當下零售界有個熱詞叫“全渠道”。全渠道的定義簡單講是指線上終端與線下終端的融合。聽起來似乎挺簡單，但實施起來并不那么容易。已經(jīng)先行試點的企業(yè)在全渠道領域的實踐效果也參差不齊。那全渠道本質(zhì)是什么，2016年的零售全渠道發(fā)展趨勢如何，有哪些值得注意的地方？本文就這些問題做了全面分析與展望。

全渠道本質(zhì)是對中國零售的一場大變革，不僅僅是對實體零售的變革，也是對電商的變革。

用不著懷疑，歷史已多次演繹。大變革，就是行業(yè)的大變局。

大變革，不換思維就換腦袋。

渠道商需要解決一個核心運營問題：如何平衡商品的“大而全”和“少而精”。這對線下渠道商特別重要，對優(yōu)化商品動銷率、店鋪經(jīng)營面積、營業(yè)人員等都有好處。一個線上的總店(大而全商品)，N個線下的終端門店(盡量少而精商品)，就是最有效率的組合方式，比較完美的解決商品、店鋪、用戶、服務等整體問題。

舉一個超市業(yè)態(tài)的例子，做一個線上的總店(所有商品)，A個線下的超級大賣場，B個社區(qū)超市。社區(qū)超市做少而精的、動銷率高的商品，關鍵是圈住用戶，用戶想買更多的商品，可以引導到網(wǎng)上總店購買。

全渠道有一個最大的特點，就是所有終端可以賣一盤貨!

這對提高實體門店坪效、降低門店選址難度、提高人均效率都大有好處。

渠道商必須做全渠道，不然就會被干掉，這符合降維攻擊理論。

天貓如果不涉及全渠道，那就有可能慢慢被干掉。用阿里CEO張勇的話，就是原有商業(yè)模式會被逐步淘汰。

京東、當當、亞馬遜等都是如此，線下的百貨、超市、專營店也都是如此。

線下渠道商，除了購物中心之外，必須建立購物網(wǎng)站；特別注意一點，用B2B2C平臺模式、還是B2C模式，這是有區(qū)別的，技術難度上都不同。

再次回顧一下，全渠道的定義：線上終端與線下終端的融合。從定義能很明顯的看出，目前線上終端與線下終端是不融合的；線上終端是品牌商的，線下終端是加盟商的，兩者經(jīng)常打架。

舉一個真實的例子，某知名家電品牌，以前只有線下渠道，終端由代理商、經(jīng)銷商負責；現(xiàn)在有了線上渠道，終端由品牌商直供。特供款讓線下終端苦不堪言，同款同價政策讓線上終端又叫苦連天，這可能會是家電領域的普遍矛盾。

全渠道對品牌商的影響，最為核心的是加盟分銷體系的變革。這里涉及了線下加盟與線上分銷，實庫與虛庫、促銷與平銷、服務協(xié)同、利益分配等運營方式的變革。

另外，快速供應鏈的變革也是重點，這會帶動工業(yè)、農(nóng)業(yè)等生產(chǎn)方式的變革。“消費側改革”可以帶動“供給側改革”，這是一味治療中國經(jīng)濟困境的良藥。

這個領域，目前只有3個競爭對手。

一個萬達，一個阿里，一個微信。

一個線下商業(yè)地產(chǎn)，一個線上商業(yè)地產(chǎn)，一個萬能的連接神器。

狹義角度來說，全渠道并不是商業(yè)模式，而是一種服務方式。但是這種服務方式會導致零售業(yè)的大變革，顛覆已有的慣性思維方式，以至于運營方式有非常大的不同。因此，從廣義角度來說，全渠道也是一種商業(yè)模式，但其根本還是一種服務方式。

購物中心的全渠道實施，有3個核心服務：一個黏住用戶的工具，一個黏住商品的移動購物平臺，一個移動支付工具。

阿里主要是移動淘寶+移動支付寶，還搞了一個釘釘，一個喵街。

微信是黏住用戶的工具，微信支付是可以和支付寶抗衡的支付工具，另外微店或京東是移動購物平臺。

萬達希望用飛凡卡做為黏住用戶的工具，網(wǎng)上購物平臺目前沒有，旗下的快錢支付做為支付工具。

這本是一場三國殺，萬達似乎一直在退卻，從百貨到購物中心，再到互聯(lián)網(wǎng)金融，但真的退無可退啊!

這個領域，目前沒有一家做的好，非要矮子里拔將軍，就銀泰算一個，素型生活館算一個。

百貨店的全渠道實施，有3個核心標準：大量同款同價的品牌，一個網(wǎng)上移動購物平臺，快速復制連鎖實體店。

按照以上標準，銀泰只要增加大量同款同價的品牌，是可以正式開展全渠道實施；運營重點在招商，特別是高性價比的品牌。銀泰的全渠道是否能實施成功，得看其整體運營的操盤水平，目前主要是沒競爭對手，將來銀泰還是不可輕敵。

素型生活館目前自稱新型百貨店，其實可以叫集合店，也可以叫品類專業(yè)店。其模式有擴展性，是可大可小的，幾萬平方多品類百貨化經(jīng)營是可以的，幾千平方少品類專業(yè)店經(jīng)營也是可以的。

百貨業(yè)是可以適當借鑒一下，實體店也是需要擴展性的，更方便選址和連鎖擴張。

素型生活館，強在實體連鎖的快速復制，目前又加強了對線上淘品牌(鞋服包為主)的招商，力推同款同價的品牌。線下實體做的不錯，有100多家實體連鎖，但是網(wǎng)上購物平臺做的很次，只能說成長空間還很大。

百貨店要做大，必須走全渠道，空軍和陸軍配合，線上搶占天貓的份額，線下發(fā)展實體連鎖或整合。

這本是八國聯(lián)軍戰(zhàn)天貓!

