新用戶 點(diǎn)擊上方 易鐘 即可添加關(guān)注

馬里奧特集團(tuán)(Marriott International)
　　馬里奧特(Marriott)又譯”萬豪”。馬里奧特國際股份公司是一家國際性酒店公司，其主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營管理直屬的酒店和特許聯(lián)營的酒店。
　　1、 馬里奧特的創(chuàng)始人——約翰 威拉德 馬里奧特
　　2、 馬里奧特的事業(yè)從這里開始——菜根汽水店
　　3、 從菜根汽水店到綜合性企業(yè)集團(tuán)
　　馬里奧特的第一家快餐館是“路邊快餐館”。1957年開張了第一家馬里奧特旅館——雙橋汽車旅館（twin bridge motor hotel）位于華盛頓市區(qū)。
　　4、 馬里奧特家族的傳統(tǒng)，通往成功之路的“路標(biāo)”；
　?。?）保持身體健康、精神爽朗。
　?。?）警惕你的習(xí)慣---壞習(xí)慣會(huì)把你毀掉。
　?。?）每逢難題要祈禱。
　　（4）鉆研與恪守專業(yè)管理原則，把它們合理地應(yīng)用到你的飯店。
　　（5）人是第一位的——要關(guān)注他們的發(fā)展、忠誠、興趣與團(tuán)隊(duì)精神。
　　（6）決策：人生來就要決策并為之承擔(dān)責(zé)任。你和經(jīng)理們的決策必須嚴(yán)格區(qū)分；掌握一切情況，然后決策，執(zhí)行決策要堅(jiān)定不移。
　?。?）批評(píng)：不要批評(píng)人，但同他的上司對(duì)其能力作出公正的評(píng)價(jià)。
　?。?）要看到別人的長處，并使之發(fā)揚(yáng)光大。
　?。?）無效率：如果員工工作不勝任，又無法克服的話，給他找個(gè)合適的工作或立即辭掉，不要等待。
　　（10）合理安排你的時(shí)間：談話要簡短，但要說到點(diǎn)子上；在工作時(shí)一分鐘要有一分鐘的效率；效率高些，工作時(shí)間短些——有些人把大半時(shí)間都浪費(fèi)了。
　?。?1）授權(quán)的同時(shí)要求他們對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
　　（12）對(duì)待瑣碎事情：放手讓你的員工自己去做；節(jié)省精力去策劃、思考。和部門的頭一起工作，宣傳新思想；不要做別人能為你做的事情。
　?。?3）主意與競爭：主意給生意帶來活力；了解你的競爭對(duì)手在做什么，準(zhǔn)備做什么；鼓勵(lì)管理人員思考改進(jìn)經(jīng)營的方法與建議，在研究與開發(fā)上要舍得花錢、花時(shí)間。
　?。?4）不要替員工干活，要提建議、出主意。
　?。?5）想問題要客觀，保持幽默，使生意對(duì)你和他人都充滿樂趣。
　　現(xiàn)在的馬里奧特人在這15條管理方法的基礎(chǔ)上又提出以下三條：
　?。?）關(guān)照好你的職工，他們將關(guān)照好你的顧客。
　?。?）為顧客提供價(jià)格合理、品質(zhì)優(yōu)秀的服務(wù)和產(chǎn)品。
（3）與業(yè)主密切相關(guān)，永遠(yuǎn)向著成功努力，不自我滿足。
　　5、馬里奧特的經(jīng)營之道
　　約翰.馬里奧特從一個(gè)小小的菜根汽水店的合伙人到一個(gè)赫赫有名的世界大飯店與食品聯(lián)號(hào)集團(tuán)的董事長，在經(jīng)營管理上的確有其獨(dú)到之處。
　?。?）強(qiáng)調(diào)制度和標(biāo)準(zhǔn)化管理：
　?。?）實(shí)行集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：
　?。?）馬里奧特飯店聯(lián)合公司堅(jiān)持開展多種經(jīng)營的方針。
