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前面我們知道了目標成本是如何建立起來的，也知道了一棵成本控制樹的特點有哪些，它上費項層級相比以前的核算樹是大大減少了（大約為二~三級費項，如圖），LH新成本系統(tǒng)的控制費項就只做到了三級費項。

因為我們假設(shè)業(yè)務(wù)人員對費項的分辨力就到這兒了，不能再往下細分費項了，再細分他們腦袋就要打鐵了。但不繼續(xù)細分，我們又不能很好的做到對成本的控制（注意，我這里是說不能很好的控制，不是不能控制，后面會講到為什么），那我們到底要往下細分什么呢？這就是我們今天要講的—合約規(guī)劃

合約規(guī)劃的由來：

我們知道房地產(chǎn)企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門，他們?nèi)粘９芾淼膶ο缶褪呛贤俏覀兿牒尾辉谝粋€較粗的費項下，將預計會在該費項下發(fā)生的合同或者合同的一部分（為什么說是合同的一部分呢，我們也會在后面解釋，或者你也可以先想想）進行實體化，叫什么名字，預計的金額是多少，統(tǒng)統(tǒng)歸集起來，形成一個類似合同清單的列表。但它們都還沒有實際發(fā)生，只是預計和規(guī)劃而已，顧名思義，我們就稱它們?yōu)橐粋€個的合約規(guī)劃，所以大家也可以把它們理解為一個個該簽而還未簽的合同。

不管簽沒簽，反正我在這個費項下先占個座，如果真的發(fā)生和我對應(yīng)的實實在在的合同，也能馬上通過我來反映到費項上去，進而反映到項目動態(tài)成本中去，這樣將對費項的控制轉(zhuǎn)化為了對合同的控制。

這樣一來，就省去了業(yè)務(wù)人員再將合同拆分到一些他根本都不認識的費項中要好得多，更加貼近業(yè)務(wù)部門的實際業(yè)務(wù)。

合約規(guī)劃的可行性：

到這里你可能會問，合約規(guī)劃是否對所有地產(chǎn)企業(yè)都適用呢？我這里從幾點說明一下：

第一， 成本控制樹費項的制定和以往的核算費項是有所區(qū)別的，控制類費項是按合同類別劃分的，這就為我們后續(xù)編制合約規(guī)劃做好了準備

第二， 按照我們前期對多家地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)他們在簽合同之前都需要去找是否有針對該合同的預算，如果有，就可以按照這個預算的限定金額去簽合同，這其實就是合約規(guī)劃的雛形了，所以我們說，合約規(guī)劃其實是來自地產(chǎn)企業(yè)自身的。

第三， 合約規(guī)劃與合同無兩樣，你完全可以將合約規(guī)劃的名稱寫成未來要簽的合同的名稱，這樣便于業(yè)務(wù)人員在找合約規(guī)劃時能夠快速識別出來，更加的人性化。

第四， 對合約規(guī)劃標準的制定，我想一個地產(chǎn)企業(yè)在做了多個項目后，多少也應(yīng)該知道了要簽?zāi)男┖贤?，合同的金額大概是多少。所以，在說明清楚合約規(guī)劃的由來，再幫助客戶梳理合約規(guī)劃，客戶是能夠理解的。

這里分享一個極端案例：佳兆業(yè)的一個經(jīng)理在聽了我們成本控制的講解后就說，“干嘛還要費項啊，要不是給財務(wù)提供憑證，我費項都不想要了，直接一個合同清單就完了”。當然這個說法的合理性我們不去深究，我想說的是，這位經(jīng)理在第一次聽我們的講解時他就聽懂了。

合約規(guī)劃的編制：

合約規(guī)劃誰來編？這是我們首先想到的問題，按理說，合約規(guī)劃是面向所有業(yè)務(wù)部門的，理應(yīng)由各業(yè)務(wù)部門共同參與才是，工程部，造價采購部，研發(fā)部，發(fā)展部這些俗稱“四人幫”的主要業(yè)務(wù)部門肯定是要參與的，前面說了，成本控制樹的費項是通過合同類別來劃分的，這就為后續(xù)各業(yè)務(wù)部門能夠梳理出屬于自己部門的合同在將在哪些費項下發(fā)生提供了基礎(chǔ)。

在LH集團，一個項目團隊中，由項目成本經(jīng)理牽頭，組織項目團隊成員及其他相關(guān)人員，參照集團合約規(guī)劃體系對目標成本進行分解，而分解方法多為通過價量原則和經(jīng)驗值的共同作用。對形成的合約規(guī)劃再提交地區(qū)公司PMO會議進行審批，這樣通過審批的合約規(guī)劃就成為了今后我們在成本系統(tǒng)中所要看到的了。

合約規(guī)劃何時編？這主要從這家企業(yè)管理的成熟度來看了，如果你的產(chǎn)品能夠不斷的復制，費項，合約規(guī)劃體系相對穩(wěn)定，你可以一開始就對合約規(guī)劃進行編制。要是不行，至少我們可以等到目標成本出來再編制，但可能就有點晚了，很多也都是對前期的合同的一些補錄而已。

我們這里介紹一下LH集團是怎么做的，我們前面介紹到LH集團的目標成本的形成過程，從拿土地開始就做成本，中間經(jīng)歷幾個版本的變換，最終一直到目標成本（基準版）的出現(xiàn)，也就是我們傳統(tǒng)意義上的最終確定的目標成本。

從實際的使用情況來看，LH集團要求從設(shè)計階段初就開始分解目標成本到合約規(guī)劃中，只是各個階段所針對的控制費項的不同，所以要分解的合約規(guī)劃也有所不同，就形成了在設(shè)計階段我可能只針對一些研發(fā)設(shè)計類費項做合約規(guī)劃，到擴初設(shè)計階段針對一些前期工程費項進行分解。

