Kim Scott 的整個(gè)職業(yè)生涯都圍繞一個(gè)目標(biāo)：營造一個(gè)員工熱愛、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的良好工作環(huán)境和氛圍，她最初在自己創(chuàng)建的軟件公司就這樣做。后來，長期在 Google 擔(dān)任團(tuán)隊(duì)顧問的過程中，她了解了 Google 公司領(lǐng)導(dǎo)營造一個(gè)員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔(dān)任蘋果大學(xué)資深教員的過程中，Scott了解到蘋果的作風(fēng)不同，但是初衷一樣：營造一個(gè)人們能發(fā)揮自己所有潛能并享受工作的環(huán)境。

現(xiàn)在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡單的操作指南，所有公司創(chuàng)始人都可以利用這個(gè)指南，來幫助員工喜歡上自己的工作并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。

根據(jù) Scott 的經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)老板能做的最重要的事情就是專注在“指導(dǎo)”上：給予指導(dǎo)、接受指導(dǎo)、鼓勵(lì)指導(dǎo)。指導(dǎo)的基本意思是“表揚(yáng)與批評”，通常和“意見反饋”同義，但意見反饋通常是讓人不悅的，大多人都不想聽。而指導(dǎo)是大多數(shù)人都所期望的。

在 First Round 舉辦的 CEO 峰會(huì)上，Scott 分享了一個(gè)確保團(tuán)隊(duì)能得到正確指導(dǎo)的工具，她將這個(gè)工具稱為：徹底的坦率。

何為徹底的坦率？

為了更好地闡述“徹底的坦率”的意思，Scott 分享了一個(gè)她的老板批評她的故事?！澳菚r(shí)我剛加入 Google，有一次我給公司的創(chuàng)始人和 CEO 們介紹 AdSense 的業(yè)務(wù)發(fā)展，當(dāng)時(shí)我有點(diǎn)緊張，幸運(yùn)的是當(dāng)時(shí) AdSense 的業(yè)務(wù)發(fā)展確實(shí)不錯(cuò)。當(dāng)我們告訴 Larry、Sergey 和 Eric 在過去幾個(gè)月我們拿下多少出版商客戶時(shí)，Eric 很激動(dòng)并問他們能給予我們什么樣的支持來延續(xù)這種成功，當(dāng)時(shí)我感覺這是一次非常成功的會(huì)議分享?！?/span>

但會(huì)議結(jié)束后，Scott 的頂頭上司 Sheryl Sandberg（后來加入 Facebook 任首席運(yùn)營官）說想和她一塊散步。Sheryl 開始聊了聊自己對剛剛那個(gè)演講的看法，說自己很喜歡演示的某些內(nèi)容，并對 Scott 團(tuán)隊(duì)取得的成績印象深刻。但 Scott 隱約感到后面還有一個(gè) “但是”。果不其然，Sheryl 接著說道，“但是你演講的過程中說了太多次‘嗯’了”，我當(dāng)時(shí)想這其實(shí)沒什么大不了的，我自己也知道這個(gè)問題。不過 Sheryl 抓住這個(gè)問題不放，問 Scott 是否是因?yàn)榫o張所以才老是說‘嗯’的，她甚至建議 Google 招聘一位專職的演講教練來幫助解決這個(gè)問題。然而Scott還是沒給予這個(gè)問題太多重視，因?yàn)樵谒磥磉@并不是一個(gè)嚴(yán)重的問題?！癝heryl 最后說道：‘Kim，你知道嗎，其實(shí)我知道你并沒有真正聽進(jìn)去我剛剛說的話?，F(xiàn)在我想更明確地告訴你，你說話三字不離 ‘嗯’，這會(huì)讓你聽起來很愚蠢?！?/span>

“我現(xiàn)在才開始真正意識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性！” Scott 回答道。

對于那些生活在“如果你不會(huì)說人們喜歡聽的話，那么就請閉嘴”的文化環(huán)境中的人而言，上面那種批評聽起來很不友善。但 Scott 現(xiàn)在知道，那是 Sheryl 對她做的最友善的事情了?！叭绻灰阅欠N方式說出她的意見，我可能就不會(huì)在意，這樣我就不可能解決這個(gè)問題（很巧的是，她確實(shí)和那位演講教練合作，并成功幫她解決了‘嗯’的問題。）自那以后，Scott 開始總結(jié)是什么讓 Sandberg 成為這樣一位好老板。

