正文簡單歸納一下觀點：人們的思維分為三個層次：'what'、“how'、'why'，每個人都懂得'what'，部分人懂得'how，只有少數(shù)人懂得'why'。大部分人是以'what'->'how'->'why'的層次思考的，但真正成功的、給人啟發(fā)與激勵的思考方式剛好相反。真正成功的、給人啟發(fā)與激勵的思考方式是'why'->'how'->'what“。任何一項事，只有先擁有了明確的價值觀，明白了“為什么'，才會知道”怎么'做，才能真正做出“什么”——能夠這樣思考，并帶領別人的，就是真正的“領導者”。 德魯克在《管理的實踐》中講過類似的故事：有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口?！钡诙€石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂?！?/span> 不管是創(chuàng)業(yè)、營銷還是做事，最核心就是明確你的價值觀和信仰，然后去吸引和尋找跟你志同道合的人一起完成目標，你的價值觀就決定著你的做事方式和規(guī)則。 我發(fā)起的100天行動也是如此：
歡迎大家把100天行動分享擴展出去，讓更多的知道和加入這個活動，讓你和你的朋友、家人一起改變。 你怎樣解釋當一些事情出乎我們意料的進行？或者說，你怎樣解釋當別人能成就一些看似不符合所有猜想的事？例如：為什么蘋果那樣的樂于創(chuàng)新？一年一年又一年，他們比他所有的競爭對手都要敢于創(chuàng)新?？墒?，他只是一家電腦公司。他們就象其他人一樣。他們擁有同樣的方法吸取同樣的人才，擁有同樣的代理商，同樣的顧問，同樣的媒體。但是為什么他們看上去會某些不同之處呢？為什么Martin Luther King領導公民權利運動？他不是唯一一個遭遇非公民待遇的美國公民。他無疑不只僅僅是那個時候偉大的演講家。為什么是他？為什么懷特兄弟能夠發(fā)明人造帶動力控制的飛行器，而當時其他人無疑擁有更好的資格，更好的基礎，但他們卻沒能完成人造動力飛行器，而懷特兄弟于這點打敗了他們。這是因為有其他東西于此發(fā)揮作用。大約三年半之前，我有個新發(fā)現(xiàn)，這個發(fā)現(xiàn)深深的改變了我的對于我曾經(jīng)認為這個世界如何工作的觀點。并且它甚至深深的改變了我運營事物的方式。如它所示——這是一個圖案——如這個所示，這個世界上所有偉大的有感染力的領導者們或者組織，無論是蘋果，或者Martin Luther King或者懷特兄弟，他們都確切的以同一種方式思考，行動和交流。但是這個是完全不同于其他人的方式。所有我做的只是把他整理出來。并且這可能是世界上最簡單的注意。我把它叫做黃金圓圈。 為何？如何？是何？這個小模型就解釋了為什么一些組織和一些領導者們能有能力鼓舞那些其他人不能做到的地方。讓我快速的定義這些標題。地上上每個單獨的個人，每個單獨的組織都百分之百的明白他們在做什么。其中一些知道如何去做，無論你們把他叫做你們的差異價值，或者是你們的獨特工序，或者你們的專利。但是很少很少的人們或者組織知道為什么他們做他們所做的。這里的“為何”不是指“為利潤”。利潤是個結果。他總會是結果。而“為何”我所指的是：你的目的是什么？你的動機是什么？你的信仰是什么？為什么你的組織會出現(xiàn)？你為什么而在早上早起？為什么其他人需要在乎你的這些？那么，結果是，我們思考的方式，我們行動的方式，和我們交流的方式都是由外而內的。