【深商基因】煉成·戰(zhàn)略變革二維：變什么

昵稱22551567 2016-01-24

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文/華景咨詢深商研究組

（深商增長基因，是深圳企業(yè)歷經(jīng)持續(xù)的戰(zhàn)略變革而煉成的。

深圳企業(yè)的生長是從外到內(nèi)，戰(zhàn)略變革卻是從內(nèi)到外。

中國職業(yè)經(jīng)理人是利益導(dǎo)向，美國職業(yè)經(jīng)理人是責(zé)任導(dǎo)向。）

深商增長基因，是深圳企業(yè)歷經(jīng)持續(xù)的戰(zhàn)略變革而煉成的。

從1984年開始至今仍然快速發(fā)展的深商，在每個時代向下一時代的轉(zhuǎn)型中都成功完成了戰(zhàn)略變革。在市場經(jīng)濟的查漏補缺中立足，在市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不成型和國際化競爭的雙重壓力下成長，在新興消費浪潮和新技術(shù)浪潮中嶄露頭角，在長期經(jīng)濟調(diào)整和社會轉(zhuǎn)型中得到磨練。

深圳企業(yè)的生存與破產(chǎn)，是自然而然的市場行為，“生”沒有政府的補助，“死”沒有政府的救助，企業(yè)存亡只有“自助”，企業(yè)管理選擇和商業(yè)模式創(chuàng)新是自助的主要手段。找到千錘百煉而就的深商增長基因，對任何一家企業(yè)和深商本身來說，都很有價值。

深商六代發(fā)展史也是企業(yè)戰(zhàn)略的變革史。將深商與全球典型領(lǐng)袖企業(yè)進行對比，與GE、IBM、輝瑞、杜邦、西門子等在華工作的資深經(jīng)理們電話訪談，聽取他們就這些問題的意見。深商想要取得像全球領(lǐng)袖企業(yè)那樣的成功，還有一段路要走。

1.全球宏觀環(huán)境的駕馭能力。面對新的公司制度，新的社會經(jīng)濟，多變的科技和多元的政治法律環(huán)境，深商有些逃避傾向，要依靠企業(yè)高層個人智慧來化解的話，是顯然不夠的。比如進入美國市場的深商們，選聘美國背景的高級經(jīng)理人來解決深圳總部與美國市場運營的矛盾。

2.從新銳到主導(dǎo)角色變遷的全方位調(diào)整。從受約束的環(huán)境走向受鼓勵的環(huán)境中，即深圳企業(yè)從新銳角色轉(zhuǎn)型為主導(dǎo)角色。深圳企業(yè)的戰(zhàn)略、架構(gòu)、薪酬、績效、人力資源和核心能力都需要再塑造，這相當于一個人而立之年的變化。因為新銳看優(yōu)點，而主導(dǎo)者卻要經(jīng)歷市場全面審視。最為挑戰(zhàn)的是，從新興力量成長為主導(dǎo)經(jīng)典力量的價值觀，還有很長的路要走。

不能走全球領(lǐng)袖企業(yè)走過的路。中國企業(yè)變革經(jīng)驗少，企業(yè)就把眼光投向了全球變革實踐，深商增長基因擁有企業(yè)卻創(chuàng)新了另外的戰(zhàn)略變革實踐。

深圳企業(yè)變革的成功率也只有1%。成功者沒有一家按全球經(jīng)典變革大師的意見做；而99%的變革失敗者中，有62%部分或全部采用全球變革大師的意見。深商變革榜樣——華為，始終堅持“穿美國鞋走華為路”。鞋是管理工具，管理工具是全球通用的，但是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略卻是自己的，要走華為路。堅持“中國的理念、企業(yè)的道路、全球的技術(shù)”成為深圳企業(yè)戰(zhàn)略變革的獨特的模式。任正非也不斷地強調(diào)“中國的理念激勵人、企業(yè)的道路闖市場、全球的技術(shù)治理事”。任正非在2014年干部大會上講到“文化權(quán)是不能放棄的，企業(yè)思想權(quán)是企業(yè)的核心權(quán)利”。中國企業(yè)從外到內(nèi)的生長與中國管理從內(nèi)到外的變革，才是中國企業(yè)的治理之道。

深圳企業(yè)生長是由外而內(nèi)進行的。抓住外部環(huán)境的機會，進入一個市場，整合了相關(guān)要素，構(gòu)建了一些功能，掌握了一些經(jīng)營方法，抓住了幾條管理措施，有幾個關(guān)鍵人員……這種生長模式“本體是泥做的大廈，本來蓋3層就可以了，偏偏蓋到了10層”。

歐美企業(yè)是從內(nèi)到外成長起來的，歐美企業(yè)具有天然的企業(yè)創(chuàng)業(yè)家精神、人本基因和市場基因。這些企業(yè)在變革過程中，主要是企業(yè)人員與軟實力的變革，也就是“領(lǐng)導(dǎo)力——盈利模式——組織架構(gòu)——人力資源——企業(yè)文化”等從外到內(nèi)的企業(yè)變革。這就像一座大廈，本體建筑非常良好，主要變革入駐的人、裝修風(fēng)格與人在大廈內(nèi)的行走路線。