阿里收購銀泰，將來意味著阿里還會繼續(xù)入股或收購其它百貨店。前提是打贏了才能談合作。

百貨店全渠道的風口已經(jīng)出現(xiàn)，時間窗最多3年。

這個領域，線下代表有2家，國美和蘇寧，線上代表有1家，京東。這也是典型的三國殺!雖然3家都希望成為綜合類目平臺，但3C品類始終是核心。

電器領域有點復雜，品牌商都不太好實施“同款同價”，因為線上實體極少直營店。以家電為例，線下渠道是區(qū)域代理商為核心，管理轄區(qū)的兩類終端，一個是經(jīng)銷商的專賣店，一個是蘇寧國美大型連鎖賣場。品牌商是沒有線下直營店，只有線上的直營店。

家電品牌商與代理商經(jīng)銷商的矛盾很大，很難調(diào)和，華帝2015年都發(fā)生代理商“造反事件”。大多數(shù)家電品牌商都有如此問題，這個領域的加盟連鎖體系是需要好好變革的。

按照原有加盟體系，某些家電品牌也推行過“同款同價”政策。但非常難執(zhí)行，因為線下經(jīng)銷商會主動降價，特別是在催款期，貸款壓力期，更加容易降價銷售。

記住一個定律，品牌商的全渠道無法做好，那渠道商的全渠道是難以真正開展的。

蘇寧實施全渠道的同款同價是怎么回事呢?蘇寧采用的方式是平銷(平常正價)商品，雙線同款同價；促銷(活動促銷價)商品，活動期雙線同款不同價。

這種方式也不是不可以，但是蘇寧的促銷活動也太多了，實體促銷，蘇寧自營促銷，蘇寧第三方旗艦店促銷……而且還有蘇寧包銷采購模式的專供款，搞的消費者很復雜，認為蘇寧在搞“同款同價”的噱頭。

最為可怕的是，電器消費者搞不清蘇寧實體店還是蘇寧易購好，而蘇寧易購又比不上京東，會形成一個整體認知：京東比蘇寧好一些!

從戰(zhàn)略上張近東眼光不錯，從戰(zhàn)術實施上，蘇寧的全渠道實施是不及格的，比如：平銷與促銷的關系沒搞清晰，當然也意味著成長空間很大。阿里入股蘇寧近20%，是財務投資，更是戰(zhàn)略投資，因為全渠道是中國零售進化的唯一之路。

京東的全渠道戰(zhàn)略核心一直在搞京東到家，希望能顛覆京東，寄予厚望。這個項目是可以做大，但時機早了點，而且最應該做的沒做，從京東O2O負責人鄧文卓公開言論分析，2015年京東全渠道一直在試錯。

2016年京東年會，劉強東定了一個火車頭一號項目，新通路事業(yè)部，簡單說就是京東做大批發(fā)商，給個體戶實體商家供貨。這個路子是對了，定位一號工程是絕對正確的，關注個體戶會加速渠道變革，蘇寧國美2016年會比較麻煩；唯一問題是，格局還不夠高，這不是B2B批發(fā)項目，而應該是O2O全渠道項目！應該是O2O全渠道項目！是O2O全渠道項目！重要的事情說3遍。

從目前看電器城全渠道，京東是占據(jù)后發(fā)優(yōu)勢的，2016年可以快速開設大量實體終端(包括社區(qū)服務站)。能否最終取得勝利，主要看渠道商如何幫助品牌商開展全渠道，這還是一場持久戰(zhàn)。

這個領域，線下代表有2家，孩子王和樂友，線上代表有2家，蘇寧紅孩子、媽媽100。

實體派：孩子王，典型的線下強，線上弱。線下終端不僅僅是實物商品，還有很大的娛樂場，這個黏性值得借鑒；但線上網(wǎng)站完全是小學生水平，這是沒有理解全渠道的用處。這是線下實體做全渠道的典型案例。

中間派：樂友，比較均衡，線下門店幾百家，線上也不弱。但客觀來講，從歷史來看，樂友打戰(zhàn)一直太穩(wěn)，大戰(zhàn)機出現(xiàn)是需要進行飽和攻擊的；另外一點樂友做的不足，10多年的經(jīng)營，線上與線下都沒有做到優(yōu)秀級別。不過，樂友是目前母嬰專營店做全渠道算最好的，還是值得借鑒的。

電商派：紅孩子，剛剛做的組織架構調(diào)整，2016年蘇寧紅孩子將再開設50家自營實體店，三年內(nèi)紅孩子門店預計將達200家。紅孩子目前最大的優(yōu)勢是網(wǎng)上商城，B2B2C模式，又有自營商品，最合適發(fā)展線下連鎖。

以上3家資源實力都很好，是2016年做母嬰店全渠道的重點觀察對象。

這就是O2O全渠道的魅力，所有終端可以賣一盤貨。

母嬰市場很大，萬億規(guī)模，超級多品類，目前沒有真正的強者，一個有想象力的市場。

來源：盈石中國官方微信

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