這個很明顯，我們的方式都是從清晰的事物到模糊的事物。但是激勵型領導者們和組織，不論他們的大小，行業(yè)，所有的思想，行動和交流都是自內于外的。 讓我給你們一個例子。我用蘋果公司作為例子是因為他們很容易去理解，并且每個人都能理解。如果蘋果公司如同其他公司一樣，他們的市場營銷信息就可能是這樣?！拔覀冏鲎畎舻碾娔X。設計精美，使用簡單，界面友好。你想要買一臺嗎？”不怎么樣吧。這就是我們大部分人的交流方式。這就是大部分的市場營銷所采取的。這也是大部分商家所采取的。這也是我們中大部分人于人際間的交流方式。我們說我們做什么工作的，我們說我們是何如與眾不同，或者我們是如何的更優(yōu)秀，然后我們就期待著別人的一些反應，一個購買力，一個投票支持，類似于這些的反應。這是我們新開的律師事務所。我們擁有最好的律師和最大的客戶。我們總是能滿足我們的客戶們的要求。這是我們的新車型。非常省油。舒適的座椅。買我們的車吧。但是這些是毫無鼓舞作用的。 而這是蘋果公司事實上如何交流的?！拔覀冏龅乃惺拢覀兿嘈旁谔魬?zhàn)現(xiàn)狀。我們相信用不同的方式思考。而我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方式就是我們開發(fā)我們的產品擁有精美的設計，使用簡單，并且界面友好。我們讓最棒的電腦得以呈現(xiàn)。你想要買一臺嗎？”完全不一樣對嗎？你們樂意從我這里購買一臺電腦嗎。我所做的只是將這些信息的順序重新排列。這些證明了人們不想從你那里買你所做的產品；人們買的是你的信念和宗旨。人們買的不是你做的什么產品；他們買的是你做這些的信念和宗旨。 這個解釋了每個在座的人為什么非常明白的自然的要買一臺蘋果公司的電腦。但是我們同樣完全明白自然的買一個蘋果公司的MP3播放器，或者一部蘋果電話，或者蘋果DVR。但是如我之前所說，蘋果公司只是一個計算機公司。從結構上沒有什么能把它同其他競爭者區(qū)別開。它的競爭者都同樣具備制作所有這樣產品的資格和能力。而事實上，他們也嘗試過，幾年前，Gateway公司推出了平板電視機。他們非常能勝任生產制造平板電視。他們已經(jīng)制造平板顯示器許多年了。卻沒人購買。Dell公司推出了MP3播放器和掌上電腦。他們產品質量好。他們的產品設計同樣出眾。卻沒人購買。事實上，現(xiàn)在來談論這些，我們甚至無法想象買一臺Dell的MP3播放器。你為什么會從一家電腦公司買一臺MP3播放器呢？但是我們每天都在這么做。人們不會因為你做什么而購買；他們因為你做的產品的信念而購買。目標不是與每個需要你生產的人做生意。目標是與那些與你有共同景愿的人做生意。這就是最精彩的部分。 我所告訴你們的這些都不是我自己的觀點。這些觀點都能從生物學里找到根源。不是心理學，而是生物學。如果你觀察人類大腦的橫截面，由上自下觀察，你會發(fā)現(xiàn)人類大腦實際上是分成三個主要組成部分，而這三個部分和黃金圓圈匹配的非常好。我們最新的腦部，我們管轄智力的腦部，我們的大腦皮層，對應著“是什么”這個圓環(huán)。大腦皮層負責我們所有的理智和分析性思維和語言。中間的兩個部分組成我們的邊緣大腦。我們的邊緣大腦負責于我們所有的感受，象信任和忠誠。它還負責所有的人類行為，所有的決策，而他沒有語言的能力。 換句話說，當我們由外自內交流時，是的，人們能理解大量的復雜信息，比如特征，優(yōu)點，事實和圖標。但不會激發(fā)行為。當我們能由內自外的交流時，我們是直接同大腦負責控制行為的部分進行交流，然后我們通過一些我們所說和所做的實際的事物使得人們理性的思考這些。