　?。?）馬里奧特飯店經(jīng)營管理方式；馬里奧特是以競爭、跳躍、探測市場需求以及有效萬豪的組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。
　?。?）注重創(chuàng)新的傳統(tǒng)；
　　（6）重視宣傳促銷(易鐘微信號(hào)：yizhonghotel)

（7）地理位置是酒店與餐館成功的關(guān)鍵；
　　6、馬里奧特“以人為本”的哲學(xué)
　　馬里奧特飯店充分發(fā)揮員工積極性，留住優(yōu)秀人才。人才是一個(gè)企業(yè)的支柱，正是基于這一認(rèn)識(shí)，馬里奧特飯店聯(lián)號(hào)才將“人”提高到了一個(gè)至關(guān)重要的高度。在發(fā)揮員工積極性，留住優(yōu)秀人才方面，馬里奧特飯店還采取了一些有效的措施，包括：
　?。?）建立公平的競爭機(jī)制。
　?。?）尊重員工個(gè)人價(jià)值。
　?。?）重視感情投資
（4）優(yōu)厚的員工待遇。
　　7、 馬里奧特飯店聯(lián)號(hào)的發(fā)展及其品牌延伸戰(zhàn)略
　　----目前在其麾下的核心產(chǎn)品，即著名品牌，包括已經(jīng)進(jìn)入中國市場的萬豪、萬麗、萬怡、麗嘉、華美達(dá)、新世界和行政公寓等。
小馬里奧特（J.W. Marriott, Jr.）是萬豪國際酒店集團(tuán)（Marriott International）的董事長和CEO，是創(chuàng)始人老馬里奧特的兒子。和父親一樣，他喜歡走動(dòng)式管理，以四處巡視旗下酒店為樂事。
他有一次巡視一家酒店，注意到顧客對(duì)餐廳女招待的服務(wù)評(píng)分不高。他問經(jīng)理問題出在哪里，經(jīng)理說不知道。但是，小馬里奧特注意到了經(jīng)理不安的身體語言，接著問女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接著問為什么待遇比市場標(biāo)準(zhǔn)低。經(jīng)理說：加薪要總公司決定，而他不想提出來。
對(duì)話不過30秒，但是小馬里奧特發(fā)現(xiàn)了三個(gè)嚴(yán)重的問題：第一，總公司管得太多。第二，高層重視利潤勝過顧客滿意度。三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說明他的上級(jí)是糟糕的傾聽者。當(dāng)然，小馬里奧特解決了所有三個(gè)問題。
這個(gè)例子是關(guān)于怎么做決策的完美案例，可以用來說明管理大師彼得·杜拉克指出的決策的第一個(gè)要素：確實(shí)了解問題的性質(zhì)，真正特殊的、偶發(fā)的問題是很少的；如果問題是經(jīng)常性的，那就要通過建立規(guī)則或原則的決策來解決。小馬里奧特正是如此，從一個(gè)看似特殊的、偶發(fā)的事件中，發(fā)現(xiàn)了三個(gè)經(jīng)常性的問題。
但是在小馬里奧特看來，這更是一個(gè)關(guān)于傾聽的案例。他說：“我所做的，只是改變這位經(jīng)理什么都不說的習(xí)慣，并且告訴他，有人愿意傾聽他的問題——這是他的上級(jí)主管顯然不愿意做的事?！毙●R里奧特很重視傾聽，也善于傾聽。作為傾聽式CEO，他至少有十點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值得其他經(jīng)理人學(xué)習(xí)。
一、傾聽基層員工。小馬里奧特習(xí)慣直接聯(lián)絡(luò)各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)，直接傾聽員工的聲音，而不是依靠資深員工的匯報(bào)和聽報(bào)告。
二、傾聽對(duì)方的身體語言。要從身體語言中，發(fā)現(xiàn)對(duì)方想要隱藏的信息。
三、善用自己的身體語言，表示自己對(duì)正在談?wù)摰闹黧w很有興趣，不要目光游離，或者不耐煩地敲著鉛筆。
