文 | 王磊：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院講師

杜貝貝：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院碩士研究生

2015年6月8日，重慶力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善在力帆820新車(chē)發(fā)布會(huì)上宣布，力帆首席科學(xué)家陳衛(wèi)和總裁尚游同為“接班人”。然而，兩個(gè)月后的8月9日，接班人之一的尚游以身體不適為由，向力帆集團(tuán)董事會(huì)請(qǐng)求辭去總裁職務(wù)。剛被欽定為接班人，才過(guò)兩個(gè)月便請(qǐng)辭，這讓尹明善“頭疼已久”的接班人問(wèn)題再次生變，也讓力帆集團(tuán)的轉(zhuǎn)型受到影響。

力帆集團(tuán)是中國(guó)家族企業(yè)的代表之一，家族領(lǐng)導(dǎo)人尹明善一直以同屬汽車(chē)行業(yè)且同為家族企業(yè)的福特公司為榜樣，希望力帆轉(zhuǎn)型為福特那樣的模式。如果說(shuō)，2010年力帆上市是破除家族式困境，那么此次宣布職業(yè)經(jīng)理人接班，是力帆去家族化的重要一步。然而，事情發(fā)展并不順利，這給曾被職業(yè)經(jīng)理人騙過(guò)的尹明善不小的打擊，也讓家族企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題再次引發(fā)熱議。

家族企業(yè)，作為一個(gè)矛盾共同體，已在歷史的舞臺(tái)上留下了或輝煌或黯淡的身影。在時(shí)間的長(zhǎng)河中，一波又一波的家族企業(yè)前仆后繼，尋找自己的一席之地，然而能屹立不倒的少之又少。那么，決定家族企業(yè)成敗和命運(yùn)的根本矛盾是什么？是家族屬性和企業(yè)屬性之間的矛盾。

家族企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別在于家族成員掌握企業(yè)控制權(quán)，且企業(yè)權(quán)力高度集中在家族家長(zhǎng)手中。家族企業(yè)的家族屬性表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部鉤織成的裙帶關(guān)系的人際網(wǎng)，在用人上往往體現(xiàn)出對(duì)外人的不信任，企業(yè)文化帶有家族領(lǐng)導(dǎo)者濃厚的個(gè)人色彩。企業(yè)屬性本身則要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)利益為中心，一切決策應(yīng)以企業(yè)利益為重，更為考慮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，內(nèi)部管理上更依賴(lài)制度文化。家族屬性的優(yōu)勢(shì)在于有人愿意對(duì)企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)，劣勢(shì)則在于一般相對(duì)較為封閉，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，當(dāng)面臨的市場(chǎng)越來(lái)越開(kāi)放，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈時(shí)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)家族屬性會(huì)逐漸成為企業(yè)擴(kuò)張的阻礙和羈絆，有可能會(huì)制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

那么，應(yīng)該如何循序漸進(jìn)地調(diào)和、解決這一矛盾？本文旨在為家族企業(yè)提供一個(gè)發(fā)展路徑，找出企業(yè)每個(gè)發(fā)展階段中“家-企”屬性的演化特征，為“家-企”兩難問(wèn)題提供解決之道。

按照企業(yè)的發(fā)展周期，家族企業(yè)的發(fā)展階段可分為創(chuàng)業(yè)時(shí)期、發(fā)展時(shí)期和成熟時(shí)期。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的各種資源在不斷變化，這勢(shì)必會(huì)給企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織文化帶來(lái)影響，我們可以從發(fā)展周期的角度，看清“家-企”兩難問(wèn)題在不同發(fā)展階段的特征（見(jiàn)圖1）。

創(chuàng)業(yè)時(shí)期的“家-企”矛盾

在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，家族企業(yè)主要由家庭成員組成，組織結(jié)構(gòu)單一，這一階段的家族企業(yè)常被稱(chēng)為“夫妻店”。原因是企業(yè)發(fā)起人大多為夫妻二人，人手不足時(shí)，會(huì)找來(lái)兄弟姐妹等家族成員幫忙。組織層次少，基本為一人管所有人。決策權(quán)高度集中，創(chuàng)始人憑著個(gè)人權(quán)威支配著所有的重大決策。企業(yè)內(nèi)部有著高度的私人信任感，血緣關(guān)系和親情關(guān)系形成的家族文化具有高度的凝聚力，這為創(chuàng)業(yè)時(shí)期的家族企業(yè)帶來(lái)很大的發(fā)展動(dòng)力。

此時(shí)家族企業(yè)基本表現(xiàn)為家族屬性，外人很難進(jìn)入家族企業(yè)。福特創(chuàng)始人亨利·福特終其一生都是獨(dú)斷專(zhuān)權(quán)，臨死前才同意其孫子小亨利·福特聘用外人管理公司。只有當(dāng)現(xiàn)有人員不能滿足企業(yè)需要時(shí)，外人才會(huì)進(jìn)入家族企業(yè)。

