一個組織從出生到消亡，一般都要經歷：初創(chuàng)期、快速成長期、成熟期和衰退期四個階段。在每一發(fā)展階段，企業(yè)都將面臨著不同的機遇與挑戰(zhàn)，與之匹配的績效管理體系也應該隨之調整。組織績效沒有最科學，只有最合適自己的才是最好的。

一、初創(chuàng)期企業(yè)：低標準、嚴要求

此階段的績效考核建議以任務考核為主，量化考核為輔；考核的執(zhí)行中建議采取低標準、嚴要求，即必須樹立考核的嚴肅性，甚至這一時期的考核往往帶有管理者的獨斷色彩；考核內容也應聚焦到公司經營發(fā)展最核心的領域，不要隨意發(fā)散。由于初創(chuàng)期企業(yè)缺乏歷史數據和經驗的參考，在考核實施的過程中，HR經理們就須保持密切的績效溝通與反饋，并不斷修正指標與考核方式。

二、快速成長期企業(yè)：兼顧標準化與靈活性

快速成長期的企業(yè)績效管理工作應抓住兩方面的重點：績效服務于戰(zhàn)略（方向要正確），壓力傳導到個人（建立一對一責任制）。

1、服務于企業(yè)戰(zhàn)略。盡管快速成長期的企業(yè)有了一定的經營管理積淀，但也存在很多臨時性變化。因此，績效考核應該圍繞公司的戰(zhàn)略和重點工作展開，即企業(yè)需要什么就考核什么。對于已經標準化的作業(yè)內容，考核的主要目的是固化成果。當所有被考核的客體都在良好水準以上，即員工已經形成固化習慣或較高技能時，可以適當考慮減少或取消此類考核。

2、自上而下的分解指標。績效管理的大方向確定之后，如何讓所有人都奔著大目標“齊步走”是公司立即面臨的另一問題。企業(yè)最好以自上而下的方式分解指標。自上而下地分解指標工具方法非常多，比較好的方法包括目標管理、目標管理樹、平衡計分卡分解模式。

三、成熟期企業(yè):打破官僚體制束縛

1、打破官僚體制束縛。成熟期企業(yè)績效管理的核心就是：打破大企業(yè)官僚體制的束縛，讓一線員工有權對客戶需求做出決策并快速響應，釋放員工的工作激情和創(chuàng)造力。比如，海爾提出了“人單合一”的經營模式，在集團內形成了2300多個自主經營體，在尊重、信任、解放、成就員工（特別是一線員工）的體制保障下，觸摸、發(fā)現和創(chuàng)造客戶需求，實現在每一個“地頭”、每一剎那，都有員工和客戶的連接。

2、關注各項考核指標的平衡。成熟期的企業(yè)績效管理的核心要點在于：做好軟指標與硬指標、短期指標與長期指標、局部指標與全局指標間的平衡，關注各項指標的改進與提升。

3、變考核為激勵。作為成熟期的企業(yè)，應前瞻性地關注新技術、新商業(yè)模式、新管控模式的開發(fā)與運用，從而避免經營的短視行為，打破內部的自我舒適區(qū)，挑戰(zhàn)更高的目標。對于內部管理者的考核應該有一個相對長期的審視（三年或五年的規(guī)劃），除了可量化的財務和市場指標之外，要引導各級管理者重新審視自身角色，強化定規(guī)范、帶隊伍、抓創(chuàng)新的中長期角色任務。為了促進部門之間的協(xié)作與監(jiān)督，具體考核中除了采取KPI考核的方式外，還可以運用從上級、平級及下屬的360度評估。

另一方面，績效考核結果能否與人員任用、人員調配、職務升降、人員培訓、勞動報酬制定等結合起來，這關系到企業(yè)能否持續(xù)調動員工的激情和自我改善意識。變考核約束為激勵，這也是成熟期企業(yè)績效管理的核心課題。

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