這就是內心決策的由來。你們知道，有時候你們給某人展示所有的事實和圖表，他們會說，“我知道所有的事實和細節(jié)說明什么，但是就是感覺有什么不對。”為什么我們會用那個動詞，“感覺”不對？因為我們大腦中負責控制決策的部分不負責控制語言。我們只好說，“我不知道，這個就是感覺不對。”或者有時候你們會說你是由你的內心所引導，或者由你的靈魂所引導。我不想對你們把這些觀點分得太徹底，這些不是身體的其他部分在控制著你的行為。它全發(fā)生在你的邊緣大腦里，大腦中控制決策但不負責語言的那部分。 但是如果你不知道你問什么做你所有的，而人們對你所做事物的動機做出反應，然后，你曾如何得到人們對你的投票，或者從你購買某些東西，或者更正要的，忠誠的想要成為你所做事物或事業(yè)的一員。再者，目的不是僅僅出售給那些需要你所有用的物品的人們；目的是銷售給那些同你擁有共同景愿的人們。目標不是僅僅雇傭那些需要工作的人們；是雇傭那些與你擁有同樣景愿的人。我總是說，你們知道，如果你雇傭一個僅僅是因為他們能勝任這項工作的人，他們會為了你的錢而工作，但是如果你雇傭同你擁有共同景愿的人，他們會為你付出血汗，辛酸和淚水般的工作。這一點沒有比懷特兄弟故事更好的例子了。 大部分人不知道Samuel Pierpont Langley這個人。然而回到20th世紀初期，投入人造農歷飛行器的熱情就象如今的網(wǎng)站一樣熱。每個人都在嘗試它。Samuel Pierpont Langley擁有，我們認為，最能成功的要領。我的意思是，即使是現(xiàn)在，你問別人，“為什么你的產品或者你的公司失敗了，破裂了？”人們總是給你同樣的三個東西以同樣的順序，缺乏資金，用人不善，形勢不好?？倳沁@三個原因，那么讓我們仔細觀察下。國防部投資Samuel Pierpont Langley 50，000美元作為研發(fā)飛行器。資金不是問題。他曾在哈佛工作過，也在Smithsonian工作過，并且他擁有極其寬廣的人脈。他認識當時最優(yōu)秀的人才。因此，他雇傭能用資金吸引到的最優(yōu)秀的人才。并且當時的形勢更是空前的出色。紐約時報時刻跟蹤報道他。每個人都支持他。但是為什么你們連聽都沒聽說過他呢？ 與此同時，幾百英里外的俄亥俄洲Dayton小鎮(zhèn)，Orville Wright和Wilbur Wright兩兄弟，他們沒有任何我們認為是成功的要素的基礎。他們沒有錢。他們把他們在單車店的收益作為夢想的資金。團隊里沒有一人受過大學教育，就連兩兄弟一樣也沒有上過大學。沒有紐約時報的跟蹤報道。不同的是，懷特兄弟是發(fā)自內心的想去做這件事。他們相信，如果他們能夠制造出飛行機器，那會改變世界前進的腳步。Samuel Pierpont Langley卻不同。他想要變得富有，他想要出名。他在追求最終結果。他在追求富裕?？窗桑唇酉聛碓趺礃?。那些相信懷特兄弟夢想的人們，與他倆付出血汗，辛酸與淚水的工作。而另外的只是為了薪水支票而工作。后來流傳的故事說，懷特兄弟每次出去工作，都必須帶五組零件，因為那是他們回來吃晚飯前將會墜毀的次數(shù)。 ▲懷特兄弟1910年準備測試 最后，在1903年12月17日，懷特兄弟成功試飛，甚至沒人在場見證這個。我們在數(shù)天之后才得知此消息。后來的事情進一步證明了Langley的動機不純，他在懷特兄弟成功試飛的當天就辭職了。他本應該說：“大家，這是一個偉大的發(fā)明，我將會改進你們的技術，”但是他沒有。