當(dāng)員工工作出現(xiàn)問題時(shí)，老板需要直接告訴員工，這聽起來很簡單，但真正這樣做的很少。

“徹底的坦率”是一項(xiàng)非常重要但卻又經(jīng)常被忽視的技能，為了更好地介紹這一理念，Scott 將其濃縮成了一個(gè)簡單的框架（如下圖），其中豎軸代表 “私人關(guān)心”，橫軸代表 “直接挑戰(zhàn)“，右上角這塊區(qū)域就代表 “徹底的坦率”。

“Sheryl 之所以會(huì)直接對我說‘你聽起來很愚蠢’ 這類非常坦率的話，部分原因在于我知道她從個(gè)人來說是非常關(guān)心我的，她做過的很多事情都可以證明這一點(diǎn)，從邀請我加入她新書的創(chuàng)作，到鼓勵(lì)我休假照顧生病的親人等等，這些都證明她個(gè)人是真正關(guān)心我的。不僅是我，她對團(tuán)隊(duì)其他成員都是如此。只有做到“私人關(guān)心” 這一點(diǎn)，才能讓“直接挑戰(zhàn)”更容易，而這也是成為好老板的必修課。

上面的橫軸就代表“直接挑戰(zhàn)”，用Scott的話說，就是“敢惹怒對方”。直接挑戰(zhàn)他人對很多人來說都是很難做到的，因?yàn)檎f不好聽的話就會(huì)顯得沒禮貌。然而一旦你成為老板，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責(zé)所在。

從上圖可以看出，“徹底的坦率”源于“個(gè)人關(guān)心”和“直接挑戰(zhàn)”的結(jié)合。徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。例如，我的老板沒有說“你很愚蠢”，而是說 “當(dāng)你說‘嗯’時(shí)，你聽起來很愚蠢”，這兩者是有本質(zhì)的區(qū)別的。

除“徹底的坦率” 外，其他最佳的備選答案——

“在我看來，當(dāng)員工工作做砸了的時(shí)候，批評員工不光是你的職責(zé)所在，它也是你的道德義務(wù)。”

當(dāng)你在猶豫“徹底的坦率”是否值得時(shí)，你只需看看下圖中的另外三種情況就知道了。

“如果你做不到徹底坦率，你能做的第二佳選擇就是成為一個(gè)混蛋?！?/span>

當(dāng)你敢于直接挑戰(zhàn)對方，但又不給予對方任何的個(gè)人關(guān)心時(shí)，你就會(huì)進(jìn)入 Scott稱之為“可憎的侵犯”這個(gè)區(qū)域里。這固然不好，但要比不敢直接挑戰(zhàn)要好一些。

Scott之前在工作中也曾遇到過極品混蛋，她至今記憶猶新?！八婚_始屬于‘可憎的侵犯’那一類，后來更糟的情況發(fā)生了。他請了一個(gè)顧問來幫助他重新恢復(fù)好的名聲。不幸的是，那位顧問并沒有教他去關(guān)心員工，而是建議他不要再如此直接地挑戰(zhàn)自己的員工了。結(jié)果這位混蛋掉入了上圖中最糟糕的區(qū)域：‘操縱式偽善’。”

從挑戰(zhàn)和批評我們時(shí)沒有任何個(gè)人關(guān)心，到后來徹底放棄對我們的直接挑戰(zhàn)和批評，情況就這樣變得更糟了。之前他會(huì)問我們對一些事情的看法，一旦不同意就會(huì)朝我們吼叫，現(xiàn)在他開始背后做一些卑鄙的事情，例如，他有時(shí)會(huì)走進(jìn)其他同事的辦公室，電話打開免提，讓他給其他同事打電話問對方是怎么看他的，當(dāng)然不能讓對方知道自己就在電話旁。真的難以置信。

其實(shí)上面這種情況發(fā)生的概率還是非常低的。大部分管理方面的失誤發(fā)生在“毀滅性同情”的范疇內(nèi)。Scott 本身也犯過一段時(shí)間這種的錯(cuò)誤，她將其描述為自己職業(yè)生涯中最糟糕的一段時(shí)間——