四、保持適當(dāng)?shù)某聊?。“事?shí)上，要自己不開口，讓別人一直說，尤其別人說的老是言不及義，那實(shí)在是一種折磨。然而，這個(gè)技巧一定要學(xué)?！北３诌m當(dāng)?shù)某聊€意味著不要太早表示自己已經(jīng)作了決定，讓員工可以無拘無束地討論。
五、不要以迷人的表達(dá)方式，來判斷信息是否準(zhǔn)確。小馬里奧特手下有位口才極佳的主管，善于把錯(cuò)誤的推斷說得悅耳動(dòng)聽、合乎邏輯。小馬里奧特終于發(fā)現(xiàn)：“一個(gè)人能言善辯、善于表達(dá)，并不表示他的想法都正確。相反，有些人內(nèi)向害羞、不善言談，他的話可能值得一聽?！?br> 六、不要選擇性傾聽。想聽好消息、忽略壞消息是人之常情，小馬里奧特也犯過這個(gè)錯(cuò)誤。在上個(gè)世紀(jì)八十年代末，酒店業(yè)的過度擴(kuò)張已經(jīng)很嚴(yán)重，但是小馬里奧特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，對(duì)于負(fù)面消息則裝聾作啞，最終付出了慘痛代價(jià)。小馬奧特總結(jié)說：“選擇性傾聽，幾乎和完全不傾聽一樣糟糕?！?br> 七、要主動(dòng)傾聽，也就是說，要提問。同上級(jí)不愿意有不愿意聽壞消息的天性一樣，下級(jí)有報(bào)喜不報(bào)憂和多一事不如少一事的天性。因此，經(jīng)理人要學(xué)會(huì)提問?！斑@個(gè)技巧隊(duì)高層主管特別重要（董事長、總經(jīng)理），這些人因?yàn)槲桓邫?quán)重，通常與資淺的員工不那么親密?！毙●R奧特推薦問這樣一個(gè)具有神奇效力的問題：“你認(rèn)為呢？”
八、傾聽顧客。“在萬豪，我們依靠顧客告訴我們，哪些做對(duì)了，哪些做錯(cuò)了。這是確定我們是否提供他們所想要的服務(wù)的唯一方法?！北热纾频暌郧盀榱嗣烙^都盡量把插座隱藏起來。通過調(diào)查商務(wù)旅客，萬豪發(fā)現(xiàn)插座需要調(diào)整：隨著筆記本電腦的流行，商務(wù)旅客希望房間里的插座要看得見，而且要隨手夠得著。
傾聽顧客是來自老馬里奧特的優(yōu)良傳統(tǒng)。萬豪最早是開餐廳的。1937年，老馬里奧特在巡視機(jī)場附近的餐廳時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多乘客買三明治和熱咖啡帶走。通過詢問顧客，老馬里奧特發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵所在：乘客喜歡在飛機(jī)上吃東西。于是，萬豪找到美國東方航空公司合作，開始了提供航空食品的業(yè)務(wù)。
九、化傾聽為行動(dòng)。聽到問題之后，要解決問題，不管是顧客的問題，還是員工的問題。這才是傾聽的本意。
十、要知道什么時(shí)候該停止傾聽。到了某個(gè)時(shí)候，必須停止辯論和收集事實(shí)，要根據(jù)已經(jīng)擁有的信息來做出決定。
小馬里奧特認(rèn)為：知道什么時(shí)候停止傾聽，是測試公司整體傾聽技巧的關(guān)鍵時(shí)刻。顯然，小馬里奧特不僅自己傾聽，還在打造公司整體的傾聽能力。善于傾聽的小馬里奧特，帶領(lǐng)善于傾聽的萬豪，進(jìn)入了被管理大師吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》一書中贊譽(yù)的“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”的行列，跟IBM、通用電氣、花旗銀行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。
馬里奧特經(jīng)營之道