全球變革大師總結(jié)的企業(yè)變革最佳實踐適用于國際企業(yè)，而不適用于中國企業(yè)。深圳企業(yè)的生長是從外到內(nèi)，戰(zhàn)略變革卻是從內(nèi)到外。為什么這幾個企業(yè)如此優(yōu)秀？他們不是靠關(guān)系，不是靠天賦，而是因為他們選擇了戰(zhàn)略變革，選擇了從內(nèi)到外的變革。

深圳企業(yè)戰(zhàn)略變革與企業(yè)增長是同步的，從某種程度上來講，戰(zhàn)略變革=企業(yè)增長。企業(yè)創(chuàng)業(yè)家締造一家企業(yè)的過程，就像春蠶蛻皮一樣，從個人到眾人、到管理、到技術(shù)、到職能、到要素、再到市場、最后到環(huán)境的升級，每次升級都要在五個維度上蛻變，否則就會給企業(yè)留下“毒瘤”。如圖4-1 企業(yè)增長模型。

圖 4-1 企業(yè)增長模型

深圳企業(yè)戰(zhàn)略變革任務(wù)：6大轉(zhuǎn)變：

轉(zhuǎn)變一：個人導(dǎo)向：重個性、重個人差異性、講獨創(chuàng)、獨行俠；團隊導(dǎo)向：重標準、講整體差異化、講協(xié)同、善合作。

轉(zhuǎn)變二：情感導(dǎo)向：情感人、個人好惡、情緒左右；職業(yè)導(dǎo)向：職業(yè)人、敬業(yè)精神、職業(yè)驅(qū)動。

轉(zhuǎn)變?nèi)撼砷L導(dǎo)向：智慧生活、文化目標、謀道不謀食、個人成長；績效導(dǎo)向：經(jīng)濟生活、利潤目標、創(chuàng)造價值、企業(yè)成長。

轉(zhuǎn)變四：思想導(dǎo)向；思維至上、想到、理論家、重是非；行動導(dǎo)向：產(chǎn)品至上、想透做到做久、實干家、重適合。

轉(zhuǎn)變五：個人資源：尋求社會資源、獨立發(fā)展、依靠個人；組織資源：組織化支持平臺、與企業(yè)共同發(fā)展、依附企業(yè)。

轉(zhuǎn)變六：興趣導(dǎo)向：興趣所在、個人利益為本、追求快樂；責(zé)任導(dǎo)向：承擔責(zé)任、公司為本、追求信任。

深圳企業(yè)戰(zhàn)略變革的2維領(lǐng)域:

如表4-1《六代深商戰(zhàn)略變革領(lǐng)域》，經(jīng)過大量調(diào)查發(fā)現(xiàn)：

1.在8個層級上實施戰(zhàn)略變革，絕不是“破衣服打補丁”，哪里有短板加長哪里的短板。包括，角色清晰，執(zhí)行有力，體系科學(xué)，控制合理，功能完備，要素集成，產(chǎn)業(yè)入市（融入市場），治理全面。

2.在5個體系上落地戰(zhàn)略變革，絕不是“追風(fēng)蝴蝶”，流行什么就引進什么。包括，發(fā)展戰(zhàn)略、績效管理、組織架構(gòu)、薪酬激勵、能力模型。

表4-1 六代深商戰(zhàn)略變革領(lǐng)域

創(chuàng)業(yè)	發(fā)展戰(zhàn)略	績效管理	組織架構(gòu)	薪酬激勵	能力模型	歐美從內(nèi)到外的生長	深商從外到內(nèi)的生長
個人執(zhí)行	資源	流程	成果	回報	角色	1原型設(shè)計	7土豪任性
管理體系	指標與數(shù)據(jù)	工作與技能	模塊與工具	理念與案例	問題與標準	2提升人效	6零敲碎打
組織控制	規(guī)劃技術(shù)	定位技術(shù)	職位技術(shù)	協(xié)議技術(shù)	項目技術(shù)	3科學(xué)智慧	5能人跨越
企業(yè)職能	戰(zhàn)略與財務(wù)	品牌與營銷	研發(fā)與供應(yīng)	薪酬與裝備	審計與行政	4打造部門	4原始積累
企業(yè)要素	資產(chǎn)	產(chǎn)品	技術(shù)	人力	制度	5構(gòu)建要素	3政策優(yōu)惠
產(chǎn)業(yè)市場	金融市場	商品市場	創(chuàng)業(yè)市場	人才市場	公眾市場	6運營市場	2政府造市
宏觀治理	經(jīng)濟	科技	公司	社會	政策	7融入環(huán)境	1國家發(fā)動