都要非常誠(chéng)實(shí)地回答如下問題： * 你對(duì)你的項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)以及公司做出的最大貢獻(xiàn)體現(xiàn)在哪方面？ * 你的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？ * 你的個(gè)人能力還能從哪方面獲得增進(jìn)？ 公司還提供了快速劃分等級(jí)的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：「不滿意」、「需要改進(jìn)」、「滿足期待」、「超越期待」、「無與倫比」。 同級(jí)評(píng)估 工還會(huì)被同級(jí)員工進(jìn)行評(píng)測(cè)，這個(gè)同級(jí)員工是被測(cè)試員工自己挑選出來的，但同時(shí)還要得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。每個(gè)人至少會(huì)得到兩個(gè)同級(jí)人員的評(píng)價(jià)，有一些特定人員還會(huì)得到更多人的評(píng)價(jià)。 經(jīng)理往往在這里考慮的問題是：這個(gè)人和被評(píng)估對(duì)象是否處于評(píng)級(jí)對(duì)等關(guān)系中？我是否能夠得到足夠多我最想要了解的信息？他們同時(shí)還要確認(rèn)每個(gè)人所接受的評(píng)價(jià)來源會(huì)不會(huì)太多？是不是在浪費(fèi)時(shí)間？在 AltSchool 規(guī)模尚小的時(shí)候，Ventilla 會(huì)親自審核每一份同級(jí)評(píng)估計(jì)劃。 一旦這個(gè)名單確定好了，績(jī)效評(píng)估人員就開始忙碌起來，同級(jí)員工需要評(píng)價(jià)同事的問題跟上一個(gè)環(huán)節(jié)自我評(píng)估的內(nèi)容差不多，都是基于非常清楚的標(biāo)準(zhǔn)之上：不滿意，需要提升，滿足期待，超越期待以及卓越。 Ventilla 深知，真正能夠給公司帶來進(jìn)步的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)并不僅僅是員工們都能獲得「卓越」的評(píng)價(jià)，而是每一次評(píng)估，普通員工都能實(shí)現(xiàn)比上一次「高一點(diǎn)點(diǎn)的期待」?？偠灾?，你應(yīng)該通過一次績(jī)效評(píng)估，給每個(gè)人接下來的工作指明具體的方向。 經(jīng)理評(píng)估 當(dāng)自我評(píng)估和同級(jí)評(píng)估都完成了，接下來經(jīng)理該給他所帶的團(tuán)隊(duì)成員寫評(píng)價(jià)了。Ventilla 要求經(jīng)理們?cè)诓豢础缸晕以u(píng)估」和「同級(jí)評(píng)估」的時(shí)候，自行先打出一份草稿。 首先，經(jīng)理會(huì)打一個(gè)分，從 0 到 4 還有一個(gè)更差的評(píng)價(jià)「不滿意」。 其次，還有一個(gè)「自由書寫」部分， 這應(yīng)該是一次比較精煉的總結(jié)式文字。在評(píng)價(jià)的時(shí)候，將筆墨集中在問題上，尤其是員工無法理解，或者無法接受的一些方面，將這些挑揀出來，寫出來。 最后，經(jīng)理會(huì)向委員會(huì)提交一份站在更高角度的總結(jié)，評(píng)價(jià)這名員工自入職以來的成長(zhǎng)軌跡，是否在短期內(nèi)得到升職機(jī)會(huì)。 請(qǐng)注意，如果這一點(diǎn)做得好了，那么每一個(gè)人都會(huì)獲得好處，每一個(gè)人都在朝著成長(zhǎng)的方向邁進(jìn)，無論他是員工還是一名 CEO。Ventilla 自己也正是因?yàn)檫@套評(píng)估系統(tǒng)而獲得了很多實(shí)實(shí)在在的好處。「我在上個(gè)季度的績(jī)效評(píng)估不是很令人滿意，但是我知道哪里做得不好，以后工作就有了參考依據(jù)?！鼓壳?，是 AltSchool 的 CEO 在收集 Ventilla 的所有評(píng)估信息，最后匯集到董事會(huì)那里。 總而言之，就是要讓公司的每個(gè)成員都能夠得到實(shí)實(shí)在在的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。 接下來，我們將介紹「定級(jí)委員會(huì)」的主要職能，這是「績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)」的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)發(fā)放績(jī)效津貼，任命人員提拔等決策性事務(wù)。想了解績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的完整內(nèi)容，請(qǐng)點(diǎn)擊《一份為初創(chuàng)公司量身打造的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)（下）》。 本文來源：First Round 譯文創(chuàng)見首發(fā) 由 TECH2IPO / 創(chuàng)見 花滿樓 編譯 轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處 對(duì) TECH2IPO 或本文有任何想法，可以添加我們的編輯部個(gè)人微信號(hào)進(jìn)行交流：T2IPO001 |
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