約翰·威拉德·馬里奧特在市場開發(fā)上頗有開創(chuàng)精神，但在經(jīng)營上是個(gè)謹(jǐn)慎的企業(yè)家。和美國其他大飯店主相比，他似乎不太勇于冒險(xiǎn)，慣于審時(shí)度勢，量力而行，他嫉恨借貸，
以至到1953年才開始向公眾出售股票，而售出的股票最多不超過其總數(shù)的1/3。
　　盡管如此，從一個(gè)小小的菜根汽水店的合伙人到一個(gè)赫赫有名的世界大飯店與食品聯(lián)號(hào)集團(tuán)的董事長，約翰·威拉德·馬里奧特在經(jīng)營管理上確有其獨(dú)到之處。
　 （1）強(qiáng)調(diào)制度和標(biāo)準(zhǔn)化管理：馬里奧特所屬的飯店、旅館及航空食品公司都采取典型的美國式管理方法，即一切服務(wù)、一切食品制作都強(qiáng)調(diào)程序化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、工作制度化。馬里奧特先生要求他的職工，每個(gè)人衣袋里要放一本工作手冊，隨時(shí)對(duì)照檢查自己，的工作職責(zé)、工作范圍以及完成任務(wù)的情況，如是否已經(jīng)達(dá)到了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是否已經(jīng)具備了承擔(dān)該工作知識(shí)技能和實(shí)踐技能。
例如：廚師衣袋里放一本食品配方和菜式配方，一切要按照標(biāo)準(zhǔn)，按照程序，按照規(guī)章要求去做，不得隨意更改；服務(wù)員做房間時(shí)，規(guī)定在不到半小時(shí)之內(nèi)必須按照66個(gè)步驟去做等等。馬里奧特先生的這種制度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理既控制了成本費(fèi)用消耗，又保證了食品和服務(wù)質(zhì)量。為馬里奧特飯店的質(zhì)量盛譽(yù)奠定了基礎(chǔ)。
（2）實(shí)行集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：馬里奧特先生從創(chuàng)業(yè)開始一直堅(jiān)持集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。從食品的采購、貯存、粗加工到供餐服務(wù)都實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理。雖然多少年來，對(duì)集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)一直存在著爭論，但是馬里奧特先生一直是堅(jiān)持這樣做的。1937年，馬里奧特先生建立了統(tǒng)一的儀器貯存中心和粗加工基地，占地285000平方尺，內(nèi)設(shè)食品的質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)和廚房操作檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室，其成果是有力地控制了成本的消耗和食品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。飯店管理實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理是飯店經(jīng)營管理的一家之長。由他發(fā)布經(jīng)營管理命令、經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭措施；也是由他控制和檢查服務(wù)質(zhì)量以及決定企業(yè)的發(fā)展方向。馬里奧特先生還要求，一切馬里奧特飯店、汽車旅館、航空食品公司必須按照馬里奧特飯店聯(lián)合公司的統(tǒng)一經(jīng)營方針、儀器質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營管理。馬里奧特先生“集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制'的成功經(jīng)驗(yàn)被一些飯店聯(lián)號(hào)研究和效仿。
