2014年，我受國內(nèi)某知名期刊邀請，與幾位人力資源管理專家一起暢談互聯(lián)網(wǎng)時代的管理趨勢。由于大家都是長期泡在實踐中的人，對于互聯(lián)網(wǎng)改寫商業(yè)底層邏輯的趨勢多多少少都有些認識。大家都認可組織模式已經(jīng)開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，科層制已經(jīng)開始不再適應(yīng)時代的需要了。

圖一 傳統(tǒng)科層制

道理很簡單：

第一，極度互聯(lián)的信息環(huán)境下，用戶越來越能夠接觸到各類產(chǎn)品，他們的需求開始千人千面、無限極致、快速迭代……與此同時，原來的科層制由被隔絕在頂層的老板指揮，只能支持標(biāo)準化產(chǎn)品的生產(chǎn)，而無法識別出用戶的細分需求。

第二，從供給側(cè)來看，即使企業(yè)發(fā)現(xiàn)了個性化產(chǎn)品或者新商業(yè)模式的方向，內(nèi)部的部門、員工也是聽從上級領(lǐng)導(dǎo)，這就形成了既得利益，使得企業(yè)“尾大不掉”。

這樣的形勢下，只有讓企業(yè)的每一個細胞都動起來，才能在“需求側(cè)”識別用戶偏好，才能在“供給側(cè)”自由組合資源形成產(chǎn)品和服務(wù)。但話雖然簡單，要企業(yè)實現(xiàn)這種組織轉(zhuǎn)型卻比登天還難，科層制像一個魔咒，使得企業(yè)即使經(jīng)歷過再多的組織轉(zhuǎn)型也仍然“換湯不換藥”。原因很簡單，不改變科層制底層邏輯的小修小補，絕對沒有辦法改變局面。

圖二 海爾人單合一模式

先知先覺的企業(yè)已經(jīng)意識到了一切，并開始徹底顛覆。海爾將企業(yè)由正三角變成倒三角，再把倒三角變成節(jié)點互聯(lián)的生態(tài)圈，每一個人在節(jié)點上都可以發(fā)現(xiàn)需求、組織資源、實現(xiàn)交付；中興通訊、華為用流程打穿部門墻，當(dāng)用戶的“需求包”輸入以后，就用各相關(guān)部門組成的項目小組運行流程，實現(xiàn)“端對端”的交付……

這些企業(yè)為何能夠打破科層制？原因很簡單，他們盤活了員工，讓員工不再聽領(lǐng)導(dǎo)的，而是聽用戶的，讓員工不再由企業(yè)發(fā)工資，而是由為用戶創(chuàng)造的價值來獲得工資（海爾把這個叫作用戶付薪）。盤活企業(yè)內(nèi)資源的關(guān)鍵就是人，只要人能圍繞用戶的需求而動，所有的資源都圍繞用戶的需求來配置，這就徹底解決了科層制在供給側(cè)和需求側(cè)造成的問題。所以，這類企業(yè)將員工放到云端，在線進行共享，他們的能力標(biāo)簽都在線上，能夠被需求者輕易找到，并隨時融入維基協(xié)作。在這樣的狀態(tài)下，每個人不再僅僅是員工，能夠被各種用戶需求快速隨需調(diào)用，每個人也是自己的CEO，能夠?qū)⒆约旱哪芰ψ儸F(xiàn)為商業(yè)收益，并實現(xiàn)自我的價值。

我把這樣的組織模式叫作“云組織”。道理很簡單，只有把人都放到云端，才能實現(xiàn)隨需調(diào)用，可擴展的獲得（計算機術(shù)語，即把一份資源用出兩份價值），才能把人的能力共享到極致，發(fā)揮出最大價值。在科層制弊病日益凸顯的今天，云組織似乎是一劑解藥，也符合當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)“共享經(jīng)濟”的趨勢，這是明白人都看得見的。所以，才會有越來越多的企業(yè)希望把自己“撕碎了重組”。