他不是第一個發(fā)明飛行器的人，他沒能變的富有，他沒能成為名人，因此他離開了。 人們不會因為你做的而去購買；他們因為你的信念而去購買。如果你談論你的信仰是什么，你將會吸引那些與有同樣景愿的人。但是為什么吸引那些與你有同樣景愿的人很重要呢？有種叫做創(chuàng)新的擴散的定律。如果你們不知道這個定律，你們肯定知道這個說法。首先，人口中2.5%是革新者。剩下的13.5%是我們早期的采納者。接下來的34%是我們早期接受的大多數(shù)對象，是比較晚接受的大多數(shù)的行動的。這部分最后行動的人買按鍵電話的唯一原因是因為他們再也買不到轉盤電話了。 雖然我都在不同的時間不同的地點在這個范圍內，但是創(chuàng)新擴散定律告訴我們如果你想要在大眾市場讓一個點子成功或者被接受，在你獲得15%到18%的市場接受度這個轉折點前是無法實現(xiàn)的。那時之后市場之門才會得以打開。我喜歡問一些公司，“你的新生意怎么樣啊？”他們就喜歡很自豪的告訴你，“哦,大約是10%吧”。你可能抓住10%的客戶后就難再上升了。我們都能那10%的客戶“了解?！笔堑?，這是我們如何描述他們的。那就象內心的感覺?！芭叮麄兙椭皇橇私狻！眴栴}是：你如何發(fā)泄那些在你與之做生意前能意會的，和那些沒能意會的？那么就是這點縫隙，你必須填補這個小小的縫隙，如Jeffrey Moore把他叫做“跨越鴻溝”。因為，你知道，早期的大部分在某些人已經(jīng)作為第一個嘗試之前是不會去嘗試某些事物的。這些人們，革新者和早期接受者，他們是很樂意嘗試這個勇敢的決定。他們更樂意去做這些由他們對這個的信念和世界觀的直覺去決定這些，而不是因為產品是什么樣的。 這是一批在iPhone剛出來時排隊等上六小時去購買的人，而其實你只要一星期后進入商店就能在貨架上買到一個。這是一批在平板電腦剛出來時花40，000美元買上一臺的人們，盡管當時技術還不夠好。順便說句，他們這么做的原因并不是當時產品技術很好。而是因為他們自己的原因。因為他們想成為第一個體驗的人。人們不會因為你的產品而去購買；他們因為你的信念而去購買。你所做的不過是簡單的表達了你的信念。事實上，人們會做那些表現(xiàn)他們信念的事。那些在iPhone剛出來的六個小時，去花上六個小時排隊的人，是因為他們的世界觀，出于別人怎么去想他們。他們作為第一批體驗者購買不是因為你的產品，而是你的信念。 那么讓我給你們一個很著名的例子，一個關于創(chuàng)新擴散定律的著名的失敗和著名的成功的例子。首先是這個著名的失敗的例子。是一個商業(yè)例子。如我一秒之前所說的，成功的要素是資金，人才，和良好的市場環(huán)境。是的，是不是你擁有這些你就應該會成功?？纯碩iVo（數(shù)字視頻公司）。自TiVo推出之時，大概是八年，九年以前，一直到如今，他們是唯一的最高品質的產品，這沒有任何意義。他們的資金實力非常雄厚。市場環(huán)境也極其之好。我的意思是，我們把TiVo作為一個動詞。如我經(jīng)常把東西蒂沃到我那臺華納數(shù)碼視頻錄像機里面。 但TiVo卻是一個商業(yè)上的失敗。他們未曾賺一分錢。當他上市時，他們的股票大概在30或40美元，隨后就一落千丈，成交價沒能超過10美元。事實上，我的印象中他的成交價沒有超過6美元，除開一些小的震蕩。因為你會發(fā)現(xiàn)，當TiVo發(fā)行他們的產品時，他們告訴我們的只是他們擁有什么產品。