（3）馬里奧特飯店聯(lián)合公司堅(jiān)持開展多種經(jīng)營的方針。開展多種經(jīng)營是馬里奧特的經(jīng)營方針之一，早在70年代，它的經(jīng)營市場就分成三個(gè)方面。即航空食品、汽車旅館和旅游及商業(yè)旅館、飯店及家庭快餐。其營業(yè)收入各占總收入的1/3，1974年每天供應(yīng)的食品收入達(dá)110萬美元。馬里奧特飯店聯(lián)號(hào)公司所屬飯店提供的服務(wù)項(xiàng)目有：無人自動(dòng)售貨機(jī)、盤式餐桌用餐服務(wù)、自助餐服務(wù)、工廠用餐服務(wù)、企業(yè)辦公室用餐服務(wù)、公共場所自助快餐服務(wù)。另外，馬里奧特還建立一些特殊餐館，如路邊快餐店、汽車旅館及快餐店、航空食品快餐以及1975年在紐約開設(shè)的世界上最大的汽車旅館及擁有16500間客房的汽車旅館群。
（4）馬里奧特飯店經(jīng)營管理方式：馬里奧特是以競爭、跳躍、探測市場需求以及有效的組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。這種以其目標(biāo)管理和競爭手段不斷推動(dòng)馬里奧特飯店跳躍式發(fā)展的特點(diǎn)，不僅符合美國的管理方式，而且遵循一般飯店的發(fā)展規(guī)律。例如，馬里奧特先生早在馬薩諸塞州牛頓城開設(shè)一家汽車旅館時(shí)，擁有433間客房馬里奧特先生邀請4000人參加開業(yè)典禮，并留住客人一個(gè)晚上，可是事后客人才發(fā)現(xiàn)每個(gè)人自己都要正常付房費(fèi)。顯而易見，馬里奧特先生的管理方式與眾不同，他從不跟隨在別人后面，而是按自己的探索，使用別具一格的經(jīng)營管理方式。在服務(wù)行業(yè)中，員工能夠?yàn)榭腿颂峁﹤€(gè)性化服務(wù)是極其重要的。
（5）注重創(chuàng)新的傳統(tǒng)：馬里奧特先生致力于提高服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效率，他在餐館與車場安裝了內(nèi)部聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，顧客在車上一點(diǎn)菜，服務(wù)員現(xiàn)場通知廚房，當(dāng)服務(wù)員從停車場返回柜臺(tái)時(shí)，客人的菜已經(jīng)開始制作或者已經(jīng)做好，放在柜臺(tái)上。這樣大大提高了餐館的服務(wù)效率。他把精力放在尋找新地址，創(chuàng)造新方法，加強(qiáng)監(jiān)督與提高效率上，并且強(qiáng)調(diào)以合理的價(jià)格服務(wù)盡可能多的人。他最早在餐館建設(shè)汽車駛?cè)胪ǖ溃╠rive-in trays），顧客可以不下車就能點(diǎn)菜并把飯菜帶走。
　 （6）重視宣傳促銷：馬里奧特非常重視廣告對(duì)酒店的促銷作用，在第一家菜根汽水店開業(yè)前，馬里奧特利用學(xué)校的孩子散發(fā)優(yōu)惠券的辦法，使他對(duì)廣告的作用有了新的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為廣告成功的三大原則是：第一，以盡可能低的代價(jià)把信息傳遞給盡可能多的人；第二，把信息不斷地傳遞給盡可能多的人；第三，在顧客頭腦中不斷地留下一種突出的不可磨滅的印象。
