|
2015年就要過(guò)去了， 小J一直在想應(yīng)該如何結(jié)束這一年，要和大家說(shuō)點(diǎn)什么。今天一段文字深深的打動(dòng)了我， 很多人工作在跨國(guó)公司，卻很少能真正產(chǎn)生影響， 即便英語(yǔ)杠杠的， 卻也依舊很難得到global的認(rèn)可。到底在跨文化的公司里應(yīng)當(dāng)如何發(fā)展？面對(duì)發(fā)展的瓶頸，應(yīng)該如何發(fā)揮個(gè)人最大的潛能？這是一篇長(zhǎng)微信，是強(qiáng)生公司制藥集團(tuán)亞太區(qū)人力資源副總裁李夢(mèng)娟女士的一段工作心得，用心讀意猶未盡。在浮躁的年底， 讓自己的心有片刻清凈， 讓自己踏踏實(shí)實(shí)的做個(gè)反思和總結(jié)， 帶著對(duì)未來(lái)的憧憬走入2016， 祝大家在新的一年里，工作順利！
又到了年末，忍不住想把自己這一年或者說(shuō)這幾年的感悟整理一下分享給大家。2011年我有機(jī)會(huì)被調(diào)到美國(guó)總部工作，三年前又回到北京，誠(chéng)惶誠(chéng)恐地接了公司亞太區(qū)的人力資源工作，有機(jī)會(huì)跳出中國(guó)來(lái)看中國(guó)的人才發(fā)展，內(nèi)心有許許多多的感悟。在中國(guó)，我們有最聰明勤奮的人才，可是我們的人才卻很少能沖出亞洲，走向世界。除了我們的業(yè)務(wù)發(fā)展往往要快過(guò)我們?nèi)瞬虐l(fā)展的速度，使我們一直處在人才短缺的狀態(tài)之外，我們的人才過(guò)多注重技術(shù)和知識(shí)的深度而非經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)力的廣度，以及我們的外語(yǔ)能力和所經(jīng)歷的傳統(tǒng)教育體系也都或多或少地阻礙了我們發(fā)展國(guó)際化人才的步伐。
盡管如此，我始終認(rèn)為中國(guó)聰明的人才大有人在，勤奮的人更是比比皆是。如果以我們的人口基數(shù)以及又聰明又勤奮的人才比例來(lái)看，中國(guó)應(yīng)該有超出今天幾倍甚至幾十倍的管理人才活躍在亞太或國(guó)際舞臺(tái)，可現(xiàn)實(shí)卻不容樂(lè)觀。在這里，我并不想為大家解析中國(guó)人才發(fā)展的現(xiàn)狀，我只想把這幾年作為一個(gè)土生土長(zhǎng)的中國(guó)人在跨國(guó)企業(yè)工作的一些經(jīng)歷以及個(gè)人心得分享給大家，希望能對(duì)你們的個(gè)人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃有所幫助。也希望更多聰明勤奮的中國(guó)人能在國(guó)際化公司里不斷挑戰(zhàn)自我，突破發(fā)展瓶頸，發(fā)揮個(gè)人的最大潛能。
1. BE SPEAKING OUT AND SPEAKING UP說(shuō)出來(lái) ，說(shuō)起來(lái)
相信所有在跨國(guó)公司工作的員工都會(huì)面臨這方面的挑戰(zhàn)。職位越高，接觸的外籍管理者越多，感到來(lái)自這方面的壓力就越大。主要有三個(gè)方面的挑戰(zhàn)：1）英語(yǔ)不夠好；2）“說(shuō)出來(lái)”似乎和我們沉默是金，三思而行或者槍打出頭鳥的觀念相違背；3）“說(shuō)起來(lái)”的人往往被看成光說(shuō)不練，不是真正的實(shí)干家。
英語(yǔ)永遠(yuǎn)是沒(méi)有最好，只有更好。我認(rèn)識(shí)的很多同事，英語(yǔ)其實(shí)沒(méi)有他/她們想象的那么糟，可是在和老外談話時(shí)開口必先道歉“My English is very poor”. 其實(shí)大可不必。有些善解人意的老外會(huì)回應(yīng)一句“Your English is much better than my Chinese ”. 回想我們?cè)谥袊?guó)開年會(huì)時(shí)，有些老外哪怕用磕磕盼盼的中文問(wèn)候一下“大家好”也會(huì)迎來(lái)滿堂喝彩。所以，英語(yǔ)不夠好，是我們給予自己的束縛和標(biāo)簽。只要橫下一條心，從今天開始，從現(xiàn)在開始，一句一句學(xué)，勇敢地練習(xí)用英語(yǔ)對(duì)話和交流，一切都不晚。你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的英文越來(lái)越好。在跨國(guó)公司，我看到很多一流的中層管理者因?yàn)檎Z(yǔ)言的局限使自己在公司的發(fā)展止步不前，這些人很多是自己先放棄了。如果想要成為一名真正的國(guó)際管理人才，何不下決心把學(xué)英文作為一項(xiàng)測(cè)試自己學(xué)習(xí)能力的挑戰(zhàn)， 記住，有志者事竟成！