“我手下曾經(jīng)有一名叫 Bob 的員工，我個(gè)人非常喜歡他。然而問題是，他工作做得真的非常糟糕，其實(shí) Bob 自己也有所察覺，每當(dāng)他懷疑自己的工作能力和表現(xiàn)時(shí)，我都會(huì)努力安慰他并為他打氣。然而大概過了一年左右，我意識(shí)到 Bob的不良表現(xiàn)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)都造成了很壞的影響，我也差點(diǎn)因此失去幾位得力干將。試圖對表現(xiàn)不好的 Bob 太‘好’，這對于其他表現(xiàn)優(yōu)異的同事是非常不公平的。而 Bob 也并沒有因此有任何進(jìn)步。

為了照顧 Bob 的感受，我在那 10 個(gè)月內(nèi)從來沒有批評過他。如今我正坐在 Bob 對面，打算開除他。當(dāng)我告訴他打算開除他的決定時(shí)，他站起來、推開椅子，直瞪瞪地看著我說：‘你為什么之前不告訴我這些問題？為什么沒有任何人告訴我？’”

鼓勵(lì)所有團(tuán)隊(duì)成員都做到徹底坦率

Scott 最終意識(shí)到，她非但沒有做到自己對 Bob 坦率，也間接地鼓勵(lì)其他團(tuán)隊(duì)成員這樣做。“我曾經(jīng)給他的贊揚(yáng)都是虛假的，我從來沒問 Bob 他自己真實(shí)的想法。更糟糕的是，我沒能營造一種當(dāng) Bob 工作出問題時(shí)其他同事愿意直接指出的氛圍。直接指出問題并不是要刻意為難他，而是要幫助他?！?/span>

Scott 總結(jié)了四點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，只要做到了這四點(diǎn)，離成為一位好老板就不遠(yuǎn)了：

想辦法鼓勵(lì)即興反饋

Scott 建議管理者將上面的坐標(biāo)圖打印出來，并將它們貼在員工的桌旁，并好好和員工解釋這樣做對團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。“準(zhǔn)備一些彩色貼紙，一種顏色代表表揚(yáng)，一種顏色代表批評。讓他們根據(jù)你和他們的每一次對話交流的內(nèi)容將相應(yīng)顏色的貼紙貼在相應(yīng)區(qū)域內(nèi)。員工對你給他們的指導(dǎo)類型是非常清楚的，并通過貼貼紙的方式直接告訴你，不會(huì)有任何隱瞞?！?/span>

讓暗箭中傷無藏身之地

“為了營造徹底坦率的良好氛圍，這是必須要做的最重要的事情之一?！边@不僅意味著要徹底消除辦公室政治和被動(dòng)攻擊行為，老板也要避免充當(dāng)矛盾雙方的老好人，這會(huì)最終釀成惡果。Scott 就曾親身經(jīng)歷過，想在矛盾雙方間斡旋，結(jié)果變得更糟。

如果她有機(jī)會(huì)重新來過，在讓她介入之前，她會(huì)讓存在分歧的兩個(gè)同事進(jìn)行面對面溝通。只有當(dāng)事雙方無法解決消除分歧時(shí)，她才會(huì)介入，但需要雙方都在場的情況下。

“我之前讀過一篇報(bào)道，說是有一位領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)員工間出現(xiàn)矛盾并無法自己解決時(shí)，就會(huì)來找他。他總會(huì)想辦法想出可能是最糟糕的解決方式，因?yàn)檫@樣一來，以后員工間如果再出現(xiàn)矛盾分歧時(shí)就不會(huì)再去找他了，他也不想聽。我采取的則是完全不一樣的做法。如果你不盡力想出可以化解員工間分歧和矛盾的方法，那么很多類似的問題在公司內(nèi)就將永遠(yuǎn)得不到解決，這樣大家就會(huì)盡量避免產(chǎn)生矛盾，因此也就不會(huì)直接挑戰(zhàn)和批評彼此了。所以說，當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，一定要努力找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，而且越快越好。”

確保員工向領(lǐng)導(dǎo)說真話的渠道暢通無阻

如果你在公司內(nèi)管理著很多經(jīng)理級(jí)別的干部，你需要確保團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都認(rèn)為他們是可以直接批評老板的。這并不是要鼓勵(lì)員工一個(gè)個(gè)都成為老板殺手。她建議將這個(gè)理念在一個(gè)簡單的會(huì)議中落實(shí)：越級(jí)會(huì)議。“越級(jí)會(huì)議”聽起來好像有點(diǎn)官僚化，所以她喜歡將這個(gè)會(huì)議稱為“經(jīng)理指導(dǎo)會(huì)議”。

