一年前就想著手寫這篇文章，但總覺得對于這種挑戰(zhàn)的理解還是太過于膚淺。首先，這不應(yīng)該是一個“找不同游戲”，找出九零后獨特的特點，然后羅列出來，或者更進一步，分析產(chǎn)生的原因，用句流行的話來說，然并卵。就像我們無法要求九零后改變，也無法要求六零后改變，面對這些不同，我們需要回答So What，也就是對于管理意味著什么？我們有什么管理措施？或者我們的管理思路需要哪些改變？

激勵路徑的改變

工作→接受挑戰(zhàn)→取得成績→嗨！

這是典型的六零后熟悉的激勵路徑，收到工作后，不管三七二十一，不管自己喜歡或者不喜歡，先接受挑戰(zhàn)，埋頭苦干，直到取得成績后，才會有“被激勵”、“被認可”的期望，而這時領(lǐng)導(dǎo)適時的鼓勵，會讓他們非常興奮，持續(xù)處于“嗨”的狀態(tài)，直到下一份工作。

工作→嗨！→接受挑戰(zhàn)→取得成績

到了九零后，這個激勵路徑變成這樣，收到工作后，在還沒有開始工作前，首先需要對于這份工作“嗨”起來，認同這份工作的意義、價值等等，才能夠讓他們樂于接受挑戰(zhàn)，勇于接受挑戰(zhàn)，并最終取得成績。

這兩種激勵路徑并不是什么新玩意，學(xué)習(xí)管理學(xué)的人都知道，面對第一種激勵路徑的人，需要強調(diào)的是管理思維，制訂目標、定期回顧、改進、鼓勵認可；而面對第二種激勵路徑的人，需要強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)思維，指明目標、激勵人員沖向目標。

也就是說，面對九零后，對于管理者“領(lǐng)導(dǎo)能力”的挑戰(zhàn)更加大了。

個體意識的強化

工作→理解對團隊的意義→理解對個體的意義→接受工作

工作→理解對個體的意義→理解對團隊的意義→接受工作

注意到區(qū)別了沒有，團隊意義與個體意義孰重孰輕，這里不存在對與錯，自我的張顯并不是壞事，而更重要的是，到底對于我們企業(yè)管理意味著什么？

在第一種情況下，企業(yè)可以進行大規(guī)模的溝通，統(tǒng)一的溝通渠道、統(tǒng)一的溝通方式、統(tǒng)一的溝通口徑，就能夠達到溝通的目的，在統(tǒng)一的思想認識下，把工作布置下去。然后，再輔助一些個體的溝通，協(xié)調(diào)一些個體的特殊需求，就可以開始工作了。

在第二種情況下，個性化的溝通就變得尤為重要，針對不同群體、甚至不同個體都需要有不同的溝通方式，讓他們理解這項工作對于“他”的重要性，然后大規(guī)模的溝通就會變得更加通暢一些。

想像只召開一次全體大會，通過領(lǐng)導(dǎo)的一個發(fā)言，就讓大家群情激昂，這種可能性已經(jīng)很小了，管理者可不要在這里偷懶，有針對性的溝通成為面對九零后群體的必須。

對待工作/生活的挑戰(zhàn)的態(tài)度

面對挑戰(zhàn)→不行也行→挑戰(zhàn)自己

最典型的事例就是吳士宏在她的“逆風(fēng)飛揚”中描述她第一次參加IBM面試的經(jīng)歷，這次面試讓她最終成為IBM中國渠道管理總經(jīng)理，之后，出任微軟中國的總經(jīng)理。經(jīng)過兩輪筆試和一次口試，她都順利通過了，最后，主考官問她，“你會不會打字？”，“會！”吳士宏條件反射地回答。

實際上，她從未摸過打字機，面試結(jié)束，她找親友借了170元，買了一臺打字機，沒日沒夜地敲打了一個星期，達到考官說的專業(yè)水準，那是1985年。

我們把這個定義成“面對挑戰(zhàn)”應(yīng)該有的模式，但到了九零后這里就不一樣了。

面對挑戰(zhàn)→行就是行，不行就是不行→平衡自己

因此，如果繼續(xù)用原有的思維來判斷九零后是否“樂于接受挑戰(zhàn)”、“是否有潛力”、“能否突破自己”，可能注定緣木求魚。

對于學(xué)習(xí)/培訓(xùn)的理解

知識=權(quán)威→建立以知識或者老師為中心的學(xué)習(xí)

“知識改變命運”這是六零的信條之一，不管三七二十一，有用沒有，擁有更多一點知識總是沒有錯的。一本正經(jīng)地拿本書，參加一個課程，可是九零后可沒有把這個當(dāng)成太嚴肅的事情，“知識不就是百度嗎？”，“需要學(xué)習(xí)嗎？”，他們的學(xué)習(xí)模式就變成了“即用即學(xué)”。

知識=百度→建立以“即用即學(xué)”的學(xué)習(xí)模式

當(dāng)然，也只有在移動技術(shù)不斷滲透到工作、生活、學(xué)習(xí)的方方面面之后，這種“即用即學(xué)”的學(xué)習(xí)方式才有可能實現(xiàn)，不過這種學(xué)習(xí)與原有的學(xué)習(xí)模式最大的區(qū)別在于，原有的學(xué)習(xí)模式是以知識為中心，而基于移動技術(shù)的學(xué)習(xí)模式將是以場景為中心的。

由于這些不同，我們需要在管理方式上、溝通模式上、個體評估上及培訓(xùn)發(fā)展上等等各個方面進行調(diào)整，當(dāng)然，這并不是些什么新玩意，也許在無意識中，你已經(jīng)開始這樣做了。同時，這里僅僅提到六零后，而沒有談及七零后或者八零后的管理者，只是想選擇兩個極端，使問題說明得更加清楚一些。