在采訪大寶之前，記者曾武斷地認為，萬科物業(yè)從2015年開始高調(diào)走市場，是因為地產(chǎn)面臨壓力加大，所以像不少地產(chǎn)名企一樣，開始將戰(zhàn)略偏移到了物業(yè)端口。但事實卻并非如此。

大寶告訴記者，早在2007年房產(chǎn)市場非?；鸨臅r期，萬科集團管理層便提出了要對物業(yè)進行變革，而變革最主要的目的就是為了甩掉這個虧損的包袱?！爱敃r的動作就是要把所有物業(yè)公司從地產(chǎn)下面剝離，并給出三年時間解決地產(chǎn)和物業(yè)之間剪不斷理還亂的賬務(wù)關(guān)系?！钡?，所有人沒有想到的是，在變革剛剛啟動的2008年，全球房產(chǎn)市場與中國房產(chǎn)市場均發(fā)生了大的逆轉(zhuǎn)，物業(yè)公司究竟還要不要剝離，在萬科內(nèi)部還是出現(xiàn)了爭議，但最終集團管理層態(tài)度堅決，堅持變革到底?！澳禽喿兏飭诱埩艘粋€五大行的高管，但經(jīng)過兩年時間，內(nèi)部還是出現(xiàn)了一些不是特別順的情況，后來才讓我過來繼續(xù)推動這個變革?！?/span>

大寶在萬科集團已有多次臨危受命的經(jīng)歷，在這次變革的關(guān)鍵時期，集團再次將其推到了前沿，集團看中的正是大寶協(xié)調(diào)、處理重要問題的能力與韌勁。

 “剛過來的時候，最好的也是我最要感謝的是組織已經(jīng)拆分完成，屬地的物業(yè)公司已經(jīng)不歸屬地的地產(chǎn)公司管，而由新成立的物業(yè)事業(yè)部直管。但恰恰是我認為最好的一點，也是最不好的。因為一個成熟的組織運作久了，有慣性，有依賴，大家都不習(xí)慣新的管理架構(gòu)，對于物業(yè)事業(yè)部究竟有沒有能力做好管理與經(jīng)營也存在質(zhì)疑，物業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部各種反對的聲音都有，大家情緒很不穩(wěn)定。這是當時面臨的困境?！?/span>

很多人沒有想到的是，大寶上任后，卻用了一個四兩撥千金的動作，便化繁為簡，化危為機了。

“我是2010年6月來的，7月開會的時候，我提了一個特別簡單的想法，叫品質(zhì)帶來價值。萬科物業(yè)做得最好的就是服務(wù)品質(zhì)，由此入手，大家容易接受而且容易出效果。實際上我還在這里埋了一個伏筆，提到了價值二字。過去大家只談品質(zhì)，卻不考慮后續(xù)的東西，或者某種意義上歷史上我們的客戶關(guān)系，就是客戶對物業(yè)的認同，價值更多體現(xiàn)在地產(chǎn)銷售層面，但其實我心中所想的，是如何能夠把價值未來體現(xiàn)在物業(yè)中?！?/span>

也許大寶太了解萬科物業(yè)人的稟性了，他沒有在機構(gòu)變革的漩渦中打轉(zhuǎn)，而是暫緩了組織變革，將大家的注意力成功牽引到了服務(wù)品質(zhì)的背后。這一簡單的“維穩(wěn)”動作迅速得到了大家的認同與支持，那一年集團年度客戶調(diào)查指標出來，非常好的成績，變革的質(zhì)疑聲就在客戶的滿意聲中化解了。

隨后幾年中，大寶這個外來的和尚，逐漸由物業(yè)行業(yè)的局外人，開始正式進入角色。各式論壇、各類媒體，屢屢傳出他對物業(yè)管理看法的金句，而且句句直戳要害。與此同時，大寶在萬科物業(yè)內(nèi)部展開了一系列的變革行動。

大寶穩(wěn)定局面后，開始梳理萬科物業(yè)的收入結(jié)構(gòu)，調(diào)整萬科物業(yè)的經(jīng)濟指標。在原先萬科物業(yè)的收入結(jié)構(gòu)中，主要有兩大塊，一是與地產(chǎn)公司合作的后勤服務(wù)收入，一是社區(qū)的增值收入。大寶隨后走了一步怪棋，對財務(wù)考核指標做出了重大調(diào)整——所有與地產(chǎn)公司相關(guān)的服務(wù)全部定位為副營業(yè)務(wù)，而曾經(jīng)的副營業(yè)務(wù)社區(qū)增值服務(wù)，調(diào)整為和基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)收入一樣，歸類成主營業(yè)務(wù)。同時還提出了新的指標，叫做項目創(chuàng)造收入和項目創(chuàng)造利潤，即從服務(wù)的終端客戶（業(yè)主）獲得的更可持續(xù)發(fā)展的收入，與從地產(chǎn)處獲得的收入?yún)^(qū)分開來。