不愿“說(shuō)出來(lái)”和不會(huì)“說(shuō)起來(lái)”應(yīng)該是中國(guó)人才的通病。這和我們的傳統(tǒng)價(jià)值觀和教育理念密切相關(guān)。我2011年去美國(guó)總部工作時(shí)，雖然是我第三次海外工作經(jīng)歷，也做足了心理準(zhǔn)備，可還是覺(jué)得很難在一個(gè)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新環(huán)境里很快“說(shuō)出來(lái)“和”說(shuō)起來(lái)“。一個(gè)月后，我的老板在和我談話時(shí)對(duì)我說(shuō)“You have to speak up and speak out, otherwise, you are not going to make any impact”（你必須說(shuō)出來(lái)，說(shuō)起來(lái)，不然你不可能有任何影響力）。那次談話后，我給自己設(shè)定了目標(biāo)，一定要摒棄自己多年來(lái)“沉默是金”的理念，勇敢發(fā)言，在部門管理會(huì)上盡量挑戰(zhàn)自我，搶先發(fā)言。為此，我每次開會(huì)前會(huì)做足準(zhǔn)備，列出關(guān)鍵問(wèn)題并預(yù)先思考及尋找答案。可是不管我如何準(zhǔn)備，我發(fā)現(xiàn)每當(dāng)問(wèn)題被提出時(shí)，我的美國(guó)同事總是不到一兩秒鐘就開始發(fā)言了，而我卻往往需要一兩分鐘的預(yù)熱和斟酌。盡管如此，我還是開始體會(huì)到了進(jìn)步的喜悅。因?yàn)闇?zhǔn)備充分，雖然我沒(méi)有搶先回答問(wèn)題或發(fā)表見解，但我卻做到了每次都會(huì)發(fā)言，并且我的分享開始被同事所關(guān)注和贊賞。我的老板開始鼓勵(lì)我更多地發(fā)言，甚至很多時(shí)候她會(huì)直接在部門會(huì)上對(duì)我提問(wèn)“MJ，what do you think ？” 或者 “What’s your view ?”。很快，我就接受并適應(yīng)了老板讓我“說(shuō)出來(lái)，說(shuō)起來(lái)”的要求，卻仍舊趕不上我美國(guó)同事“說(shuō)出來(lái)，說(shuō)起來(lái)”的節(jié)奏。我內(nèi)心還是覺(jué)得很糾結(jié)，不想為了說(shuō)而說(shuō)，更不想人云亦云毫無(wú)觀點(diǎn)地隨便說(shuō)。三個(gè)月后，我們?cè)诳偛空匍_為期三天的公司“全球人才管理年會(huì)”，我被指派主持第三天的會(huì)議及討論。這個(gè)會(huì)議有來(lái)自世界各地的幾十位同事參加，我們的目的是制定公司未來(lái)三年的人才管理策略、路標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。前兩天的會(huì)議開得很好，但是從亞太區(qū)來(lái)的參會(huì)者，除澳大利亞和印度的同事外前兩天幾乎都沒(méi)發(fā)言，我希望在第三天改變這一狀況。在我主持會(huì)議的前一天晚上，看見兒子拿著過(guò)圣誕節(jié)我給他買的大爆米花桶在敲著玩兒，突然想起了中國(guó)的“擊鼓傳花”游戲。于是第二天我拎著爆米花桶、一枝花和從中國(guó)帶去的搟面杖到了會(huì)場(chǎng)。會(huì)議開始前我給我的各國(guó)同事們介紹了“擊鼓傳花”的游戲規(guī)則，并告訴大家今天會(huì)議日程中每一項(xiàng)討論后的分享都要通過(guò)擊鼓傳花決定誰(shuí)先發(fā)言。那是怎樣熱鬧、欣喜和有成就感的一天??！對(duì)我而言，那一天最大的欣喜在于所有拿到花的同事都起來(lái)發(fā)了言，包括我所有的亞洲同事。那一天最大的成就感來(lái)源于所有亞洲同事包括中國(guó)同事的發(fā)言都非常有內(nèi)涵，有深度，讓歐美同事刮目相看。大家突然意識(shí)到，雖然前兩天大多數(shù)亞太區(qū)來(lái)的同事都沒(méi)發(fā)言，但并不代表他們沒(méi)參與或者沒(méi)思考，他們很多頗具洞察力的觀點(diǎn)是歐美同事看不到或沒(méi)想到的。我的歐美同事也打趣地對(duì)我說(shuō)沒(méi)想到我用中國(guó)的傳統(tǒng)游戲最好地詮釋了美國(guó)“equal opportunity”的概念。