績(jī)效主義毀了索尼？為什么在海爾卻能作為“神器”來(lái)用？

企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)該用什么方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而起到激勵(lì)員工創(chuàng)造更大價(jià)值的目的，這一問(wèn)題，可以說(shuō)是企業(yè)管理的難題。

2004年，一篇署名為土井利忠的文章《績(jī)效主義毀了索尼》引發(fā)了軒然大波，直至今日，關(guān)于它的爭(zhēng)議都層出不窮。土井利忠認(rèn)為，盲目引進(jìn)美式的績(jī)效主義使得索尼喪失了激情、團(tuán)隊(duì)活力和創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致其在數(shù)字時(shí)代的失敗。

隨之，網(wǎng)上網(wǎng)下關(guān)于績(jī)效管理是否有效的討論進(jìn)行的如火如荼，不少學(xué)者對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了反思。有觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效管理是基本的人力資源管理理念，績(jī)效考核是基本的評(píng)價(jià)手段，索尼的失敗不能將自己管理層的決策失誤簡(jiǎn)單歸結(jié)為績(jī)效主義的失敗。

也有不少觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效管理本身是有問(wèn)題的。比如，基于職位的是靜態(tài)的估計(jì)，缺乏動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)；基于能力和經(jīng)驗(yàn)的是面向過(guò)去，不能把握未來(lái)；而基于市場(chǎng)議價(jià)的，只能反映短期，受市場(chǎng)供需波動(dòng)影響大。而績(jī)效的衡量維度，直接和收入利潤(rùn)掛鉤的一維評(píng)價(jià)，太短視，缺乏對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的支持，而且多維的綜合評(píng)價(jià)，操作起來(lái)復(fù)雜，維度間是否有聯(lián)系不好確定，無(wú)法突出重點(diǎn)。甚至不少互聯(lián)網(wǎng)公司提出“去KPI”管理。

這不得不讓我們反思，在當(dāng)今時(shí)代，什么樣的績(jī)效管理工具才有用？

海爾二維點(diǎn)陣工具的緣起

海爾的管理實(shí)踐中也采用過(guò)多種考核工具和方法，但效果都不理想。例如，張瑞敏曾評(píng)價(jià)：“360度評(píng)價(jià)說(shuō)到家是封閉的自我評(píng)價(jià)”，盡管其評(píng)價(jià)的角度多樣，也將用戶納入考慮范圍之內(nèi)，但是不能根本上實(shí)踐海爾強(qiáng)調(diào)的以用戶為中心的價(jià)值觀。平衡計(jì)分卡“其實(shí)還是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的思維，因?yàn)槭跈?quán)、放權(quán)，權(quán)利還在領(lǐng)導(dǎo)手里，只是給你一部分權(quán)”，而海爾想要的打造的是員工的自主管理以及與組織的共創(chuàng)共享機(jī)制。至于從IBM引進(jìn)的KPI方法，海爾曾經(jīng)在全集團(tuán)強(qiáng)制推行了很長(zhǎng)時(shí)間，但是在使用中，KPI最大的問(wèn)題就是指標(biāo)設(shè)定得再明確細(xì)致，也并不一定是市場(chǎng)的和用戶所需要的，公司最頂端的KPI和用戶想要的關(guān)鍵點(diǎn)中間有太多的“絕緣層”。以至于，海爾到后來(lái)甚至提出“去KPI”化，公司不給員工設(shè)定具體的KPI，而是由員工自己確定市場(chǎng)要達(dá)到的引領(lǐng)目標(biāo)是什么，并且自己畫出來(lái)達(dá)到引領(lǐng)目標(biāo)的路徑。

總體來(lái)看，海爾對(duì)績(jī)效管理工具的思考點(diǎn)在于，一是，怎樣才能使員工價(jià)值創(chuàng)造最大化，而且是自主管理，自我激活。二是，終端的用戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)能不能和員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)直接統(tǒng)一起來(lái)，不對(duì)立，不跑偏，不絕緣。

二維點(diǎn)陣是什么

二維點(diǎn)陣工具就是在上述背景下產(chǎn)生的。二維點(diǎn)陣全稱為二維點(diǎn)陣表（Two Dimensional Dot Chart），是由一個(gè)縱軸和一個(gè)橫軸組成的象限。橫軸代表的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力維度，直接反映市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的效果或競(jìng)爭(zhēng)力位次，體現(xiàn)為收入、利潤(rùn)、平臺(tái)交易額、市值等指標(biāo)；而縱軸代表的是戰(zhàn)略承接維度，也稱為網(wǎng)絡(luò)價(jià)值（基于用戶交互思維），反映的是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素，和實(shí)現(xiàn)橫軸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的迭代路徑。