（7）地理位置是酒店與餐館成功的關(guān)鍵：馬里奧特先生往往把自己的酒店與餐館建在大橋邊，他認(rèn)為道路容易改線，橋一般不易遷走。他總是根據(jù)交通格局的變化來改變酒店與餐館的地理位置。20年代把汽車作為影響客流的關(guān)鍵因素，30年代末開始重視航空對(duì)餐館區(qū)位的影響，他是最早涉足航空餐飲服務(wù)的人之一。馬里奧特公司是從餐飲業(yè)起家的，他至今仍是美國餐飲界規(guī)模僅次于麥當(dāng)勞公司的第二大宴會(huì)承包商。但馬里奧特公司更有名的產(chǎn)業(yè)當(dāng)屬飯店業(yè)。
當(dāng)年，馬里奧特夫婦創(chuàng)業(yè)時(shí)，美國的商界市場尚不健全，只要有勇氣、肯吃苦，到處都有機(jī)遇。但當(dāng)比爾接管父母創(chuàng)下的基業(yè)時(shí)，市場已經(jīng)相當(dāng)完善了。在縝密的市場調(diào)查基礎(chǔ)上，比爾獨(dú)辟蹊徑，發(fā)揚(yáng)光大了家族產(chǎn)業(yè)。
1927年，馬里奧特夫婦在華盛頓開了一家生啤酒店。華盛頓的夏季又炎熱又漫長，常有人向這家生啤酒店購買軟飲料。于是，馬里奧特夫婦打算再增加冷飲服務(wù)。但是華盛頓的冬季也一樣漫長，對(duì)于冷飲業(yè)來講這無疑是一個(gè)難熬的淡季。所以，夫婦倆又增加了華盛頓地區(qū)從未有過的墨西哥小食品來維持冬季的業(yè)。
這家名為'紅火商店'的小餐飲館的生意的確紅火起來，它那風(fēng)味獨(dú)特的精美食品和充滿家庭氣氛的環(huán)境，吸引了許多食客。到1929年，紅火商店公司正式成立了。
即使是在大蕭條時(shí)代，紅火公司的生意依然保持盈利。為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，1937年馬里奧特夫婦第一次跨出了門市經(jīng)營的方式跑到華盛頓老機(jī)場胡佛航空港向東方航空公司、美國航空公司等航空客運(yùn)公司的大型航班供應(yīng)快餐盒飯。在機(jī)場獲得成功后，夫婦倆又在1939年贏得了美國財(cái)政部大樓供應(yīng)盒飯的合同。到50年代，這種盒飯業(yè)務(wù)又?jǐn)U大到華盛頓兒童醫(yī)院。紅火商店公司還開設(shè)了5家較大的餐館。
1957年馬里奧特夫婦再度進(jìn)入新行業(yè)，他們在弗吉尼亞洲開設(shè)了馬里奧特汽車旅館，首次進(jìn)入飯店業(yè)。從此，人們不斷可以從報(bào)紙上看到紅火商店公司新的旅館和餐館正式開業(yè)的啟示。
馬里奧特夫婦在1964年把公司交給兒子比爾經(jīng)營，此時(shí)的紅火商店公司共擁有45家餐館、4家大型飯店。比爾的上臺(tái)，加快了紅火商店公司的發(fā)展速度。他把發(fā)展重點(diǎn)集中在飯店業(yè)上，認(rèn)為飯店業(yè)這種綜合性行業(yè)，既能促進(jìn)餐飲業(yè)又可促進(jìn)房地產(chǎn)夜，'一次投資、多渠道賺錢'的好買賣。經(jīng)過連續(xù)6年的興建與收購，比爾把公司飯店業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大了4倍，使公司在收入和利潤上都超過了希爾頓飯店。
在餐飲業(yè)的發(fā)展也未停頓。自從1966年買入一家委內(nèi)瑞拉飛機(jī)食品供應(yīng)公司后，紅火商店公司擁有了海外業(yè)務(wù)。公司還在美國買入22家'胖小子'連鎖餐廳以及羅伊.羅杰斯快餐公司。1967年，公司更名為馬里奧特公司。
比爾在1971年向《福布斯》雜志解釋他的擴(kuò)張目的時(shí)說：'我想建立這樣一個(gè)企業(yè)，它能夠?yàn)殡x家在外的人提供任何他所需要的服務(wù)。'
在70年代，賭博業(yè)成為最熱門的休閑投資市場，但比爾卻堅(jiān)決回避了這一市場，繼續(xù)集中力量于飯店業(yè)。