但奇怪的是，在我們的討論中，人雖然都被認為是無比寶貴、等待激活的資源，但大家卻很少談到人的需求。康德說：“人是目的而非手段”。難道，我們僅僅應(yīng)該考慮他們作為資源的價值，而不應(yīng)該考慮他們本身的訴求嗎？難道，我們僅僅應(yīng)該考慮他們作為簡單資源的價值，而不應(yīng)該考慮他們本身存在諸多創(chuàng)造價值的可能性嗎？

事實上，這個時代的很多企業(yè)都曾經(jīng)熱情無限地想要把自己打造成為云組織，但他們搭建出的舞臺卻并沒有員工愿意起舞，最終又只能回到老路上去。究其原因，他們根本沒有了解自己的員工，只是把他們當(dāng)作“人手”或“人力資源”而不是“人”。

不理解人性又怎么會明白如何激活員工？如果說一個企業(yè)的激勵制度是產(chǎn)品，那么員工就是用戶，而又有多少此類產(chǎn)品完全是管理者主管臆想出來的產(chǎn)物，這樣的產(chǎn)物，又怎么會有用戶愿意接受？

圖三 紙牌屋 描述人性不加掩飾

盡管有太多的管理學(xué)者都強調(diào)“人是第一資源”，但事實上是，在互聯(lián)網(wǎng)時代以前，人從來就是不是“第一資源”，而是其他資源（如土地、資金、技術(shù)、社會資本等）的附庸物。所以，在以前的管理理論中，我們僅僅是簡單地設(shè)定人性，X理論、Y理論，甚至Z理論都不能有有效地刻畫出人性。其實，我們對于人性的這種設(shè)定更多地是在科層的框架下，我們喜歡把人性簡單化，并作為科層組織的一個“構(gòu)件”，而不是作為價值創(chuàng)造的中心資源?；蛘哒f，我們害怕人性的不確定性，害怕人性中過于復(fù)雜的部分，認為這些部分是管理的難題，而不是價值的來源。

西方的文化中，平權(quán)是基因，是先有個體才有集體，科層制是為了組織出生產(chǎn)力。而在東方的文化中，科層制就是基因，是先有集體再有個體，即使在經(jīng)濟組織之外，我們也會進入各種社會科層（如家庭）。正因為如此，西方才會波瀾不驚地接受新時代里的共享員工，因為，這不過是打破了人性之外科層的偽裝而已；而東方才會為“云組織”的出現(xiàn)而感到驚訝，因為，我們沒有辦法想象沒有科層包裹的個人，而釋放出的真實人性也太顛覆我們的傳統(tǒng)認識了。

科層的包裹中，員工作為一個“構(gòu)件”，是應(yīng)該悶頭做事，企業(yè)看到你的貢獻自后，自然會給你回報。這個時候，如果員工頻繁索取回報，一定會被組織認為是貪婪。尤其是，在東方的文化中，如果員工主張自己的能力提升了，主張自己的貢獻增加了，更會被認為是“高調(diào)”。簡單直接的“生意思維”不會是一個好員工應(yīng)該擁有的，大家都會對這類人敬而遠之。

其實，人性的欲望不僅是市場需求的所在，更是一種強大的生產(chǎn)力。當(dāng)我們拋棄了計劃經(jīng)濟體制，選擇了市場經(jīng)濟體制，但在組織里，卻仍然秉持計劃經(jīng)濟的體制的邏輯。盡管我們將組織說成是市場的細胞，不認為這是計劃經(jīng)濟體制的體現(xiàn)，但是，我們?yōu)楹尾辉诮M織里進一步引入市場機制呢？我們習(xí)慣了讓企業(yè)做主角，去定義員工應(yīng)該是怎樣的，應(yīng)該做什么，而從來沒有想象過——為什么不讓員工自己做主？