二維點(diǎn)陣中的“拐點(diǎn)”，即價(jià)值效應(yīng)爆發(fā)點(diǎn)，進(jìn)入此階段后發(fā)展就進(jìn)入一個(gè)較好的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)拐點(diǎn)稱為“引爆”；“引領(lǐng)”反應(yīng)用戶的充分交互，代表用戶價(jià)值新需求的實(shí)現(xiàn)，能夠引導(dǎo)市場(chǎng)和用戶跟著走，成為贏者通吃的元贏家。

海爾二維點(diǎn)陣表

海爾在打造平臺(tái)化組織和小微自組織后，目前組織內(nèi)存在三類人：平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客（員工），三類人的二維點(diǎn)陣是有差異的。平臺(tái)主聚焦的是平臺(tái)上成功小微數(shù)量、運(yùn)行機(jī)制和平臺(tái)層面的效果；小微主關(guān)注的是小微的運(yùn)行情況和特定用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)縱軸的要求主要是做用戶的資源，產(chǎn)品的引領(lǐng)、和用戶的最佳體驗(yàn)，橫軸反映的就是收入、利潤(rùn)、利潤(rùn)率、市場(chǎng)份額等指標(biāo)；創(chuàng)客（員工）則是在用戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程中每個(gè)小微成員對(duì)小微主縱橫軸具體目標(biāo)的承接。三者都要通過(guò)對(duì)賭協(xié)議連接起來(lái)。

橫軸≠財(cái)務(wù)指標(biāo)+市場(chǎng)指標(biāo)

二維點(diǎn)陣用兩個(gè)緯度更加直觀地描述了績(jī)效評(píng)價(jià)，縱軸是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素，橫軸就是市場(chǎng)績(jī)效、財(cái)務(wù)績(jī)效。但是，這個(gè)橫軸也有和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣的地方。

首先，二維點(diǎn)陣橫軸代表了海爾的利益導(dǎo)向，但其目標(biāo)設(shè)定不是和自己比，比的是在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)的企業(yè)是用預(yù)算和實(shí)際衡量績(jī)效達(dá)成的效果，而海爾的二維點(diǎn)陣不用預(yù)算評(píng)價(jià)，主要是采取同行業(yè)的對(duì)比來(lái)評(píng)價(jià)。

看似比較對(duì)象的變化，實(shí)則是評(píng)價(jià)體系的顛覆。比如，小微一般橫軸分2、4、6、8、10五個(gè)分區(qū)，每個(gè)分區(qū)代表目標(biāo)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。2區(qū)位表示行業(yè)水平，4區(qū)位表示行業(yè)1.2倍水平，6區(qū)位表示行業(yè)領(lǐng)先，8區(qū)位表示行業(yè)第一，10區(qū)位表示行業(yè)引領(lǐng)。即分區(qū)越高，說(shuō)明目標(biāo)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)。行業(yè)領(lǐng)先，財(cái)務(wù)水平則領(lǐng)先，薪酬則是根據(jù)其在行業(yè)水平上對(duì)應(yīng)的點(diǎn)上的水平。

其次，橫軸雖然代表了傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)，不同的是，這個(gè)指標(biāo)不是由領(lǐng)導(dǎo)層指定，而是參照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定。由于海爾對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位是持續(xù)“引領(lǐng)”，就是要成為整個(gè)細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域里的引領(lǐng)者。但是，“引領(lǐng)”的指標(biāo)不能靠傳統(tǒng)的“售賣”模式完成，而是要體現(xiàn)出縱軸上的用戶價(jià)值（用戶交互、參與基礎(chǔ)上新的價(jià)值的產(chǎn)生）。曾經(jīng)海爾的某款冰箱一上市就有了很不錯(cuò)的銷量，但依靠的依然是傳統(tǒng)線下渠道“返點(diǎn)”銷售模式，盡管盈利了，但不是引領(lǐng)的產(chǎn)品，不能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，因此其績(jī)效評(píng)價(jià)仍然不高。

縱軸為因，橫軸為果

二維點(diǎn)陣要解決的一個(gè)重要問(wèn)題，就是實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)過(guò)程中，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素與具體的“數(shù)”即市場(chǎng)指標(biāo)表現(xiàn)之間的關(guān)系。橫軸的“數(shù)”是“果”，而縱軸是“因”。在具體的評(píng)價(jià)過(guò)程中，由于縱軸的存在，橫縱軸相互驗(yàn)證，使得橫軸不僅關(guān)注成果，也關(guān)注階段成果，體現(xiàn)了“過(guò)程+結(jié)果”的結(jié)合。比如，傳統(tǒng)企業(yè)能夠通過(guò)做廣告使得企業(yè)的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)表現(xiàn)更好，但在海爾，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品的價(jià)值應(yīng)該由橫縱軸的焦點(diǎn)來(lái)確定，一個(gè)市場(chǎng)盈利水平很好的產(chǎn)品，如果沒(méi)有用戶交互，或者用戶交互水平很低，其價(jià)值也很小。當(dāng)然，因?yàn)槎叽嬖谙鄳?yīng)的邏輯關(guān)系，因此，縱軸上不去而超利很多的情況，也不太可能出現(xiàn)，即使出現(xiàn)也不可持續(xù)。海爾的目的是要驅(qū)動(dòng)每個(gè)員工都與用戶進(jìn)行交互，在創(chuàng)造價(jià)值的任何節(jié)點(diǎn)上都要交互，通過(guò)交互讓用戶參與價(jià)值創(chuàng)造，使產(chǎn)品真正反映用戶需求，最終實(shí)現(xiàn)用戶個(gè)性化定制。