在結(jié)束會(huì)議前的總結(jié)發(fā)言中，我分享了自己在美國(guó)前三個(gè)月經(jīng)歷的溝溝坎坎，從開始的“沉默”到適應(yīng)“主動(dòng)說(shuō)出來(lái)”到“今天想盡辦法創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓所有參會(huì)同事都說(shuō)起來(lái)”的心路歷程，提醒我們自己在制定全球人才發(fā)展策略時(shí)要更多地了解各國(guó)各地的文化差異，風(fēng)俗和習(xí)慣，體諒新興國(guó)家，特別是非英語(yǔ)國(guó)家人才面臨的額外挑戰(zhàn)，真正做到人才發(fā)展的國(guó)際化而非美國(guó)化，找到挖掘人才以及發(fā)展和激勵(lì)當(dāng)?shù)厝瞬诺姆椒?，逐步從這些驅(qū)動(dòng)公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的國(guó)家挑選和輸出人才，并努力培養(yǎng)他們成為可以承擔(dān)重任的區(qū)域和國(guó)際化人才。就這樣，“說(shuō)出來(lái)，說(shuō)起來(lái)”不僅讓我在新的環(huán)境和崗位逐步發(fā)揮了越來(lái)越大的影響力，也時(shí)刻提醒了我身邊的美國(guó)同事要更好地?fù)碛小拔幕翡J度”，了解、接納并發(fā)展來(lái)自不同國(guó)家和文化背景的人才。
在日常生活中勇敢地“說(shuō)出來(lái)”也幫助我增強(qiáng)了信心，消除了自己因文化差異產(chǎn)生的不自在和不自信。記得有一次一位美國(guó)同事見到我后興奮地和我談?wù)搫倓偨Y(jié)束的“super bowl”比賽 （ 超級(jí)碗是美國(guó)國(guó)家美式足球聯(lián)賽，比賽時(shí)常常是家家觀賽，萬(wàn)人空巷），我因不了解這一賽事，所以插不上話，感覺(jué)有些尷尬。我同事可能以為我對(duì)他的談話不敢興趣，便很直截了當(dāng)?shù)貙?duì)我說(shuō) :“MJ, you know when people meet each other in the States, it’s very common to talk about sports”. 我想了一下便鼓足勇氣對(duì)他打趣地說(shuō): “Thanks for letting me know. However, Pingpang does not count, right?” 我同事大笑起來(lái)，連忙說(shuō)只有美國(guó)人對(duì)美式足球瘋狂，并說(shuō)他家地下室真有乒乓球臺(tái)，找時(shí)間一定約我去他家打乒乓球。
2. BE CONCISE IN OUR COMMUNICATION AND PRESENTATION 溝通和陳述時(shí)簡(jiǎn)明扼要
我在去美國(guó)工作之前的幾任外籍老板都曾給過(guò)我反饋，希望我日常溝通和報(bào)告工作時(shí)要更加簡(jiǎn)明扼要，但因?yàn)樽约阂恢睒I(yè)績(jī)很好，這些反饋似乎從來(lái)沒(méi)真正引起我的重視。再加上使用第二語(yǔ)言工作，總覺(jué)得溝通起來(lái)沒(méi)有中文來(lái)得順手，不免會(huì)多啰嗦幾句以支持自己的觀點(diǎn)和論述。到了美國(guó)，我發(fā)現(xiàn)自己的老毛病突然變得格外明顯，而且有時(shí)候我的反復(fù)解釋反而讓對(duì)方找不著北了。更蹊蹺的是，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)毛病似乎是我們很多中國(guó)人在英文環(huán)境下工作時(shí)的通病，它雖然與工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大，但在跨國(guó)公司里卻對(duì)我們潛力的評(píng)估有著負(fù)面的影響。記得在一次公司管理層的人才盤點(diǎn)會(huì)議上，聽到最多的關(guān)于中國(guó)高管“優(yōu)點(diǎn)”的評(píng)語(yǔ)就是業(yè)績(jī)和客戶導(dǎo)向，執(zhí)行力強(qiáng)等。而說(shuō)到“改進(jìn)空間”時(shí)十有八九都離不開策略思維和溝通(strategic thinking and communication)，全球觀及企業(yè)視野 (global mindset and enterprise view)等等。我以前總把這樣的弱點(diǎn)歸結(jié)于我們從小死記硬背，就事論事，沒(méi)有鼓勵(lì)創(chuàng)新和拓寬思路的教育方式和學(xué)習(xí)方法，覺(jué)得這是先天不足，后天也很難彌補(bǔ)。