管理的終極意義是讓“人人都成為自己的CEO”，事實上，當(dāng)每個人都經(jīng)營一家名字叫做自己的公司，他（她）主張自己的能力、貢獻，索要回報……都是再正常不過的事情了。反之，如果他（她）不主張這些，反而會被認為是沒有“經(jīng)營思維”。說到這里，我們不妨定義一下，“經(jīng)營思維”來自人的私欲，本身就是一種強大的生產(chǎn)力。進一步說，當(dāng)員工變成經(jīng)營者，他們的權(quán)利義務(wù)也開始調(diào)整，雖然變得更加功利，但也是在自擔(dān)風(fēng)險，企業(yè)可以獲取他們的能力和貢獻，卻不用為他們的失敗買單，這不是很公平嗎？

  圖四 無處不在的互聯(lián)網(wǎng)

作為科層制背景下成長起來的人，我們都欠缺了對于這個時代的了解?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，被壓抑的人性開始釋放出來，人們對于“自由”的追求遠遠超過計劃者們的想像。

所以，讓員工充分“被共享”，不僅僅是組織的需要，更是適應(yīng)員工人性主張的需要，釋放他們的私欲，就能夠釋放出強大的生產(chǎn)力。

從泰勒的科學(xué)管理理論開始，我們對于人力資源管理中的幾個功能模塊都深信不疑，按照一定模板雇傭員工、選拔員工、培訓(xùn)員工……因為，企業(yè)需要的人去“填坑”，企業(yè)定義了崗位，而后選擇和培養(yǎng)員工，使得實現(xiàn)人崗匹配。

這樣的組織模式有兩個問題：

第一是抹殺個性。事實上，我們?yōu)閱T工設(shè)置的那些任職資格、素質(zhì)模型等模板，打掉了他們多少的個性？而個性就是不同，就是創(chuàng)新的來源，就是某一個能力維度上的優(yōu)勢。面對這些個性，我們不應(yīng)該“打掉”，而是應(yīng)該“發(fā)揮”。平庸是低稀缺、低價值的，而個性才是高稀缺、高價值的。

現(xiàn)實中，企業(yè)往往不待見個性。最典型的一個場景是，新員工進入公司之后，大多會對企業(yè)的不同職能領(lǐng)域產(chǎn)生自己的觀點，但轉(zhuǎn)眼間，就會有老人告訴他們，別瞎操心了，干好自己的事情?！案梢恍?，愛一行，鉆一行”，是好員工的基本要求，但這“一行”就定義了他們的活動疆域，這不會浪費他們的能力嗎？你怎么知道這“一行”就最適合他呢？事實上，最精確的人才測評工具也不能夠精準地預(yù)言員工未來應(yīng)該從事的行業(yè)，而且這些行業(yè)的定義還在不斷迭代中。

  圖五 木桶效應(yīng)

企業(yè)不要忘了，所有的員工都是異質(zhì)性的，就好比天下沒有兩片相同的樹葉。所以，究竟是應(yīng)該通過管理手段讓員工整齊劃一，還是應(yīng)該讓員工不同的能力被組合成一個最佳的系統(tǒng)？換句話說，這個時代對于木桶理論有了新的解釋。以前是，一個人的能力是木桶，短板決定了水桶的容量（獲得的收益），所以，每個人都應(yīng)該去補齊短板，讓自己擁有更大的容量?，F(xiàn)在是，一個人的能力是木桶，但短板并不決定容量，而是所有人都把自己的長板拿出來，組合一個更大的水桶，而后分享新水桶的容量。

第二是割裂知識。當(dāng)員工被定義在某個崗位上，的確能夠在機械性勞動上，產(chǎn)生亞當(dāng)斯密主張的“分工優(yōu)勢”。工業(yè)經(jīng)濟時代，人并未成為最重要的生產(chǎn)要素，人們各司其職，附庸在其他生產(chǎn)要素上，將這些生產(chǎn)要素的功能發(fā)揮到最大，顯然是最需要的。即使是最重要的人——企業(yè)家，他們作為“企業(yè)家才能”這類生產(chǎn)要素的提供者，更多展示的也是自己的果敢和對于信息的敏銳。這樣的他們，才能夠敢為人先，投身商業(yè)浪潮，依靠對于信息的掌握創(chuàng)造出企業(yè)的紅利。