程序非常直截了當(dāng)：首先，讓你的經(jīng)理們知道你會(huì)安排一個(gè)他們和頂頭上司參加的會(huì)議。讓上司不要心存戒心，告訴他們這個(gè)會(huì)議對他們是非常有幫助的。接著同樣將流程向經(jīng)理們解釋，說明會(huì)議的目的是為了幫助他們的老板成為更好的經(jīng)理人，而且會(huì)議是不具名的。

“換句話說，我會(huì)告訴領(lǐng)導(dǎo)大家都說了什么，但不說是誰說的。我并不是故意想保密，我只想將信息傳達(dá)出去，這就夠了。如果團(tuán)隊(duì)的成員有太多感覺不方便直接向老板說的事情，而且長時(shí)間一直沒有改善，這就將成為我和管理經(jīng)理們所要共同解決的頭等問題?！?/span>

當(dāng)談及會(huì)議的具體細(xì)節(jié)和內(nèi)容時(shí)，Scott 有兩點(diǎn)關(guān)鍵建議：自己親自記會(huì)議筆記，千萬不要讓其他人代勞。會(huì)議結(jié)束后，將會(huì)議要點(diǎn)盡快分發(fā)給所有經(jīng)理。“自己親自記會(huì)議筆記，這樣大家就知道你在會(huì)議中是認(rèn)真聆聽并想改善問題的。我會(huì)告訴每個(gè)人，會(huì)議結(jié)束后我會(huì)立刻將所記的內(nèi)容和大家分享。我們不會(huì)再回頭編輯整理修改會(huì)議內(nèi)容，因?yàn)槲覀兌己苊Α?/span>

為防止會(huì)議演變成牢騷會(huì)，讓團(tuán)隊(duì)確定各個(gè)問題的優(yōu)先級(jí)。其實(shí)改變一個(gè)人的行為是非常困難的，你不可能指望通過一個(gè) 45 分鐘的會(huì)議就讓老板徹底轉(zhuǎn)變行事作風(fēng)，這不現(xiàn)實(shí)。列出你最想讓你的老板在哪一兩件事上有所變化。

帶著問題的優(yōu)先級(jí)清單，再和相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)溝通?，F(xiàn)在該輪到老板表態(tài)了，對于團(tuán)隊(duì)關(guān)心的問題，老板需要給出具體的應(yīng)對方案。對于應(yīng)對問題的對策，老板要與團(tuán)隊(duì)做充分的溝通。最后，一定要確保老板切實(shí)履行了自己所作的承諾。

這種會(huì)議的目的就是為了暴露隱藏的問題，將問題直接擺在老板面前，積極解決。避免“怎么會(huì)發(fā)生這樣的事情？”或“為什么我不知道？”這種情形的發(fā)生。這對誰都有好處。

請先戴上自己的氧氣面罩

每當(dāng)你坐飛機(jī)時(shí)，你都會(huì)聽到這樣的好建議，這里面是有原因的?！叭绻氵B自己的帳都不賣，那你就更不可能買別人的帳了。每當(dāng)我事業(yè)受阻倍感壓力時(shí)，我知道我能為團(tuán)隊(duì)做的最重要的事情不是招聘牛人，也不是融資，而是每天早晨晨跑?！?Scott 這樣說道。

Scott 現(xiàn)在每天都會(huì)沿著自己位于紐約住所旁邊的水庫晨跑。有一天，她在工作中遇到了很大的困難，又逢天公不作美，電閃雷鳴、狂風(fēng)大作。她猶豫了一下是否繼續(xù)晨跑，最后還是穿好跑步鞋出發(fā)了，這就是 Scott，對待生活如對待工作。

通常情況下，每天早晨都會(huì)有上百個(gè)人沿著水庫晨跑，那天早上只有兩個(gè)人，除了她之外，還有另外一個(gè)人。當(dāng)她接近另外那個(gè)人時(shí)，發(fā)現(xiàn)對方竟是自己公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。“很多事情都會(huì)出錯(cuò)，但我們做的是正確的事情?！盨cott 說道。

來源：36氪，本文編譯自：firstround.com

本期編輯：劉佳