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企業(yè)績效目標(biāo)年年訂、年年漲，卻年年完不成？如何改變讓員工跳著摘桃子卻怎么也夠不著的局面？其根本原因不僅是目標(biāo)定得不科學(xué)，更重要的是員工沒有動(dòng)力甚至害怕達(dá)成年度目標(biāo)！那么，企業(yè)實(shí)施薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)機(jī)制究竟有何區(qū)別？
一、薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)的5大區(qū)別
第一、中基層看重薪酬，高管與短缺人才更看重股權(quán)； 第二、薪酬再高也覺得是在打工，股權(quán)再少也是為自己干； 第三、薪酬與工作價(jià)值掛鉤，員工很少考慮成本，股權(quán)與利潤掛鉤，自動(dòng)控制成本； 第四、薪酬只關(guān)注自己，股權(quán)更關(guān)注全局，因?yàn)楣尽坝形乙环葑印?/p> 第五、薪酬讓人才更多的追求短期回報(bào),股權(quán)讓人才更關(guān)注企業(yè)未來成長。
二、工資、股權(quán)與分紅的關(guān)系
第一、工資與職務(wù)掛鉤：職位說明書、工資說明、補(bǔ)充條款等，受勞動(dòng)法保護(hù)，總裁和個(gè)人簽。
第二、股權(quán)與聘用掛鉤：職位說明書、股權(quán)說明、補(bǔ)充條款等，受公司法保護(hù)，董事長和個(gè)人簽。 第三、分紅與股權(quán)和利潤掛鉤：可以有三種掛鉤方法：核心層與整個(gè)公司利潤掛鉤、運(yùn)營層和自己領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)的利潤掛鉤、前兩者的混合模式 第四、薪酬體現(xiàn)了老板的要求，股改使要求變成追求。
三、薪酬管理與股權(quán)激勵(lì)的對(duì)比分析
分類 | 薪酬管理 | 股權(quán)激勵(lì) |
員工 收入 | 員工的收入結(jié)構(gòu)以工資、提成和獎(jiǎng)金為主，獎(jiǎng)金的性質(zhì)決定了是優(yōu)秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當(dāng)?shù)赝袠I(yè)水平來決定，薪酬收入屬于公司的成本費(fèi)用，一般員工的總收入略高于同行業(yè)就已經(jīng)很不錯(cuò)了。所以，老板給出薪酬和獎(jiǎng)金后，總是希望把和收入掛鉤的指標(biāo)做到盡量高，實(shí)現(xiàn)老板利益最大化，而經(jīng)理人則希望拿同樣的錢少干事，于是形成了和老板的博弈。 | 股權(quán)激勵(lì)制度下，激勵(lì)對(duì)象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創(chuàng)造的利潤掛鉤，只要企業(yè)和員工共同多創(chuàng)造了價(jià)值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩(wěn)定、公開、公平的利益共享機(jī)制。 |
勞資 關(guān)系 | 勞資對(duì)抗，你多我少：薪酬從成本費(fèi)用中扣除，員工收入和老板的收入之間是你多我少的關(guān)系，所以會(huì)存在勞資對(duì)抗的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，并且員工不占有股權(quán)和分紅，也就沒有動(dòng)力主動(dòng)控制成本費(fèi)用，勞資之間是對(duì)抗關(guān)系。 | 勞資一體，共同努力：在公司和員工過去收益固化的基礎(chǔ)上，股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)造一種勞資共享收益的制度，經(jīng)理人有動(dòng)力去控制成本費(fèi)用，增加業(yè)績，創(chuàng)造更多的利潤。
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管理 特征
| 老板為頂級(jí)，從上到下命令式管理，基本消滅了老板以外所有人的主觀能動(dòng)性。老板用防范壞人的方式來管理企業(yè)，就必須借用大量報(bào)表、會(huì)議，用人對(duì)人的直接管理來維持效率和忠誠。因此，只有用七八個(gè)人為一個(gè)層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞并安全。這使企業(yè)管理成本在企業(yè)成長時(shí)劇增，多數(shù)企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的臃員。 | 強(qiáng)調(diào)自我管理：用股權(quán)共享的方式按利潤中心實(shí)施激勵(lì)，將打工的頭領(lǐng)模擬為老板，使管理變得簡(jiǎn)單易行，這就像社員當(dāng)年種自留地一樣高效。也可使大量的報(bào)表、會(huì)議在自己管理自己的過程中被削減，形成扁平化的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)找到夫妻店效率+沃爾瑪規(guī)模的高效路徑。
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監(jiān)制 機(jī)制 | 薪酬注重的是分級(jí)管理，其關(guān)注重點(diǎn)在“一把手”。由于機(jī)制設(shè)計(jì)偏重從上到下的機(jī)理，對(duì)“一把手”的貪污浪費(fèi)，其他人就沒有對(duì)抗和揭發(fā)的動(dòng)力，缺少了下級(jí)對(duì)上級(jí)的監(jiān)督，從而難有自我約束的機(jī)制。 | 股權(quán)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)自我管理、自我約束。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵(lì)。這便可以產(chǎn)生下級(jí)對(duì)上級(jí)的監(jiān)督，從而完善自我約束的機(jī)制。也會(huì)使公司從上到下的財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理變得簡(jiǎn)單易行、成本低廉。 |
四、薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)的區(qū)別總結(jié)
第一、薪酬激勵(lì)制度。經(jīng)理人是打工仔：上對(duì)下的要求，形成的是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，上級(jí)的形象，經(jīng)理人和員工是純粹的執(zhí)行者.股權(quán)激勵(lì)制度。讓經(jīng)理人是有小老板感覺,給店長較大的經(jīng)營空間，自我調(diào)節(jié)的范圍盡量充分。
第二、薪酬激勵(lì)制度:勞資對(duì)抗，你多我少，經(jīng)理人不主動(dòng)裁員和控制費(fèi)用。股權(quán)激勵(lì)制度:勞資共贏，進(jìn)入成本費(fèi)用的收入變小，利潤分紅的比例變大，所以經(jīng)理人自動(dòng)裁減冗員，降低費(fèi)用，增加利潤。
第三、薪酬激勵(lì)制度:管理層次多，成本高，上管下，一事一議，重復(fù)多層，規(guī)模難擴(kuò)。股權(quán)激勵(lì)制度:自我管理，管理費(fèi)用低，上下一體，多事一議，扁平結(jié)構(gòu)，規(guī)模易擴(kuò)。
老板給錢的思考： 大部分老板給出了很多錢，剛開始給出了恩，高管感激，慢慢高管覺得再多也是理所應(yīng)當(dāng),最后給出了仇，高管怨憤。是敵是友不只是高管的態(tài)度，問題的背后是老板的分錢方式！真是“升米恩，斗米仇”??！
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