直到人才盤點(diǎn)的會(huì)上聽到一位大老板這樣評(píng)價(jià)一位非常資深的來(lái)自中國(guó)的高管時(shí)才徹底觸動(dòng)了我的神經(jīng)，他說(shuō)：“She is super intelligent and is a high performer. However, she has issue with her strategic thinking and communication. If you ask her what time it is now, she will start by telling you how the watch is made. I’m not optimistic about her potential”. 雖然這名來(lái)自中國(guó)的高管在20年前就到了美國(guó)讀碩士和博士，英文非常棒，且在美國(guó)從最基層做起并已成為當(dāng)時(shí)我眼中海外中國(guó)人的成功典范，但這樣的評(píng)價(jià)意味著對(duì)這位聰明及業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工的潛力評(píng)估是個(gè)大問(wèn)號(hào)。我后來(lái)去請(qǐng)教我的跨文化導(dǎo)師 (x-cultural coach)，就這個(gè)事例和我個(gè)人在溝通方面需要改進(jìn)的地方請(qǐng)他給予指導(dǎo)和建議。我的導(dǎo)師是紐約人，在上世紀(jì)八十年代曾作為一家美資銀行的首席代表在中國(guó)工作過(guò)很多年，精通中文，是個(gè)不折不扣的中國(guó)通。他教導(dǎo)我說(shuō)中國(guó)人的思維和語(yǔ)言表達(dá)習(xí)慣是先“因?yàn)椤?，后“所以”，在和老外溝通時(shí)，我們往往先從解釋事情原因或依據(jù)開始，在做了一大堆的鋪墊后才切入主題，亮出自己的觀點(diǎn)。那時(shí)候我們的聽眾往往已經(jīng)失去了耐心，搞不懂我們說(shuō)了半天到底想表達(dá)什么主題。而美國(guó)人往往是先表明自己的觀點(diǎn)，給出一個(gè)主題聲明(key statement or Executive Summary)，如果大家有問(wèn)題或有興趣了解更多細(xì)節(jié)時(shí)，才做進(jìn)一步的闡述和解析。雖然這次小小的點(diǎn)撥只是談的語(yǔ)言上的溝通，可同樣對(duì)鍛煉我們的思維能力很有幫助。如何學(xué)會(huì)在錯(cuò)綜復(fù)雜的情況下提煉出關(guān)鍵問(wèn)題(ask the key question)，思考現(xiàn)象背后的本質(zhì)原因 ( identify the root cause behind the surface)，并把看似不相關(guān)的星星點(diǎn)點(diǎn)關(guān)聯(lián)起來(lái) (connect the dots together)，最終形成自己對(duì)事情的整體判斷并能預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)和制定相應(yīng)的解決方案是一項(xiàng)非常重要的能力。在工作中反復(fù)訓(xùn)練自己這方面的能力，對(duì)提升策略思維和加強(qiáng)溝通的有效性和影響力很有幫助。
3. LEARN THE NEW AND DIFFERENT AND BE COMFORTABLE WITH THE UNCOMFORTABLE 學(xué)習(xí)新的和不同的東西， 走出舒適圈，讓不舒適成為家常便飯
改革開放后，在跨國(guó)公司工作的兩代中國(guó)人應(yīng)該說(shuō)整體上還是趕上了職業(yè)發(fā)展的好時(shí)光。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，歷史原因造成的人才青黃不接以及我們現(xiàn)有的高等教育體系與用人單位勝任力要求的脫節(jié)等都使得符合跨國(guó)公司要求的人才需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給，這些都從客觀上促成了對(duì)本土人才的加速發(fā)展，也或多或少地影響了中國(guó)人才的職業(yè)發(fā)展觀甚至是寵壞了一部分的本土人才。記得我曾經(jīng)看過(guò)一份對(duì)2萬(wàn)多名來(lái)自中國(guó)不同行業(yè)跨國(guó)企業(yè)員工的抽樣調(diào)查報(bào)告。報(bào)告顯示了大家期待升職的平均時(shí)限是11個(gè)月，期待十年內(nèi)獲得提升的平均次數(shù)在6次以上。如果得不到想要的提升，這些員工能耐心地在本企業(yè)等待的平均時(shí)間是三個(gè)月…估計(jì)這樣的調(diào)研報(bào)告并不讓我們覺(jué)得陌生或驚訝。