但是，高端價值的創(chuàng)造卻一定不是通過“分工”來實現(xiàn)的，或者說，高端價值的創(chuàng)造是從“合工”開始的（雖然需要“分工”來支撐），知識只有作為一個體系才會發(fā)揮最大的作用?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，人已經(jīng)成為最重要的生產(chǎn)要素，其他的生產(chǎn)要素應(yīng)該圍繞人來組織。也就是說，人必須具備多個領(lǐng)域（涉及不同生產(chǎn)要素）的知識，并且綜合考慮一個系統(tǒng)，才能夠創(chuàng)造出高端價值。這個時代，企業(yè)家會越來越多，企業(yè)家才能會噴涌而出，而且，企業(yè)家才能不僅是果敢和對于信息的敏銳，更是從0到1的創(chuàng)造。

互聯(lián)網(wǎng)時代，每個人都可以選擇不同的發(fā)展路徑：有人選擇專業(yè)精深，他們依靠自己的長板來吸引別人互聯(lián)；有人選擇專業(yè)綜合，他們充當(dāng)系統(tǒng)整合者（system integrator），自己去組合長板。但是，每個人的路徑又好像相同：專業(yè)精深的，為了經(jīng)營好自己的長板，必須具備更加綜合的能力，正如一個超級IP（知識資產(chǎn)），除了產(chǎn)出內(nèi)容，還應(yīng)該知道如何經(jīng)營內(nèi)容；而專業(yè)綜合的，為了整合各類長板，必須自己首先具備一個最有力的長板，正如一個創(chuàng)業(yè)者如果光談“整合”，就是幼稚的。

于是，到了最后，所有能夠?qū)⒆约悍旁谠贫恕ⅰ肮蚕沓鋈ァ钡娜硕季邆淙龑幽芰Γ?/p>

第一層是精深的專業(yè)知識；第二層是復(fù)合的知識結(jié)構(gòu)；第三層是對接用戶的高概念和高感性能力。

這就是這個時代對于能力的要求，我們會看到更多的“極客”（專業(yè)精深）、更多的“跨界”（知識符合）、更多的“產(chǎn)品經(jīng)理”（更懂用戶），我將這種人才叫作“新T型人才”。

 圖六 木桶效應(yīng) 

正因為我們假設(shè)人性是在科層里被壓抑的，假設(shè)人的能力是被分工碎片化的，所以，我們對于組織模式的設(shè)定就一定是科層制。當(dāng)?shù)覀內(nèi)饲榱巳说乃接透鞣N能力，我們就會發(fā)現(xiàn)，云組織是更好的組織模式。在這類組織里，人變成了一個節(jié)點，隨用戶的需求被調(diào)用，他們將自己的各種能力放到云端充分共享，“互聯(lián)”各方的合作者，并用自己的私欲來經(jīng)營這些能力，獲取“互聯(lián)”中的最大回報。

其實，我并不主張“共享員工”的說法，當(dāng)一個人按照上述模式將自己“共享”出去，他不就是一家公司嗎？這個時候，他創(chuàng)造的價值才是最大的。但經(jīng)營公司比自己打工更加努力，這不是廢話嗎？其實，在管理上，我們一直追求這種激勵效果，卻一直無法企及，并不是因為這種組織模式的邏輯不對，而是以前的技術(shù)底層不支持罷了。

好比，以前我們曾想象如果有飛機，整個地球就是一個村落，后來飛機被造出來了，地球就真的成為了一個村落；以前我們曾想象如果有互聯(lián)網(wǎng)，所有的員工就可以在云端辦公了，后來互聯(lián)網(wǎng)真的普及了，組織就真的成了“云組織”了。