發(fā)展時(shí)期的“家-企”矛盾

由于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的后期階段，有越來(lái)越多的外人進(jìn)入企業(yè)，“家-企”矛盾得到第一次的激化，家族企業(yè)經(jīng)過(guò)調(diào)整，進(jìn)入到發(fā)展時(shí)期。在這一時(shí)期，家族企業(yè)的成員結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，隨之而來(lái)的是組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化。

中國(guó)人的人際交往模式通常根據(jù)關(guān)系的遠(yuǎn)近將身邊的人區(qū)分為自己人和外人，以家庭關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近為依據(jù)又會(huì)劃分為家人、熟人和外人。中國(guó)是特殊信任的社會(huì)，關(guān)系的遠(yuǎn)近也代表著信任程度的高低。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)依據(jù)信任程度來(lái)安排職位，至親至近之人往往被委以要職。因此，從家族企業(yè)創(chuàng)始人出發(fā)，家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上成員分布依次為自己人，熟人和外人。最高層是家族企業(yè)創(chuàng)始人，是權(quán)力的象征。第二層是自己人，最高領(lǐng)導(dǎo)人的左膀右臂，最低層是信任程度最低的外人。按由親到疏、由近到遠(yuǎn)安排的組織結(jié)構(gòu)，層次增加，人員復(fù)雜，在這樣的環(huán)境中，單一的組織文化已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

在家族企業(yè)中，人員的多樣化勢(shì)必會(huì)帶來(lái)差別對(duì)待。越親近之人，越給予優(yōu)厚待遇，也乃人之常情。按照鄭伯塤教授的說(shuō)法，比如對(duì)自己人，企業(yè)主是以情感交流的方式與之相處，對(duì)他們會(huì)表現(xiàn)出最大的寬容乃至縱容；對(duì)于熟人，按照親疏遠(yuǎn)近差別對(duì)待；對(duì)于外人則是一般對(duì)待，之間只有雇主與雇員的客觀關(guān)系。在這等復(fù)雜的關(guān)系中，家族企業(yè)原有的家庭式企業(yè)文化勢(shì)必不再完全適用。因此，在家族企業(yè)發(fā)展時(shí)期，企業(yè)內(nèi)部文化開(kāi)始多元化，差序式文化占據(jù)主導(dǎo)地位，又由于外人的加入，制度文化也開(kāi)始出現(xiàn)。當(dāng)然這些都是隱性的但又是不言而明的。當(dāng)有職位出現(xiàn)空缺時(shí)，關(guān)系親近之人優(yōu)先考慮。這些外人看似不公的行為在這一發(fā)展階段，隨時(shí)可見(jiàn)，而且圈內(nèi)之人并不覺(jué)得不妥，環(huán)境使然，大家已經(jīng)習(xí)慣了。

在這一時(shí)期，“家-企”屬性的矛盾開(kāi)始不斷顯現(xiàn)，家族成員之間的矛盾也開(kāi)始不斷激化，利益的爭(zhēng)奪，權(quán)力的爭(zhēng)奪已慢慢凸顯，家族主義已不能自我消化這些矛盾，因此需要外力的幫助，這一外力就是制度的建立。通過(guò)制度來(lái)約束家族主義的某些邊緣產(chǎn)物，以保障家族企業(yè)的正常發(fā)展。在這一發(fā)展階段，制度文化已出現(xiàn)，家族屬性的主導(dǎo)地位已被動(dòng)搖，當(dāng)二者演化至平衡時(shí)，家族企業(yè)整體表現(xiàn)為家族屬性等于企業(yè)屬性。

成熟時(shí)期的“家-企”矛盾

在成熟時(shí)期，家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理問(wèn)題越來(lái)越復(fù)雜，僅僅靠家族成員已難以解決所有問(wèn)題。因此，外部人員不斷進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，開(kāi)始“插手”企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，在這一時(shí)期，傳統(tǒng)的家族企業(yè)的模式已被打破，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)開(kāi)始慢慢分離。另外，隨著時(shí)間的發(fā)展，家族企業(yè)自身的局限性開(kāi)始暴露，股權(quán)的變動(dòng)、家族利益的分割、市場(chǎng)環(huán)境的變化等內(nèi)外部的因素的影響，家族企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上開(kāi)始出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，企業(yè)開(kāi)始尋求變化，以達(dá)到下一階段的平衡。