過(guò)去十幾二十年，當(dāng)我們?cè)趥鹘y(tǒng)行業(yè)的跨國(guó)公司培養(yǎng)中國(guó)本土綜合管理 （General Management）人才時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們絕大多數(shù)的人才都是在自己熟悉的行業(yè)和職能部門通過(guò)快速的縱向提升來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展的。比如業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理往往是從一線銷售做起，到地區(qū)經(jīng)理，再到大區(qū)經(jīng)理、全國(guó)銷售總監(jiān)等一步步直線升上來(lái)的。這一人才發(fā)展方式在十年前非常有效，因?yàn)橹挥性诟鱾€(gè)層級(jí)的崗位上有強(qiáng)勁業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工才會(huì)被提升到上一級(jí)的崗位，這也讓我們的本土人才擁有了相當(dāng)?shù)某砷L(zhǎng)感和成就感。就連我們從公司外部招聘人才也都會(huì)采用“目標(biāo)選材”的方法(Target Selection)去考察候選人是否有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，或擁有相關(guān)技能以確保我們能從候選人過(guò)去的行為和經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)未來(lái)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。 隨著外部環(huán)境、市場(chǎng)和行業(yè)的不斷變化，很多我們現(xiàn)在招聘的職位是十年前，甚至是五年前都沒(méi)有的，比如說(shuō)： market access, real world evidence, digital marketing 等等，這需要我們更注重挑選有學(xué)習(xí)能力的人， 因?yàn)樗麄兡軐⒆约旱闹R(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成在未知領(lǐng)域或者在新環(huán)境下的最佳業(yè)績(jī)。這樣的人才也是我們常說(shuō)的具有學(xué)習(xí)敏銳度(learning agility)的高潛力人才。在快速變化的大環(huán)境里，知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)的廣度變得越來(lái)越重要，傳統(tǒng)直線型的職業(yè)發(fā)展路徑會(huì)變得越來(lái)越束縛我們的發(fā)展。如果不去重新審視我們的職業(yè)發(fā)展觀，一味追求在自己熟悉和舒適的領(lǐng)域直線上升式的發(fā)展路徑，我們將會(huì)看到職位升得越高，向其它領(lǐng)域提升甚至是平行轉(zhuǎn)移發(fā)展的機(jī)會(huì)則越少；職位升得越快，成為攔路石(road blocker)的速度也越快。因此，通過(guò)選擇在不同的崗位、不同的職能部門甚至不同的行業(yè)和國(guó)家工作和學(xué)習(xí)以拓展個(gè)人知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)的寬度并通過(guò)螺旋式的職業(yè)發(fā)展路徑培養(yǎng)和鍛煉自己的學(xué)習(xí)敏銳度和對(duì)變革管理的能力，才能使我們的職業(yè)發(fā)展之路越走越寬，越走越遠(yuǎn)。我非常喜歡FACEBOOK首席運(yùn)營(yíng)官Sheryl Sandberg在她 《在向前一步》(LEAN IN)一書里有關(guān)職業(yè)發(fā)展的描述，她說(shuō)：“Careers are a jungle gym, not a ladder…ladders are limiting, people can move up or down, on or off. Jungle gyms offer more creative exploration. There’s only one way to get to the top of a ladder, there are many ways to get to the top of a jungle gym … plus, a jungle gym provides a great views for many people, not just those at the top. On a ladder, most climbers are stuck staring at the butt of the person above.”
