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作者：陸建熙（James Root）、石教立（Stephen Shih） 陸建熙（James Root）是貝恩公司全球合伙人、亞太區(qū)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)主席，常駐香港。 當(dāng)商業(yè)環(huán)境越來越詭譎多變之時，組織變革將成為一件隨時發(fā)生的事。這是件牽一發(fā)而動全身的大工程。貝恩提出的方法論可以幫助戰(zhàn)略制定，避免變革過程中的混亂。這一方法是將戰(zhàn)略分解成一系列的原則，這是設(shè)計有效商業(yè)模式的關(guān)鍵一步。 商業(yè)歷史學(xué)家阿爾弗雷德·錢德勒在1962年提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”。他觀察到，那些成功的公司的組織架構(gòu)都是隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化。錢德勒描述了自1920年代起美國四家在行業(yè)內(nèi)占有優(yōu)勢地位的大型企業(yè)如何從龐大僵化的組織形式向更為松散連結(jié)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，以此來設(shè)法解決成長和多元化的挑戰(zhàn)。 錢德勒的關(guān)于組織通過演進(jìn)來支持戰(zhàn)略的洞見至今依然適用。但挑戰(zhàn)卻更為復(fù)雜，因為組織必須設(shè)計成用于支持更多增長的途徑，包括新產(chǎn)品，價值鏈的新步驟，新地域，新細(xì)分顧客以及新渠道。 貝恩在項目實踐中發(fā)現(xiàn)，組織通常會犯兩個錯誤。 錯誤之一是組織演進(jìn)速度不夠快，無法適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。例如一家歐洲的技術(shù)公司將一個具有成長性的創(chuàng)新產(chǎn)品與現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)高度整合在一起，結(jié)果便是這個產(chǎn)品缺乏資源、管理關(guān)注以及靈活性，失去了實現(xiàn)潛在業(yè)績的機(jī)會。 錯誤之二是全新的組織設(shè)計與業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的方式不相匹配。一家金融服務(wù)公司將獨立運作的各個單元整合，以此來強化交叉銷售。但這樣做的后果是機(jī)會范圍相對小，增加了復(fù)雜性，降低了決策速度，分散了那些單元在他們各自的業(yè)務(wù)中實現(xiàn)增長的機(jī)會。 因此組織如何避免這些錯誤，來確保戰(zhàn)略和組織之間的有效匹配呢？貝恩公司給出的方法是，需要超越組織架構(gòu)來定義整體的運營模式，定義藍(lán)圖來看資源如何組織運營，以此來達(dá)成戰(zhàn)略。 運營模式中的所有元素——結(jié)構(gòu)、可信度、治理、必要的行為以及員工、流程和技術(shù)整合實現(xiàn)關(guān)鍵能力的方式——必須加以清晰設(shè)計。有了這種高水準(zhǔn)的藍(lán)圖定義，更為細(xì)致的組織設(shè)計才能跟進(jìn)。 設(shè)計一個正確的運營模式的關(guān)鍵第一步是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一組設(shè)計原則——簡單但特定的說明用來定義組織必須做什么以使得戰(zhàn)略得以執(zhí)行。一個仔細(xì)起草的設(shè)計原則通常有7-15條說明，幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊圍繞客觀標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計運營模式。這個方法可以在整個公司、一個業(yè)務(wù)單元或是一個獨立的功能中加以應(yīng)用。 定義關(guān)鍵點 設(shè)計原則詳細(xì)說明了運營模式必須加以支持的戰(zhàn)略需求，也同樣指出組織中需要加以保留的優(yōu)勢以及有礙未來戰(zhàn)略實施，必須加以改變的方面。（如下圖） 設(shè)計原則可以覆蓋很多范圍，但通常需要強調(diào)與業(yè)務(wù)最相關(guān)的一些領(lǐng)域的組合。