馬里奧特公司所經(jīng)營的飯店業(yè)都是高檔次的，主要面向上流社會(huì)和商人。因此，公司的飯店都擁有設(shè)備齊全的會(huì)議大廳和豪華餐廳，許多商界、政界、文娛界的重大集會(huì)都選擇在馬里奧特公司的飯店舉行。這些飯店大多集中在波士頓、紐約、洛杉磯等大城市。隨著航空業(yè)的發(fā)達(dá)，馬里奧特公司又逐漸在機(jī)場附近營建飯店。在整個(gè)70年代，公司在飯店發(fā)展上共投資30億美圓，客房數(shù)以平均每年增加17%的速度急劇上升。
當(dāng)70年代末期出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退的現(xiàn)象時(shí)，馬里奧特公司在飯店業(yè)上的發(fā)展步伐出現(xiàn)了短暫的停頓。比爾為保險(xiǎn)起見，在飯店業(yè)投資上持觀望態(tài)度，而把資金轉(zhuǎn)向餐飲業(yè)買下了著名的吉諾連鎖餐飲公司。后來，馬里奧特又買進(jìn)了在機(jī)場經(jīng)營食品、飲料和其他商品的霍斯特國際公司，成為該行業(yè)中最大的公司。
在觀望了幾年后，比爾發(fā)現(xiàn)單憑高檔飯店難以維持當(dāng)年17%的客房增長速度。而從報(bào)紙上看，顧客似乎對(duì)中檔飯店的服務(wù)充滿抱怨的情緒。比爾決定闖入潛力龐大、困難與機(jī)遇同樣多的中檔飯店市場。他專門組織了一個(gè)市場調(diào)查小組，賦予他們的任務(wù)是：準(zhǔn)確查出顧客為什么花錢不多還抱怨？為了省錢他們到底愿意放棄哪些服務(wù)待遇？
經(jīng)過3年市場調(diào)查后，馬里奧特公司在1983年推出了中檔旅館'庭院飯店'。第一庭院飯店建在亞特蘭大。整個(gè)飯店為兩層小摟，共有150 個(gè)房間。飯店中沒有侍者、沒有房間服務(wù)、沒有大型會(huì)議室和宴會(huì)廳，有的是高檔豪華的客房、精美優(yōu)惠的自助餐。比爾說：'住中檔飯店的人最關(guān)心的是吃和住，他們不在乎（甚至可能不習(xí)慣）別人的服務(wù)。因此，我們把服務(wù)中省下的錢，全部都貼到住和吃上。庭院飯店不是那種中檔服務(wù)、中檔食宿的中檔飯店，他是低檔服務(wù)、高檔食宿的中檔飯店。我們至今還沒聽到客人對(duì)庭院飯店的抱怨。'
在經(jīng)濟(jì)衰退、行業(yè)競爭加劇的情況下，比爾采取的另一項(xiàng)加快公司發(fā)展速度的方法是放棄對(duì)大多數(shù)飯店的所有權(quán)。從1982年起，馬里奧特公司在新建成每座飯店后，立即出售該飯店，但買方必須同意由馬里奧特公司派人負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。比爾認(rèn)為這種方法可以加快公司利潤的增長速度、減少投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也比將經(jīng)營權(quán)出租給特許承包商的做法更能保證經(jīng)營質(zhì)量。(易鐘微信號(hào)：yizhonghotel)
庭院飯店的成功，給馬里奧特公司飯店業(yè)注入了活力，同時(shí)也帶來了新的啟示：顧客更注重在舒適的環(huán)境中自由自在的生活，而不需要飯店強(qiáng)加的服務(wù)。故此，馬里奧特公司在80年代中期又打入了豪華公寓市場。
就在這些新飯店、新公寓紅紅火火地發(fā)展之際，比爾又組織了一次新的市場調(diào)查，開始對(duì)老齡化問題日益突出的社會(huì)現(xiàn)狀進(jìn)行研究。經(jīng)過數(shù)年調(diào)查后，馬里奧特公司著手興'老年社區(qū)'。目標(biāo)顧客是那些無人照料的退休老人。以前，這類老年服務(wù)都被一些福利性非營利性組織所經(jīng)營，但由于資金不足、條件有限，許多老人得不到很好的照顧，更多的老人無緣進(jìn)入其中。而營利性、公寓性的老年社區(qū)解決了這些矛盾，經(jīng)1988年試營業(yè)后大受歡迎。為此，比爾宣布：馬里奧特公司將在90年代中建成150個(gè)老年社區(qū)。（本文來自網(wǎng)絡(luò)供參考）