真正驅(qū)動(dòng)職業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的技能和經(jīng)驗(yàn)來(lái)自于學(xué)習(xí)新的和不同的東西，而并非在同一領(lǐng)域做重復(fù)的工作，哪怕是在同一領(lǐng)域的不同層級(jí)。就像在爬一副直上直下的梯子，重復(fù)的動(dòng)作很多，需要的技能也許變化不大。而攀登攀爬架則可以考驗(yàn)我們的適應(yīng)和學(xué)習(xí)能力，鍛煉我們不同的肌肉，為我們向最高點(diǎn)進(jìn)發(fā)提供了更多和更廣的選擇。如果你還年輕，不要太計(jì)較下一個(gè)崗位是不是能讓你得到級(jí)別上的提升，盡早走出舒適圈，讓不舒適成為家常便飯，才能真正迎接挑戰(zhàn)，讓自己飛得更高更遠(yuǎn)。哪怕失敗，盡早或在成本最低時(shí)的失敗 (fail earlier and at lower cost)是最成功也最聰明的失敗。
我非常喜歡“The Leadership Machine”一書，在過(guò)去十來(lái)年反反復(fù)復(fù)看了不下五遍。每當(dāng)我在公司內(nèi)部面臨下一個(gè)崗位或工作選擇時(shí)，我都會(huì)用書里的問(wèn)題驗(yàn)證我的選擇。這些問(wèn)題包括：”我是不是對(duì)下一個(gè)崗位感到有些害怕”，“我是不是缺少下一個(gè)崗位需要的重要技能”，“我有沒(méi)有機(jī)會(huì)成為小池塘里的一條大魚”，“我是不是在新崗位上要做變幻多樣的事情”…如果絕大多數(shù)的回答是“yes”，這便是我應(yīng)該選擇的崗位。還有一些問(wèn)題如：“我是不是會(huì)輕而易舉的成功”，“我是不是有非常好的做同類工作的歷史記錄”，“在新崗位上和我工作的人是否和現(xiàn)在的同事背景一樣”等等，如果絕大多數(shù)的回答是“No”，這也是我應(yīng)該選擇的崗位。再次強(qiáng)調(diào)，真正的發(fā)展來(lái)自于學(xué)習(xí)新的和不同的東西以及讓不舒適成為家常便飯。
4. NEVER ASSUME ANYTHING IN A CROSS-CULTURAL ENVIRONMENT. REFRAME OUR THINKING在跨文化的環(huán)境中永遠(yuǎn)不要假設(shè)任何事情，要重塑我們的思想
在跨文化的環(huán)境中工作，和不同國(guó)家的同事來(lái)往需要充分了解并有效管理文化差異甚至是沖突。小到同事間日常工作關(guān)系的處理，大到對(duì)文化、價(jià)值觀甚至宗教信仰的理解和把握都變得尤為重要。永遠(yuǎn)不要用自己的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)假設(shè)任何事情或匆忙做出對(duì)人對(duì)事的判斷，最好的方法是通過(guò)問(wèn)問(wèn)題的方式來(lái)了解事情的真相以及文化和認(rèn)知的差異，并通過(guò)重塑我們的思想來(lái)改變我們的情緒和行為。在國(guó)外及跨國(guó)公司經(jīng)歷了很多“失敗的教訓(xùn)”后，我學(xué)會(huì)了用一套最簡(jiǎn)單易行的小工具來(lái)提高自己在跨文化環(huán)境中工作的有效性，并減少了因文化差異給自己帶來(lái)的困惑和煩惱。這個(gè)工具就是 ”The Situation→Impact→Reframe→New Emotional Reaction” 思考模式。 我在2011年去美國(guó)總部任部門總監(jiān)時(shí)有四位下屬，分布在美國(guó)的新澤西州，拉丁美洲的巴西，歐洲的倫敦和亞太區(qū)的新加坡四個(gè)地方。美國(guó)的下屬在我任職前臨時(shí)代理了幾個(gè)月部門總監(jiān)的工作。我任職后兩個(gè)星期發(fā)現(xiàn)我被提名代表我們的部門參加一個(gè)重要的有關(guān)公司績(jī)效管理變革的會(huì)議，而在我轉(zhuǎn)崗到總部工作之前報(bào)名時(shí)卻是我在新澤西州的下屬被列在參會(huì)名單里。因?yàn)槲业牡綅彛蚁聦俚拿直粡膮?huì)名單中拿了下來(lái)。我的第一反應(yīng)是致電負(fù)責(zé)召開會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)他把我的下屬再加回去。可得到的回答是：“這次會(huì)議每個(gè)部門只有一個(gè)名額，如果部門負(fù)責(zé)人在，必須本人參加?！币环鬅o(wú)果，我只好告訴我的下屬，我要去參加這個(gè)重要的會(huì)議，而不是她。