（那個啥，聽說海爾兄弟重播了，你們感受一下。反正我的年齡是暴露了。） 

我想先簡單談一談海爾值不值得學習。

要我說，這個問題是不成立的。但是最近很多朋友都在問我，包括有些文章也在討論，企業(yè)轉(zhuǎn)型的話要不要學海爾?。吭趺磳W??？諸如此類的。

沒有什么是不值得學習的，關鍵是要建立在兩大認知之上：你的學習對象做的事情和你的應用場景是否匹配？你是否有足夠耐心？

首先回答，海爾的轉(zhuǎn)型屬于哪一類創(chuàng)新。

轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略創(chuàng)新在本質(zhì)上的區(qū)別在于，前者是破壞之后的重新構(gòu)建，后者則往往基于在原有核心優(yōu)勢之上做加法。因此，轉(zhuǎn)型是管理創(chuàng)新。

加里﹒哈默在《管理大未來》中，將創(chuàng)新分為了四個層次，自下而上依次是：營運創(chuàng)新，產(chǎn)品、服務創(chuàng)新·，戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是最高級的創(chuàng)新境界，它是一個系統(tǒng)化的且較為漫長的過程。就像哈默說的，打造一個新的商業(yè)模式比拋棄管理者固有的管理理念要簡單很多，所以，大部分管理者會傾向于可以快速見效的創(chuàng)新模式。

如果“管理”可以成為一門學科的話，“管理創(chuàng)新”則是具有同等位置的重要性。說句不那么嚴謹?shù)脑?，工業(yè)時代談論的是“管理”，那么知識時代則要談論的是“管理創(chuàng)新”。我們可以籠統(tǒng)地下這么一個定義：管理創(chuàng)新就是對管理的離經(jīng)叛道。

當然了，我們現(xiàn)在說的“管理”是一種源自于斯隆時代的謬論，雖然德魯克早就有意把這個概念矯正過來，無奈，時代使然，我們經(jīng)過了半個多世紀之后，還要回到原點重新出發(fā)。關于這個話題，我在未來會專門擬文探討。

對于想要轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，他們學誰不學誰不是頭等大事，而是要首先弄清楚，你能不能，可以不可以，愿不愿意進行管理創(chuàng)新。

你們知道美國汽車業(yè)學習豐田用了多久嗎？20年！美國人反反復復參觀了豐田n多次，才知道原來自己的問題在于不尊重人的創(chuàng)造力。而這個問題，在福特那里就留存下來了。結(jié)論擺在紙面上，你讀懂的話可能只需要半秒鐘，可是這個結(jié)論的產(chǎn)生過程會極其復雜。如果有人告訴你，我參觀了一次海爾，就知道海爾的精髓了，那你就呵呵他一下吧。

因為管理創(chuàng)新是一個系統(tǒng)性行為，其成功與否只關乎一點，你是否堅持不懈。從兩個方面理解這句話：堅持對創(chuàng)新的追求；堅持在創(chuàng)新過程中的不斷糾錯。

管理創(chuàng)新幾乎相當于重建，任何來自于外部的企業(yè)局部案例都無法給你最直接的指導意義，那么就只有試錯了。

我還是那個觀點，對于任何一家公司的管理創(chuàng)新，一定要帶著耐心去看。那種眼看樓起了，樓倒了的事情，是海爾、華為這些挺立30年的企業(yè)不會做也不可以做的。

哈默認為，管理創(chuàng)新具有終極殺傷力。對終極武器的運用，不是誰都可以。

下面針對想要學習海爾轉(zhuǎn)型的企業(yè)，談談需要注意的8個問題：

 1，  什么是“學習”？

對于企業(yè)也好，個人也好，“學習”是調(diào)動內(nèi)部知識資源重新組合并逐漸固化下來的過程。好的“學習”是保持過程的彈性，為進入下一個“學習”階段進行準備。我理解的“學習”分為兩種：知新和溫故。

所謂“學習型組織”，基本是以“溫故”為基礎的，是經(jīng)驗主義的。聯(lián)想的“復盤”文化最為典型。知新是新舊知識的交換，吐故納新。完全囿于經(jīng)驗主義，最后很可能出現(xiàn)聯(lián)想在做手機業(yè)務時的尷尬，極致的復盤文化和帶有超競爭色彩的外部環(huán)境的動蕩產(chǎn)生了矛盾。

把溫故和知新融合到一起，我覺得就是“眼到”、“腦到”和“手到”的事兒。看到新的，想到舊的，做出創(chuàng)新的。如果企業(yè)把海爾作為外部環(huán)境要素的話，海爾代表的是新的，那么企業(yè)就一定要想到自己固有的是什么。

2，  你是狐貍還是刺猬?

