如今是一個(gè)變革的時(shí)代，電子書、電子閱讀器、網(wǎng)上書店等都是互聯(lián)網(wǎng)給出版業(yè)帶來的變革。實(shí)現(xiàn)這些變革的關(guān)鍵因素，絕不僅僅是技術(shù)，而是從工具變成解決方案，即圍繞用戶需求作出改變。

以IBM為例，從打字機(jī)到文字處理機(jī)，再到計(jì)算機(jī)，IBM可謂把“機(jī)器”做到了極致。但I(xiàn)BM作出了一個(gè)歷史性的決定，拋棄了硬件產(chǎn)業(yè)，不做機(jī)器，而是將重心轉(zhuǎn)移到商務(wù)方案的解決上來。促成這一變革背后的邏輯，實(shí)際是由產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)移到用戶思維。

書業(yè)同樣如此。為什么讀書？你想從讀書中得到什么？讀書會(huì)解決你什么問題？有了這些問題的答案，可以為出版商解決用戶需求提供路徑。例如，教輔類圖書占到了圖書市場35%左右，三分天下有其一。但是仔細(xì)觀察后發(fā)現(xiàn)，沒有一個(gè)學(xué)生買教輔書是用來收藏的，練完題往往立刻就扔掉。學(xué)生需要的是知識的掌握和做題技能的訓(xùn)練。所以很多市場領(lǐng)先的教輔圖書出版商，都紛紛在探索載體的變革。從工具到解決方案的轉(zhuǎn)變，由書到用戶的轉(zhuǎn)變，或許是教輔圖書變革的方向。

就書店而言，如果只把自身定位在價(jià)值鏈當(dāng)中的買書環(huán)節(jié)，那么書店就只能掙10%的錢，剩下的90%都被星巴克等其他具有特色和體驗(yàn)的品牌賺走了。因此，書店要完善用戶價(jià)值鏈。如北京三聯(lián)韜奮24小時(shí)書店，進(jìn)行了類似圖書館的設(shè)置，即24小時(shí)不打烊和提供臺燈桌椅的服務(wù)，這些都是向讀者服務(wù)的傾斜。未來，阿凡題將選擇部分教育書店，打造學(xué)生課后自習(xí)的場所，配合阿凡題合作的教輔圖書，用在線答疑服務(wù)省卻線下的人力成本，辦一個(gè)沒有老師的輔導(dǎo)班。書和服務(wù)在書店的空間中共存，才能讓學(xué)生與書店的接觸時(shí)間變長。

那么，互聯(lián)網(wǎng)對于出版社和書店而言，加了什么？減了什么？“-”的是別太在乎書，而“+”的是用戶思維、價(jià)值鏈、新商業(yè)模式。具體說來主要有三方面。

在書的基礎(chǔ)上“+”用戶，互聯(lián)網(wǎng)的思維之一就是圍繞用戶需求。所以，別太在乎書，而是在乎用戶。用互聯(lián)網(wǎng)的思維關(guān)注用戶，用互聯(lián)網(wǎng)的信息了解用戶，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)分析用戶。比如阿凡題通過作業(yè)答疑收集了全國幾千萬名中小學(xué)生學(xué)習(xí)的行為數(shù)據(jù)，可以輔助教輔圖書進(jìn)行內(nèi)容方面的升級。

確定了用戶為關(guān)注對象之后，就要在用戶與書的價(jià)值鏈中，增加出版社與書店的參與度。也就是要在價(jià)值鏈中插一腳。插一腳的結(jié)果，就是要成為第三者，取代原配——“都是邊喝咖啡邊讀書，為什么一定要在星巴克？都是看書學(xué)習(xí)，為什么一定要在補(bǔ)習(xí)班？”

深入到價(jià)值鏈的終端，即增加新的商業(yè)模式。例如，書店除了賣社科書，還可以賣咖啡；除了賣教輔書，可以賣輔導(dǎo)?；ヂ?lián)網(wǎng)可以提供線上解決方案，一臺iPad就可以成為一個(gè)講臺，降低了建立新商業(yè)模式的成本。