一家中型的高增長公司把需求界定為“把流程專業(yè)化，改進(jìn)不同產(chǎn)品領(lǐng)域的合作，同時減少官僚?！?/span> 公司文化在其中起到主要的作用。一家運營網(wǎng)上業(yè)務(wù)的公司經(jīng)過了一系列的并購，它的原則是“保持企業(yè)家精神，那是驅(qū)動我們過往成功的因素。”這一說明指導(dǎo)著新型的業(yè)務(wù)模式，包括業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)保留著總經(jīng)理的諸多責(zé)任。 明確提升規(guī)模和專業(yè)能力的中心角色。一家化工公司這樣聲明，“任何一個采用共享服務(wù)的業(yè)務(wù)單元，如果需求超過80%，必須承擔(dān)起服務(wù)的責(zé)任?！?/span> 將設(shè)計原則帶入工作 當(dāng)一個高級經(jīng)理團(tuán)隊評估不同的運營模式選擇時，設(shè)計原則的實用性就可以體現(xiàn)出來。一家服務(wù)公司花了12年來并購業(yè)務(wù)，建立起全球性的強大集團(tuán)，但它的運營模式并沒有完全放大公司的規(guī)模或是全球能力，比如通常的采購或是品牌。同時執(zhí)行團(tuán)隊分成兩部分，一部分要求以國家為基礎(chǔ)的運營模式，而另一部分推動更加集中的模型。 因此，團(tuán)隊提出了七個原則，目標(biāo)對準(zhǔn)改進(jìn)當(dāng)?shù)氐牧α亢挽`活性，同時借助于全球規(guī)模來提升優(yōu)勢。根據(jù)那些原則，高級領(lǐng)導(dǎo)者可以客觀評估四種運營模式。這一模型同樣明確了促進(jìn)國家間合作的機(jī)制。 進(jìn)入有關(guān)運營模式解決方案的討論前，讓高級經(jīng)理團(tuán)隊關(guān)注原則最終會加快模式的開發(fā)。高級領(lǐng)導(dǎo)者自己需要花足夠的時間來討論、提煉，然后才使用原則，以便他們可以掌控。僅僅授權(quán)是難以達(dá)成這一效果的。 通過“狗食”測試 貝恩提出，有效的原則有三個特點。 第一，事實真實，以便在復(fù)雜多變的環(huán)境中保持客觀。當(dāng)公司決定改變運營模式時，其后的討論可以減少情緒上的抵觸?；谑聦嵉膽?zhàn)略形成的原則能不偏不倚，突出差距，有助于艱難的選擇。 其次，足夠清晰，能幫助高級經(jīng)理人權(quán)衡利弊。一家大型的工業(yè)公司決定于幾年前重新設(shè)計運營模式，高級團(tuán)隊花了大量的時間來構(gòu)想設(shè)計原則。但是CEO擔(dān)心這些原則太過泛泛，“這些原則可以應(yīng)用到狗食品公司嗎？”這是他的提問，因為空泛的原則無助于不同運營模式的評估。 他的問題盡管是個玩笑，但卻是一個非?，F(xiàn)實的挑戰(zhàn)：泛泛的聲明，比如“提升規(guī)?！被蚴恰皠?chuàng)造一個簡化后效率提升的組織”雖然感覺良好，但是說服力有限。任何一個成功的運營模式都是從一個特別的，清晰的原則開始，幫助區(qū)別不同運營模式的選擇。對一個運動裝備制造商而言，泛泛的“通過不同門類增進(jìn)合作”包括的有用指導(dǎo)很少，不如“根據(jù)不同時令，讓交付至門店的服裝和鞋更為容易。” 第三，簡潔。最佳原則應(yīng)該放在一頁里。如果超出，最好找出那些最為重要的原則。 如果上述三個原則把握不好，流程就會出問題。下圖是領(lǐng)導(dǎo)人要注意避免的陷阱。 來源：《商學(xué)院》雜志 |
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