狐貍觀天下之事，刺猬以一事觀天下。前者以資本家和政客居多，后者以哲學家和企業(yè)家居多。如果你是狐貍，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，就要找到刺猬型的高級管理者來推動。如果你是刺猬，則可以御駕親征，這是最好的。在成功的組織轉(zhuǎn)型中，很少見到垂簾聽政的企業(yè)家。

我采訪過一些在組織里力推變革的企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)他們的共同點在于思考和行動的一致性。也就是想到哪里，就要做到哪里，這是典型的創(chuàng)業(yè)者風格。在這個時候，各種領導力的理論都會失靈，除了身體力行，沒有任何捷徑。

3，  新舊之辯

我們經(jīng)常把傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)混淆，所以在談論轉(zhuǎn)型的時候，會出現(xiàn)主語不清的情況。傳統(tǒng)行業(yè)中，不見得都是傳統(tǒng)企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)在新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)中也普遍存在。

巴西的塞氏企業(yè)是生產(chǎn)離心機起家的，但是其去層級、員工自定薪酬的管理理念甚至走在了新經(jīng)濟代表谷歌的前面。很多國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭除了產(chǎn)品和生產(chǎn)手段是互聯(lián)網(wǎng)化的，其管理方法則完全是工業(yè)化的。

決定新舊的最終是管理理念以及理念在組織中的執(zhí)行結(jié)果。

4，  如何踐行互聯(lián)網(wǎng)精神?

這和上一個問題是相輔相成的。張瑞敏認為互聯(lián)網(wǎng)的精髓是“零距離”，這是互聯(lián)網(wǎng)精神的管理化表達。其實就是“自由”二字。企業(yè)即人，管理即人學。管理創(chuàng)新就是把自斯隆時代被誤解的“管理”撥亂反正，把“人”從機器架構(gòu)中解放出來。

讓企業(yè)充滿互聯(lián)網(wǎng)精神，是讓企業(yè)里的人自由得像個消費者，像個領導者，像個執(zhí)行者。

張瑞敏采用的方法就是，完全賦予員工選擇的自由，讓海爾成為創(chuàng)業(yè)者的樂園。海爾是直面互聯(lián)網(wǎng)精神的公司，這跟張瑞敏本人的思維結(jié)構(gòu)和海爾的變革慣性有關，更和張瑞敏的駕馭能力有關。

5，ERP不是萬能的，但沒有ERP是萬萬不能的

如果ERP起到的作用僅僅是線性決策的高效，實際上對轉(zhuǎn)型的意義不大，反而是加重了傳統(tǒng)管理思維。但是，轉(zhuǎn)型的技術(shù)基座是信息化，也就是利劍在手，就看你怎么用了。信息化的目的是幫助離市場最近的人迅速配置資源，實現(xiàn)快速決策和快速執(zhí)行。

6，超越理論，減少對商學院的依賴

有朋友找我了解海爾的情況時，先不等我開口，就迅速進入評論者的角色，滔滔不絕，用各種模型和理論來論證?？墒?，他們在論證的時候，總會忘記一個事實：管理理論已經(jīng)停滯十幾年了！

你反復使用波特的五力模型，特勞特的定位理論，根本解釋不了谷歌的產(chǎn)品戰(zhàn)略，也解釋不了海爾的網(wǎng)絡化戰(zhàn)略。

也有企業(yè)家說，我們到商學院進修個EMBA吧，獲取些靈感。你要知道，商學院的教授距離企業(yè)很遠很遠，他們甚至不知道決策和執(zhí)行之間有多長的距離，更不會體會到企業(yè)家在面對時代巨變時的忐忑心情。

變革的理念源自于企業(yè)家對外部環(huán)境的直接感知，而不是遵循教科書的教導應運而生。此外，商學院交給你的是做事的規(guī)矩，但變革最怕的就是循規(guī)蹈矩。你每天根據(jù)報表做決策，當有一天真的在報表上看出危機了，實際情況卻是，你的企業(yè)已經(jīng)墜入了深淵。

7，超級產(chǎn)品經(jīng)理能包治百病嗎？

海爾費這么大勁做創(chuàng)業(yè)平臺，為什么不直接請個超級產(chǎn)品經(jīng)理，用爆款解決問題呢？

這個問題的背后是長久以來的產(chǎn)品驅(qū)動組織還是管理驅(qū)動組織的理念之爭。

首先從產(chǎn)業(yè)角度看，家電業(yè)的技術(shù)規(guī)律和手機不同，其產(chǎn)品迭代周期較長，產(chǎn)品的功能體驗可替代性也不強。你總不能說今年用這個牌子的空調(diào)，明年用那個牌子的空調(diào)吧。