首先，在人員結(jié)構(gòu)上，經(jīng)營(yíng)管理層開(kāi)始出現(xiàn)有能力的外人，家族企業(yè)在用人方面逐步開(kāi)放化，外部人員開(kāi)始滲透入企業(yè)的中高層，任人唯親的用人模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學(xué)模式。股權(quán)的分化使家族企業(yè)的控制權(quán)也被打破，從對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制轉(zhuǎn)化為相對(duì)控制。專(zhuān)業(yè)化的管理人員逐步被引入企業(yè)，負(fù)責(zé)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，老一代的家族成員退出舞臺(tái)，被職業(yè)經(jīng)理人等更有能力的人員所取代。

新鮮血液的涌入給家族企業(yè)帶來(lái)新的管理理念。人員結(jié)構(gòu)的變化也伴隨著企業(yè)管理文化的變化。家族式的關(guān)系化管理開(kāi)始退出歷史舞臺(tái)，制度文化開(kāi)始逆襲。先進(jìn)的科學(xué)管理文化被職業(yè)經(jīng)理人帶入家族企業(yè)，與之不相宜的家族文化和差序文化只能在小范圍內(nèi)起作用。在這一時(shí)期，企業(yè)屬性占據(jù)主要地位，整體表現(xiàn)為企業(yè)屬性大于家族屬性。

力帆集團(tuán)“家-企”矛盾演化之路

當(dāng)然，不同的家族企業(yè)所處的階段會(huì)有不同，有的企業(yè)可能長(zhǎng)期處于某個(gè)階段很長(zhǎng)時(shí)期，有的企業(yè)可能會(huì)存在跳躍式的發(fā)展，還有的企業(yè)可能起點(diǎn)就與其他家族企業(yè)不同。從以上三個(gè)階段的分析，可以概括出“家-企”兩難的發(fā)展規(guī)律，即家族屬性逐漸淡化，去家族化是家族企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。這為“家-企”矛盾的解決提供了基礎(chǔ)。

根據(jù)上述的分析，來(lái)看一下力帆集團(tuán)的“家-企”矛盾演化之路。1992年力帆成立，當(dāng)時(shí)公司總共9個(gè)員工，家族式管理與家族制度使力帆迅速發(fā)展。尹明善曾表達(dá)過(guò)對(duì)家族制度的喜愛(ài)，“對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，家族制度幾乎沒(méi)有什么缺點(diǎn)。穩(wěn)定性高，凝聚力強(qiáng)，不會(huì)因?yàn)轱L(fēng)吹草動(dòng)就散掉，決策也比較快。”顯然，創(chuàng)業(yè)初期力帆的家族屬性大于企業(yè)屬性。

隨著力帆的發(fā)展，其規(guī)模越來(lái)越大，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到世界各地，職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始進(jìn)入企業(yè)。如今，在力帆上市公司董事會(huì)中，尹明善家族占據(jù)五席，尚游和陳衛(wèi)等職業(yè)經(jīng)理人均進(jìn)入董事會(huì)，尤其是陳衛(wèi)已成為力帆股份第三大股東?？梢?jiàn)，在擁有上萬(wàn)名員工的力帆，單純的家族式管理已明顯不適用，現(xiàn)代化的管理制度加企業(yè)文化已在力帆集團(tuán)顯示其優(yōu)勢(shì)。特別是最近宣布職業(yè)經(jīng)理人接班，力帆集團(tuán)的“家-企”矛盾演化得相當(dāng)順利，家族屬性淡化，去家族化已有實(shí)質(zhì)性突破。然而，接班人請(qǐng)辭使力帆的去家族化又陷入困境，由此可見(jiàn)，在中國(guó)這個(gè)特殊環(huán)境下，“家-企”矛盾的解決并非易事。

去家族化的過(guò)程就是“家-企”矛盾的演化過(guò)程，也是這一矛盾的解決辦法。在家族企業(yè)的不斷發(fā)展過(guò)程中，“家-企”矛盾會(huì)以各種形式出現(xiàn)，在不同的企業(yè)中所表現(xiàn)的癥狀也不相同。因此，家族企業(yè)需根據(jù)實(shí)際情況做具體決策。

家族企業(yè)應(yīng)完善職業(yè)經(jīng)理人制度，明確職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)范疇

家族企業(yè)發(fā)展到一定階段一定會(huì)引入職業(yè)經(jīng)理人，形成家族企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人的分工。一方面，企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間要充分信任。雖然家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人將經(jīng)營(yíng)權(quán)逐步移交給職業(yè)經(jīng)理人，但前提是雙方有良好的信任基礎(chǔ)。美的前董事長(zhǎng)何享健將經(jīng)營(yíng)權(quán)完全移交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波，美的由此實(shí)現(xiàn)完全去家族化。由方洪波組成的高管團(tuán)隊(duì)平均為公司服務(wù)的時(shí)間為15~20年，在這期間何享健對(duì)其做了長(zhǎng)時(shí)間的考察和培養(yǎng)，他對(duì)職業(yè)經(jīng)理人是充分信任的。與之相反的是國(guó)美集團(tuán)的黃光裕，“陳黃之爭(zhēng)”事件充分體現(xiàn)了家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾，雖然陳曉在金融危機(jī)時(shí)未辜負(fù)黃光裕的信任，但其后的行為使黃光裕感到對(duì)公司失控，二人之爭(zhēng)由此而來(lái)?？梢?jiàn)職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)主的信任是不容易建立的，面對(duì)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)的謹(jǐn)慎，職業(yè)經(jīng)理人很難發(fā)揮自己的管理技能。