伴隨這一重大調(diào)整，大寶開始重新布局社區(qū)業(yè)務(wù)。2011至2012這個階段，萬科物業(yè)開始投資社區(qū)配套，包括第五食堂、萬物倉等；2012至2013萬科物業(yè)又衍生出生活類產(chǎn)品的代理銷售，旅游產(chǎn)品、保險產(chǎn)品的代理銷售等。在2014年萬科物業(yè)3.2個億的利潤中，主營業(yè)務(wù)利潤達到了副營業(yè)務(wù)利潤的1.76倍。

盡管從收入與利潤層面看，萬科物業(yè)的這些布局是成功的，但是，在萬科物業(yè)的社區(qū)業(yè)務(wù)幾經(jīng)迭代后，大寶卻敏感意識到，這些業(yè)務(wù)并非物業(yè)服務(wù)的核心價值所在。到了2014年，大寶開始對社區(qū)業(yè)務(wù)再作調(diào)整，進一步向物業(yè)管理核心價值靠攏。此時，大寶已經(jīng)對于物業(yè)管理的價值有了新的定義。

回到本質(zhì)，大寶認為，物業(yè)管理的價值，真正體現(xiàn)在對物的管理與對人的服務(wù)上。這也是物業(yè)公司存在的使命。對物的打理，就是要通過專業(yè)的管理來做好建筑物本體的維護，以及延長設(shè)施設(shè)備的使用壽命。萬科物業(yè)在2013年開始強制各項目從物業(yè)管理開支里拿出不低于6%的比例用于設(shè)施設(shè)備的維護，此舉對于只關(guān)注服務(wù)看得見的地方，而忽略看不見的地方的業(yè)主來說，根本利益得到了保障。

“在萬科物業(yè)管理的超過十年以上的老社區(qū)，有98.5%的項目二手房價格高于周邊同年代同價格的對照小區(qū)。這說明，時間越長，物業(yè)管理在其中體現(xiàn)的價值越高。”因此，大寶意識到，物業(yè)企業(yè)最應(yīng)該做的，是和業(yè)主的資產(chǎn)以及時間做朋友，時間越久，優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)越能在業(yè)主的資產(chǎn)保值增值中得到真正認同，物業(yè)管理的價值也才能更好實現(xiàn)。

如何服務(wù)好客戶，大寶有著很深的情懷。“我最欣賞也曾被感動到的，是馬云退休演講時的一句話，通過淘寶這種商業(yè)模式，人和人之間可以信任地做交易了。其實我也在思考物業(yè)管理行業(yè)40年再聚首的時候，我們這個行業(yè)最偉大的地方會在哪里？我們希望可以在鄰里關(guān)系上有所作為。社區(qū)鄰里關(guān)系的進步可能直接決定了這個社區(qū)的未來，我希望我們可以做到?！?/span>

傳統(tǒng)物業(yè)管理的價值一般認為體現(xiàn)在了物業(yè)費上。但大寶卻認為目前的物業(yè)費并不能反映物業(yè)管理的真正價值。他認為未來的物業(yè)費，不僅可以采用打賞機制，甚至可以與房價掛鉤，也就是說，大寶希望未來可以以資產(chǎn)的價格來衡量物業(yè)工作的價值！

“大家在談百萬、千萬資產(chǎn)的時候，往往認為四萬一平米就是便宜貨，如果是十萬一平米的房價，我們還要為物業(yè)費兩三塊、三五塊糾結(jié)，這是不是很可笑？如果物業(yè)費與房價掛鉤了，你就會發(fā)現(xiàn)，物業(yè)人一定自信了，因為他的作用已經(jīng)不僅僅是保安站得直，而是能使這個小區(qū)房產(chǎn)價格比周邊高。有人問我，如果房價跌了怎么辦？答案很簡單，資產(chǎn)的漲跌跟宏觀經(jīng)濟有關(guān)系，但是，跌的時候你比別人慢一些，漲的時候你比別人快一些。這就是物業(yè)管理的價值。”

如果真能實現(xiàn)大寶所言，定是行業(yè)之幸、物業(yè)人之幸了。

在大寶對物業(yè)管理的價值有了清醒認識后，當不少大牌物企都在忙著進軍社區(qū)電子商務(wù)、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)等新興領(lǐng)域的時候，大寶沒有再為之所動，而是將注意力集中到了圍繞物業(yè)管理本身的產(chǎn)品打造上，他想要在社區(qū)創(chuàng)出一片全新的市場。