她顯然非常的失望，沮喪地對(duì)我說(shuō)她真的應(yīng)該去開這個(gè)會(huì)，因?yàn)樗F(xiàn)在負(fù)責(zé)的一個(gè)項(xiàng)目跟這個(gè)會(huì)議密切相關(guān)，如果不能參加這個(gè)會(huì)議，肯定會(huì)影響到這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。我當(dāng)時(shí)雖然理解她的反應(yīng)，但看到她這么直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)出她的失望，感覺(jué)她不太成熟，也不免猜想她是不是在間接責(zé)備我不幫她爭(zhēng)取參會(huì)資格。她是我團(tuán)隊(duì)中最能干且業(yè)績(jī)最好的員工，我不想初來(lái)乍到就因?yàn)檫@樣一件小事讓我們彼此的關(guān)系受到影響，于是我打電話去請(qǐng)教我的跨文化導(dǎo)師。他讓我用 ”The Situation→Impact→Reframe→New Emotional Reaction” 這套思考模式來(lái)梳理和重新審視這個(gè)事件。上面介紹的就是整個(gè)事件的Situation，對(duì)我的Impact是起初我對(duì)她的沮喪和反應(yīng)很失望也很無(wú)奈，雖然我想繼續(xù)提名她參會(huì)，但這顯然不符合公司的要求，也沒(méi)得到批準(zhǔn)。當(dāng)我重塑我的思想時(shí)(reframe my thinking)， 我意識(shí)到我似乎對(duì)她的反應(yīng)太過(guò)敏感。在美國(guó)，大家的溝通是就事論事且直截了當(dāng)?shù)模呐律舷录?jí)之間有什么不同意見雙方都可以公開透明地談?wù)?，不用考慮替對(duì)方留面子。她其實(shí)只是真實(shí)地表達(dá)了她的感受，我應(yīng)該感謝她在我們彼此剛剛認(rèn)識(shí)兩周時(shí)就能如此公開透明地和我分享她的感受。她是個(gè)高績(jī)效的員工，她的失望并非沖我而來(lái)，而是怕影響她所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目。最后，我選擇了New Emotional Reaction，為這件事畫上了圓滿的句號(hào)：我參加會(huì)議后安排了專門的時(shí)間和她詳細(xì)分享了會(huì)議內(nèi)容，并把和她項(xiàng)目相關(guān)或?qū)λ?xiàng)目可能有影響的地方做了逐一介紹和解析。她非常開心，把我們討論和分析的重要內(nèi)容融進(jìn)了她所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目。當(dāng)她圓滿完成這個(gè)項(xiàng)目后，我特地請(qǐng)她給我們的管理團(tuán)隊(duì)做了匯報(bào)，她得到了非常好的評(píng)價(jià)。
在跨國(guó)公司和不同國(guó)家的員工一起工作，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)文化和思維的差異比比皆是，東西方人雖然都崇尚誠(chéng)實(shí)守信和彬彬有禮，但西方人顯然把誠(chéng)實(shí)守信放在第一位，而東方人則更注重面子和禮節(jié)；當(dāng)我們認(rèn)為謙虛謹(jǐn)慎是做人的一大美德時(shí)，西方人更看中的卻是你的自信心和果斷決策的能力；在美國(guó)，人們每日”謝謝“不離口，哪怕在最親密的夫妻和父子母女間也不例外。而在中國(guó)，親密的人之間頻繁道謝會(huì)讓人覺(jué)得有些不自然，似乎在表明他們的關(guān)系反而有些疏遠(yuǎn)；在有些國(guó)家，說(shuō)話時(shí)必須看著對(duì)方的眼睛以示尊重，而在另外一些國(guó)家，談話時(shí)直視對(duì)方可能會(huì)被認(rèn)為不尊重對(duì)方…了解對(duì)方的文化背景和風(fēng)俗習(xí)慣，甚至是背后隱藏的價(jià)值取向，可以增強(qiáng)我們對(duì)不同人或事的了解，提高我們做人做事的包容度。記住，不要輕易假設(shè)任何事情！最有效的方法是通過(guò)提出開放式問(wèn)題（open-ended question） 或揭示文化型問(wèn)題culture-revealing question 了解事情的真相，然后重塑我們的思想并引導(dǎo)我們的行為。開放式問(wèn)題從詢問(wèn) “How?”, “Why?”, “Would you explain…?”, “Would you tell me about?”開始，而揭示文化型問(wèn)題則在提出開放式問(wèn)題如“why did you share you disagreement openly with your supervisor in front of everybody?” 之前先創(chuàng)造一個(gè)與該問(wèn)題相關(guān)的文化背景或語(yǔ)境，比如說(shuō):” In my home country, sharing your disagreement with your supervisor in a public setting would be considered as impolite”，然后再尋找一個(gè)團(tuán)體性的概論:”Would you help me understand from the point of view of people here…”以幫助我們?cè)诓皇煜さ奈幕铜h(huán)境中知彼解己。