我們知道，合約規(guī)劃是可以直接對應(yīng)到合同的，也就是說隨著項目的推進，我可以一邊施工，一邊簽合同，一邊做成本，貌似典型的“三邊工程”。我當時也將這個疑問拋給了陶工，然后陶工說了一句巨經(jīng)典的話：“天下烏鴉一片黑，地產(chǎn)企業(yè)本質(zhì)都是一樣的，只是LH加入了管理控制的手段而已”。

現(xiàn)在想來都覺得很對，三邊工程是目前地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的問題，我們不能去改變每家企業(yè)的管理模式，但我們能讓我們的系統(tǒng)更加的貼和客戶的實際業(yè)務(wù)流程，讓他們能夠用好這個管理工具，發(fā)揮信息化的真正價值。

我們再來看LH集團在做這個“三邊工程”的同時，有一套完整的成本控制制度來管理成本超標，這個制度也被梳理成了流程在我們系統(tǒng)中得到體現(xiàn)。所以說，光有合約規(guī)劃這個基礎(chǔ)還是不夠的，還要有配套的管理手段才行。

所以這個傳說中的三邊工程也不是那么容易做到的，需要制定配套的管理制度，并輔以我們的系統(tǒng)支持，才能做到很好的成本控制。所以我們暫且稱它為“高層次的三邊工程”吧！

合約規(guī)劃的執(zhí)行和調(diào)整：

這里先介紹一個新概念—規(guī)劃余量：

前期做合約規(guī)劃時，肯定有部分費用不明確，引入規(guī)劃余量的概念，來標明暫時不能明確的費項，將規(guī)劃余量理解為費項的緩沖池，隨著實際簽訂合同變化而變化。

規(guī)劃余量的總額反應(yīng)了目標成本控制的松緊度。

其實這個都比較好理解了，我們來看個例子，建筑成本費項的合約規(guī)劃分解圖：

（合約規(guī)劃支持層級，即一個合約規(guī)劃是由多個子合約規(guī)劃組成。

規(guī)劃余量建立在末級管控費項上）

1、 簽訂合同時，必須選擇相應(yīng)的合約規(guī)劃，且不允許重復被其它合同選擇。這樣防止重復計算已發(fā)生成本，解決已發(fā)生成本虛高的問題；

1、 合同簽訂時選擇了合約規(guī)劃，已發(fā)生成本就隨之發(fā)生變化，費項的動態(tài)成本也就實時更新；2、 “合同-合約規(guī)劃”關(guān)聯(lián)機制　　

1) 當合同簽訂的范圍小于合約規(guī)劃的范圍，系統(tǒng)將余額生成一筆新合約規(guī)劃，且允許用戶重新命名，明確新合約規(guī)劃的范圍。新合約規(guī)劃既可以是原合約規(guī)劃的同級合約規(guī)劃，又可以作為原合約規(guī)劃的子級合約規(guī)劃；

2) 當合同簽訂的范圍大于合約規(guī)劃的范圍，系統(tǒng)允許用戶從其他合約規(guī)劃或者規(guī)劃余量中選取相對應(yīng)的增加部分；

3) 上述操作要求在填寫合同信息時必須明確；4) 舉例說明：

1、 復雜特例的處理：

1) 跨項目、跨費項的合同

實際工程中，總包合同往往涉及到多個費項，如一份總包合同包含了智能化工程費和電氣工程安裝費；在各地區(qū)公司中，供電、供水合同可能合同范圍不盡相同，所對應(yīng)的合約規(guī)劃也存在跨費項的問題。對于土地、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等合同也存在跨項目的問題。

針對以上問題，系統(tǒng)需要支持一份合同可以選擇不同項目、不同費項的多個合約規(guī)劃。

這里也解釋了前面為什么說合約規(guī)劃可能只是合同的一部分的這種情況。

1) 材料合同

公司簽訂的采購類合同，簽訂合同時，無法確定各個項目分配的金額，也就不能選擇對應(yīng)的合約規(guī)劃。

i.簽訂采購類合同時，選擇進入公司級的庫存材料費項，可以理解為公司級庫存費項的入庫；

ii.根據(jù)實際情況將公司費項的庫存金額轉(zhuǎn)移到各項目對應(yīng)的合約規(guī)劃上，即庫存結(jié)轉(zhuǎn)，可理解為公司級庫存費項的出庫；

iii.系統(tǒng)為保證“合約規(guī)劃－合同”模型的一致性，需要在對應(yīng)項目上自動生成一份“虛擬合同”，“虛擬合同”不參與合同審批、合同統(tǒng)計分析。

最后，我們來看看合約規(guī)劃是否是成本控制的必須，沒有合約規(guī)劃是不是就不能做成本控制了呢，直接將合同直接匯總到末級管控費項中是否可行呢?其實沒有合約規(guī)劃也能體現(xiàn)成本控制的思想，但感覺操作起來不是太方便，依照LH目前的經(jīng)驗，可能會碰到諸多管理上的問題，比如說，費項畢竟沒有合約規(guī)劃直觀，還有如果費項超預算，到底是哪個合同超了，該追究誰的責任，這個找起來就比較麻煩了.

好了，合約規(guī)劃就講到這里了，如果有什么問題可以關(guān)注微信號dichan360，我們團隊會盡量解答的。后面的文章，我們會看到動態(tài)成本監(jiān)控體系下的相關(guān)業(yè)務(wù)，包括多種計算方法，動態(tài)成本回顧，預警/強控等等，還是那句話，光有合約規(guī)劃就想達成成本控制是遠遠不夠，還需要有相應(yīng)的管理和監(jiān)控手段來為成本保駕護航。