二維點(diǎn)陣應(yīng)用中的三個(gè)層次

二維點(diǎn)陣在應(yīng)用過(guò)程中，要考慮到它的三個(gè)層次特征：即，既是戰(zhàn)略思維工具，也是操作工具，同時(shí)還發(fā)揮貫通價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的作用。

作為戰(zhàn)略思維工具

按照海爾的觀點(diǎn)，價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)是交互用戶，目標(biāo)是引領(lǐng)價(jià)值創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)力。因此作為戰(zhàn)略工具，二維點(diǎn)陣的作用是，將用戶價(jià)值的界定體現(xiàn)在確定價(jià)值創(chuàng)造的原點(diǎn)，即在用戶需求上，通過(guò)找到用戶痛點(diǎn)、細(xì)分用戶群體、確定具體價(jià)值形式以及成果的創(chuàng)新科技類型，實(shí)現(xiàn)對(duì)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值的定位。而且，二維點(diǎn)陣不僅是要定位價(jià)值原點(diǎn)，還要關(guān)注價(jià)值增值點(diǎn)，通過(guò)明確戰(zhàn)略成果的目標(biāo)，從而指導(dǎo)海爾三類人從找到價(jià)值實(shí)現(xiàn)形式，到明確未來(lái)可能的發(fā)展目標(biāo)；從找到價(jià)值創(chuàng)造的科技創(chuàng)新形式，到明確未來(lái)的迭代路徑。

作為操作工具

從操作工具看，二維點(diǎn)陣是一個(gè)衡量單（用戶需求轉(zhuǎn)換為成果）的完成情況的工具，實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造預(yù)贏的管理。每個(gè)小微和創(chuàng)客都要根據(jù)單的情況提前預(yù)測(cè)出實(shí)現(xiàn)單的過(guò)程拐點(diǎn)、時(shí)間和實(shí)現(xiàn)路徑。拐點(diǎn)體現(xiàn)的價(jià)值的增值，表現(xiàn)為產(chǎn)品、收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)情況；實(shí)現(xiàn)路徑則是保證拐點(diǎn)出現(xiàn)的重要措施，包括與用戶的交互情況，產(chǎn)品的迭代情況，以及小微自身資源優(yōu)化的情況等，時(shí)間管理則保證單的順利完成。

作為價(jià)值全流程管理機(jī)制

事實(shí)上，通過(guò)二維點(diǎn)陣的運(yùn)用，海爾實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配在整個(gè)價(jià)值鏈上的貫通。具體體現(xiàn)在就是二維點(diǎn)陣連接了全員價(jià)值契約和對(duì)賭契約，形成了有效的人力資本價(jià)值管理機(jī)制，覆蓋了績(jī)效管理的全流程。

海爾打造的是面向用戶的全員價(jià)值契約，也就是每名員工都要有個(gè)人的單（價(jià)值創(chuàng)造）的具體承諾。全員價(jià)值契約堅(jiān)持用戶第一思想，把員工和用戶緊密結(jié)合在一起，使員工的創(chuàng)值直接和用戶相關(guān)，員工的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)采用用戶付薪的方式，用戶評(píng)價(jià)的時(shí)候一定是基于價(jià)值，為用戶創(chuàng)造多少價(jià)值，人力資本價(jià)值就有多大。

而對(duì)賭契約既包含對(duì)賭績(jī)效拐點(diǎn)，對(duì)賭拐點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)路徑，同時(shí)還要對(duì)賭出不同拐點(diǎn)的價(jià)值分享數(shù)額。一般意義上，海爾的對(duì)賭現(xiàn)金酬包括基本生活費(fèi)、拐點(diǎn)酬、超值分享酬和超利分享酬。每個(gè)小微要根據(jù)單的預(yù)設(shè)節(jié)點(diǎn)，在開展價(jià)值創(chuàng)造之前，對(duì)賭預(yù)設(shè)出不同拐點(diǎn)的價(jià)值分享數(shù)額。有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)對(duì)賭的是有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬分享標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值越大，掙出的可供分享的薪酬資源就越多。

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