另一方面，明確職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)范疇。目前，企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人雖各司其職，但職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)范疇卻模糊不清。這是導(dǎo)致一系列職業(yè)經(jīng)理人無(wú)操守事件的重要原因。力帆集團(tuán)曾發(fā)生此類(lèi)事件，職業(yè)經(jīng)理人攜一箱機(jī)密文件出逃，并以此威脅企業(yè)主尹明善，這件事使尹明善一度對(duì)職業(yè)經(jīng)理人不信任，也在社會(huì)上引發(fā)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人制度的思考。這些類(lèi)似的事件說(shuō)明，我國(guó)關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的制度發(fā)展還有待完善。在這種情況下，家族企業(yè)應(yīng)提前防范，明確職業(yè)經(jīng)理人職責(zé)，建立相應(yīng)制度。

去家族化要真正實(shí)現(xiàn)崗位與權(quán)力的對(duì)等轉(zhuǎn)變

家族企業(yè)在去家族化過(guò)程中，一定只會(huì)留優(yōu)秀的家族成員在企業(yè)中，減少家族人員在管理層中的比例，然而，大多數(shù)家族企業(yè)在形式上很標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)管理層，但經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)實(shí)際權(quán)力分配不均的現(xiàn)象。例如，管理層中只有少數(shù)家族人員，主要崗位皆由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，表面看去家族化程度很高，但是這少數(shù)的家族人員卻掌握極大的權(quán)力，能左右企業(yè)內(nèi)部管理與戰(zhàn)略決策，這與家族式的“老婆抓財(cái)務(wù)，妹妹管業(yè)務(wù)”的模式幾無(wú)差別。再如，職業(yè)經(jīng)理人雖有很大的權(quán)力，但其在行使權(quán)力時(shí)，卻舉步維艱，受到家族人員的重重阻礙。像這樣的名實(shí)不符與難以實(shí)施的去家族化只能說(shuō)徒有其表，不夠徹底。

當(dāng)下許多家族企業(yè)在轉(zhuǎn)型中都會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，企業(yè)主引入外人，但效率并未提高，即去家族化成效并不大，問(wèn)題產(chǎn)生的原因可能正是在此。因此，去家族化要徹底，家族成員與外人的職責(zé)交接也要徹底，只有當(dāng)人員、崗位與權(quán)力實(shí)現(xiàn)對(duì)等轉(zhuǎn)變，才能說(shuō)明去家族化有了實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。

家族企業(yè)管理文化要跟上人員結(jié)構(gòu)的變化

人員結(jié)構(gòu)的變化，需要相應(yīng)的管理制度來(lái)支撐，才能達(dá)到變化的效果。人員結(jié)構(gòu)變化，而管理制度未能與之相匹配的話，會(huì)導(dǎo)致人員的流失，人在其職不盡其事。因此，家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中應(yīng)不斷完善其人員管理制度，使其在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中能靈活應(yīng)對(duì)變化，做到人盡其用。

“家-企”矛盾的演化過(guò)程中，家族企業(yè)在各個(gè)發(fā)展階段要特別注意以上三方面的問(wèn)題，演化不可過(guò)于激進(jìn)，事前應(yīng)做充分的準(zhǔn)備。誠(chéng)然，家族企業(yè)即便再去家族化，亦應(yīng)保持其原有優(yōu)勢(shì)，如福特家族雖然只占據(jù)福特汽車(chē)的8%股份，但卻擁有49%的表決權(quán)，這為福特家族保持其影響力，并為福特汽車(chē)的長(zhǎng)久發(fā)展起主導(dǎo)作用。又如，柳傳志就欲將聯(lián)想打造成“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”，后面的“家族”指的是有人對(duì)企業(yè)的最終發(fā)展負(fù)責(zé)，以避免落入西方多數(shù)企業(yè)股權(quán)極度分散之后無(wú)人愿意負(fù)責(zé)的窠臼。

（本文為國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目(71402019)、遼寧省高等學(xué)校優(yōu)秀人才支持計(jì)劃(WJQ2015013)的階段性成果。）

本文責(zé)任編輯：劉永選