5. MANAGE YOUR ENERGY, NOT TIME. 管理你的精力，而非時(shí)間
兩年前，我有關(guān)精力管理的分享得到了很多人的共鳴。在過(guò)去的兩年里，我繼續(xù)在頻繁的出差和忙碌的工作中體會(huì)著精力管理給我的生活帶來(lái)的變化和益處。在我的身邊，我發(fā)現(xiàn)很多成功人士都是精力管理的典范，他們?cè)诰瘛⑿睦?、情感和身體四個(gè)層面非常有效地管理著自己的精力。在精神層面，只有當(dāng)我們清楚什么對(duì)我們最重要，什么是我們做人做事的源動(dòng)力，才能不斷反省和檢驗(yàn)我們的精力和時(shí)間是否真正投入到了那些對(duì)自己來(lái)說(shuō)最重要的人或事上；心理層面的精力是指我們的專注能力，也可以把它理解為“活在當(dāng)下”的能力。注重時(shí)間的質(zhì)量，避免同時(shí)處理多重任務(wù)，可以達(dá)到事半功倍的效果；情感層面的精力代表我們精力的質(zhì)量，管理自己的情緒，創(chuàng)造并保持積極的心態(tài)對(duì)我們管理壓力建立和諧的人際關(guān)系尤為重要。最后就是身體層面的精力，它代表了精力的數(shù)量。它是由我們的飲食營(yíng)養(yǎng)、身體健康狀況、睡眠及休息狀況等來(lái)決定的。它也是其它所有精力的重要基礎(chǔ)，會(huì)直接影響其它三個(gè)維度的精力。
管理身體層面的精力是一門技巧，是可以通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐來(lái)掌握的。身體的精力主要來(lái)源于血糖和氧氣。 血糖是和我們的飲食緊密相關(guān)的。我們每個(gè)人從剛出生時(shí)的隨餓隨吃到長(zhǎng)大后跟隨社會(huì)的習(xí)俗變成一日三餐，實(shí)際上有許多認(rèn)知上的誤區(qū)。真正保持體內(nèi)血糖水平的飲食習(xí)慣應(yīng)該是少食多餐。如果只能一日三餐的話，最好每餐以吃到感覺(jué)不餓為最佳狀態(tài)，然后在兩餐之間吃一點(diǎn)兒低糖的零食，比如一把堅(jiān)果或一個(gè)蘋果。身體層面精力的另一個(gè)來(lái)源就是氧氣。我們要靠身體的活動(dòng)和運(yùn)動(dòng)來(lái)幫助我們汲取更多的氧氣。對(duì)常坐辦公室的人來(lái)說(shuō)，每30分鐘一小動(dòng) （比如伸伸胳膊伸伸腿），每60-90分鐘一大動(dòng) （比如起身去趟洗手間或去接一下水等等）都是最簡(jiǎn)單易行的活動(dòng)方法。運(yùn)動(dòng)的方式則非常多，也因人而異。我們亞太區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)一半都是馬拉松長(zhǎng)跑高手，我沒(méi)有這樣的功力，但堅(jiān)持日均行走一萬(wàn)步，每周三次以上游泳或其它有氧運(yùn)動(dòng)是我保持精力充沛的良方。
我曾經(jīng)和身邊許多的中國(guó)同事一樣是個(gè)廢寢忘食的工作狂，在日復(fù)一日的忙碌中“痛并快樂(lè)著”。隨著年齡和閱歷的增長(zhǎng)，發(fā)現(xiàn)管理精力比管理時(shí)間更有效，也意識(shí)到只有做最好的自己才能更好地包容工作和生活間的不平衡。在這里向大家推薦Jim Loehr寫的兩本書“The Only Way To Win”和“The Corporate Athlete”，這兩本書給我的工作和生活帶來(lái)啟迪和震撼，相信對(duì)大家也會(huì)有幫助的。
最后，我想說(shuō)，在我和我們的亞太區(qū)管理團(tuán)隊(duì)將“把亞洲國(guó)家建設(shè)成我們的人才輸出國(guó)，在2020年開始為公司亞太和全球的關(guān)鍵崗位輸出人才”定為我們的人才發(fā)展愿景時(shí)，我知道我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)。但萬(wàn)丈高樓平地起，千里之行始于足下！祝愿我所有聰明勤奮，有理想有抱負(fù)的中國(guó)同事，在新的一年不斷挑戰(zhàn)自己，將“Impossible”改寫為“I’m possible”。
|
