對很多管理者來說，管理就是開會——大部分管理者的大部分時間都用在開會上。找領導？在開會。有急事？對不起，領導開的是緊急會議。不吃飯會餓死人，在很多人眼中，開會就是企業(yè)管理的家常便飯，不開會企業(yè)就無法正常運轉。    

據管理學大師亨利·明茨伯格的研究，一個高層管理者一天70%的時間都在開會（包括電話溝通），而且層級越高，會議就越多?？扇绻銌査麄?，開那么多會真的有效果嗎？估計99%的人對這個問題沒什么信心。    

哈佛商學院曾經做過一項調查，議題是：你認為開會對提高企業(yè)業(yè)績有多大幫助？超過50家公司的員工接受了調查，其中包括不少高級經理。答案令人沮喪。“開會的過程一般來說就是各部門領導表功的舞臺”，這是普通員工的典型反映。管理層的看法也好不到哪去：大部分會議是耗費精力，收效甚微，不僅很難帶來新思路，甚至會引起令人不快的內部紛爭。    

為什么費時費力的會議收不到應有的成效？仔細梳理一下不難發(fā)現，原因在于會議室里暗藏的三組矛盾。    

一是高層管理者和基層負責人的矛盾。會議中常會見到這樣的情景：一開始，各部門經理分別熱情洋溢地表述自己的業(yè)績，而對整體業(yè)績不滿的總經理等不及部門經理結束發(fā)言，就迫不及待地告訴各個經理他有什么漏洞、出了什么錯、今后該做什么、不該做什么，會議也就慢慢變成了總經理一個人的自說自話。最后總經理很沮喪，因為沒有人理解他的苦心；部門經理們也很沮喪，因為總經理沒有肯定他們的付出。    

二是管理者和員工的矛盾。普通員工很容易把開會看作是來自領導的干涉，抱著越少說越好的想法；領導們又常常抱著“這回我可逮著你了”的心態(tài)，千方百計讓員工多說，這讓員工們更小心翼翼。會議的氛圍由此變得“詭異”：領導和員工不是身處“同一戰(zhàn)壕”，而是處于對立的兩方。還有一種情況是，員工一個接一個發(fā)言，每個人都看似認真地敘述自己做了什么，像在念一本流水賬，沒有一個人關心別人說了什么。最后輪到領導總結發(fā)言，和其他人一樣，念了篇毫無意義的流水賬。會開完了，沒有一個人覺得它能改變什么。    

三是部門間的矛盾。企業(yè)出了問題開會找原因，部門負責人各個振振有詞，總經理卻不知道如何是好。各部門都很關鍵，誰也不能傷害，只好讓大家回去再想想。這樣的會等于白開。    

開一個成功的會真的這么難嗎？諸多管理大師都給出過形形色色的建議，如控制會議程序、確定會議議題、改善會議氛圍等。但正所謂知易行難，關鍵是要解決與會各方的博弈，而這靠的是規(guī)則。筆者想給視開會為管理工具的人推薦一本書——亨利·馬丁·羅伯特的《羅伯特議事規(guī)則》。這本1876年出版的書，可謂包羅了開會規(guī)則之萬象，包括提出不同意見的規(guī)則、辯論的規(guī)則、表決的規(guī)則等。任何一種成熟的管理，必然是依靠規(guī)則來運行的。那些經過歷史考驗的規(guī)則，被證明最大化地實現了公平與效率?！读_伯特議事規(guī)則》正是在洞悉人性的基礎上，用規(guī)則來壓制領導和員工每個人內心私利的膨脹沖動，求同存異，按照規(guī)則表決。當每個會議的時間、議程、目標都有規(guī)則可依，當每個與會者都拋開個人利益和情緒來遵守規(guī)則，開一個簡潔、高效的會議就變得容易了。    

當然，一個真正偉大的管理者，天生具備一種舉行高效會議的能力，他們不需要遵守規(guī)則，就能讓會議擁有驚人的投入產出比。蘋果前員工肯·西格爾日前在自己的新書《瘋狂簡約：癡迷推動蘋果成功》中記述了喬布斯的開會之道：把不需要的人趕出會議室。西格爾就親眼目睹在一次會議開始前，喬布斯對一名女員工說：“我們不需要你參加這個會議。謝謝?！彪S后，那個可憐的女人只能拿起物品，起身悄然離開會議室。喬布斯一直主張凡事從簡，會議規(guī)模就是一個好范例，他不會因為把不需要的人趕出會議室而感到良心不安，因為他開會需要的不是聽眾，而是每個與會者的積極參與討論。

（摘自《公務員文萃》2013年第二期）