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從邏輯上講，只有擁有了獨特的客戶價值主張，才可能去謀求實現(xiàn)這種價值主張的資源和能力。但面對具體的商業(yè)實踐，我們很可能陷入先有雞還是先有蛋的怪論。實際的情況可能是，朦朧的客戶價值主張與尚在雛形中的資源和能力相互激發(fā)和催生，直到有一天二者突然明確起來。清清楚楚的創(chuàng)意往往是無視自身資源與能力的構(gòu)想，它可能確實包含著商機，但也很可能是別人（具有與之相匹配的資源和能力的人）的商機。商業(yè)模式通常分為深思熟慮型和應(yīng)急型兩種，但實際起作用的商業(yè)模式往往都是二者的混合，是在不斷的應(yīng)急之中和之后深思熟慮的產(chǎn)物。 很多人都知道，美國電影院線的主要盈利來源（而非收入來源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐廳提供的正餐）。人們到電影院來的真正目的不是看電影，而是在閑暇時間最大限度地放松身心。電影觀眾的這種需求并不是一下子就能發(fā)現(xiàn)的，而是從觀眾看電影時攜帶零食，甚至先在影院附近的餐廳吃完飯再來看電影等現(xiàn)象中逐漸被識別的。發(fā)現(xiàn)這樣的需求后，經(jīng)營影院的人要問的是：我能不能以可控的成本（以觀眾愿意接受的價格來衡量）提供這樣的產(chǎn)品和服務(wù)？答案非常明確而令人樂觀：接觸客戶的成本幾乎為零，而且產(chǎn)品和服務(wù)的渠道具有排它性?？蛻舨豢赡苤型境鋈コ燥埢蛸徺I零食，觀眾愛在這個時候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、涼了就不好吃的爆米花不大可能從外面攜帶進(jìn)來。如果提供這類的產(chǎn)品，就意味著影院擁有了一個別的產(chǎn)品不可能進(jìn)入的銷售渠道，而渠道的排它性意味著這些產(chǎn)品可以以相當(dāng)高的價格出售，從而獲得相當(dāng)可觀的利潤。各影院之間可以就電影的票價展開競爭，競爭的加劇意味著票價出現(xiàn)貨品化趨勢（以略高于甚至低于成本價出售），但銷售冰淇淋和爆米花的產(chǎn)品渠道的排它性（別的影院不可能到這里來賣這些產(chǎn)品）可以有效屏蔽貨品化。 從這個簡單的例子我們可以看出，客戶價值主張如果沒有相應(yīng)的資源（客戶資源、產(chǎn)品渠道）和能力作為支撐，就難以形成商業(yè)模式，尤其是難以實現(xiàn)可持續(xù)、可盈利的收入流。 戴爾的客戶價值主張很清楚：向那些無力或不愿意購買高價格、無個性化配置的“正牌電腦”的人提供電腦。當(dāng)戴爾的電腦吞噬IBM、HP的市場份額時，IBM和HP也很想提供這樣的PC，然而其公司的業(yè)務(wù)構(gòu)架和流程決定了它們無法實現(xiàn)產(chǎn)品的低成本和個性化配置。戴爾的客戶價值主張一聽就明白，但戴爾與生俱來的虛擬經(jīng)營整合能力（無償利用客戶和供應(yīng)商的資源來降低成本的能力）是結(jié)構(gòu)性和整體性的，傳統(tǒng)的電腦廠商的組織構(gòu)架與流程與之無法兼容和吸收，就像食草動物無法消化和吸收肉食的營養(yǎng)一樣。在這一點上，戴爾的競爭對手與利樂的競爭對手對利樂有同樣的“不滿”：你明明知道它是可怕的競爭對手，要想生存和發(fā)展你必須一方面模仿它，一方面打擊它，但問題是你不知道究竟要模仿和打擊它哪里。 |
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