但是，家電和手機在互聯(lián)網(wǎng)時代也存在共性，都是用戶交互入口。這也是張瑞敏在去年的一次談話中提到的，比如智慧烤箱，表面上是產(chǎn)品，實際上是個用戶的生態(tài)圈。在這個生態(tài)圈中，有終端消費者，有食材供應商，有烘焙大師，有食譜。而這個生態(tài)圈資源，也許還可以和冰箱的資源共享。

也就是說，產(chǎn)品要完成“體驗”的使命，就需要調(diào)用大量社會化資源，形成一個生態(tài)圈節(jié)點。海爾不是一個完全新生品牌，它需要做的就是將已有的海量沉淀用戶資源用互聯(lián)網(wǎng)的方式激活，并將他們留在“海爾”這個大的產(chǎn)品生態(tài)圈中。

其次，超級產(chǎn)品經(jīng)理不應該扮演“西部槍手”的角色，在A小鎮(zhèn)解決了問題，去了B小鎮(zhèn)，當A小鎮(zhèn)再次遇到問題的時候，依然找不到制度性的解決方案。

組織要具備“浮現(xiàn)機制”，通過部署引導性的組織結(jié)構(gòu)，鼓勵個人以一種集中的方式，去相互協(xié)調(diào)他們出于自愿而做出的活動。顯然，海爾向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型的變革吻合了“浮現(xiàn)機制”的要求，變串聯(lián)為并聯(lián)，以孵化小微為戰(zhàn)略立足點。超級產(chǎn)品經(jīng)理就是在這種自演進過程中自然而然的產(chǎn)物。

8，避免讓權(quán)力成為春藥

有個朋友對我說，他所在的組織里出現(xiàn)過這樣的狀況：本來團隊是扁平化的，大家的收入和市場效益直接掛鉤。有一天，一個成員一定要爭當副總，想擁有對其他成員發(fā)號施令的權(quán)力。老總一方面同意了設置副總的提議，一方面對業(yè)績核算方式?jīng)]有改動，結(jié)果，這位新上任的副總開始用更多的行政權(quán)力干預其他成員的業(yè)績，導致團隊軍心渙散。

朋友哀嘆了一句，“權(quán)力真是一劑春藥！”

組織內(nèi)的權(quán)力恰恰是傳統(tǒng)管理理念的產(chǎn)物，它基于這樣的假設，用權(quán)力解決問題時可以減少組織內(nèi)的交易成本，提高效率?，F(xiàn)實如此嗎？

加里﹒哈默最近的研究表明，權(quán)力的金字塔恰恰會提升15%的交易成本，這種實證研究顛覆了科斯定律。

海爾在做變革的時候，追求的是讓市場配置資源，比如“按單聚散”的理念。權(quán)力被讓渡給了用戶，固有組織內(nèi)的上下級關系變成了創(chuàng)業(yè)者和平臺服務者之間的關系。這是自下而上的顛覆，也是很多企業(yè)領導者在進行組織變革時的思維死角。

如果依舊按照自上而下的變革思路，一定會出現(xiàn)中高層為了維護權(quán)力讓變革停滯的狀況。

結(jié)論

一說到轉(zhuǎn)型，就要提海爾，每天也會有大量來自于全球各地的企業(yè)管理者到海爾來朝拜。這是好事兒。張瑞敏在部署海爾最新的生態(tài)圈戰(zhàn)略時也提到了，走這條沒人走過的路時，必須要有自信。朝拜者把海爾作為變革圖騰，起碼可以給自己心里打個底。

但變革在執(zhí)行時的復雜程度超出了任何人的想象，也超出了任何一本商科教科書的理論疆域。海爾的變革速度不算慢，一年向前推進一個新的戰(zhàn)略目標。但你如果觀察海爾內(nèi)部的時候，就會發(fā)現(xiàn)，這種速度是海爾每一個人用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)帶來的。

管理創(chuàng)新是理念上的顛覆。作為企業(yè)，就要忘記固有的資源、流程、價值觀，從而在行動上重塑新的能力。

剛才這句話有41個字，我寫下來的時候，也許世界又有了新的變化。也就意味著，企業(yè)很可能要作出新的適應。這就是變革的樂趣，你永遠要去挑戰(zhàn)上一秒，用不羈的心靈和堅韌的執(zhí)行態(tài)度去探索新世界。