他們說道，“我們的產品能讓直播電視得以暫停，跳過商業(yè)廣告，恢復電視直播，并且不需要你的刻意設置就能記住你的收看習慣?！碧籼薜娜藗兙驼f了，“我們不相信你們。我們不需要你的產品。我們不喜歡他。你在嚇唬我們?！钡绻麄冞@樣說，“如果你是想要完全掌控你生活方方面面的人，朋友，我們有你想要的產品。它能暫停直播節(jié)目，跳過廣告，記憶你的收看習慣，等等等等。”人們不會因為你的產品而購買；他們因為你的信念而購買。你所做的僅僅是要證明你的信念而已。 現(xiàn)在讓我給你們一個創(chuàng)新擴散定律成功的例子。1963年的夏天，250，000人出現(xiàn)在華盛頓廣場前，只為聽到Dr. King的演講。他們未收到任何請?zhí)?，也沒有網(wǎng)站能確定時間日期。怎么會有這么多人參加的呢？Dr. King不是美國唯一一個偉大的演講家。他也不是唯一一個在民權法案出臺前在美國遭受歧視的美國人。事實上，他的有些想法并不好。但是他有個天賦。他并沒有到處給人們說美國需要改變什么。他只是到處告訴人們他相信什么。“我相信。我相信。我相信。”這是他告訴人們的。而那些與他有同樣信念的人受到了他的啟發(fā)，他們也開始把自己的信念告訴別人。有些人就建立起一些組織讓這些話傳給更多人。就這樣，250，000人在那天準確的時間出現(xiàn)了，去聆聽他的演講。 ▲Dr. King 在華盛頓廣場演講 有多少人是因為他而去的呢？沒有。他們是為他們自己去的。是他們對美國的一種信念使得他們會坐八小時的公車到達，并且站在八月中旬的烈日下的華盛頓。是因為他們的信念，而不是因為黑人與白人的斗爭。25%的聽眾是白人。Dr. King相信世界上有兩種類型的法律，一種是上帝制定的，另一種則是人制定的。在人們制定的所有法律同上帝制定的法律完全一致之前，我們將會生活在一個公正的世界里。而公民權利運動則恰巧一個絕好的機會幫助他把這個信念實現(xiàn)。我們追隨的不是他，而是我們自己。順便說句，他發(fā)表了“我有一個夢想”的演講，而不是“我有一個計劃”的演講。 聽聽現(xiàn)在政治家提出的12點的大雜燴計劃。他們沒能鼓動任何人。因為一些是人當官的，一些是領袖。領導者擁有權利和身份。但是那些具有領袖氣質的才能領導我們的，無論是個人或組織，我們追隨那些領導者，不是因為我們必須追隨，因為我們想要追隨。我們追隨的那些領導者，不是因為他，而是因為我們自己。也只有那些從 “為什么”這個圓圈出發(fā)的人 才有能力 激勵周圍的人， 或者找到能夠激勵他們的人。 非常感謝大家。 100天行動讀者反饋@拓 堅持學荷蘭語27天了。之前總是三天打魚兩天曬網(wǎng)。這次終于堅持下來了。好開心。現(xiàn)在變得每天不學一點就不舒服。23天可以養(yǎng)成一個習慣的話 我感覺學荷蘭語真成我的習慣了。 @錢糖漿 不知不覺，關注老師很久了。我是重度拖延癥患者，甚至拖到凌晨兩點才睡，晚上睡不著。白天睡不醒。一天感覺自己非常忙碌就是沒有任何實質進步。除此之外我非常焦慮，學習德語總是擔心太多學不完，自己的專業(yè)課感覺太難理解就是不想看。曾經(jīng)那個熱愛運動的我在年初直接懶散到每天零運動。直到年后才痛定思痛決定改變自己，目前堅持大約45天。起床時間提前到了早上4點多。每周平均學習時間33小時。即將在本周末學完德語初級。專業(yè)課的相關書籍看完了300頁。堅持跳insanity減肥同時無氧增肌第45天。從一開始跳五分鐘就要昏死過去，到現(xiàn)在堅持跳完一小時，腰圍減少2厘米。體脂不斷下降。三餐規(guī)律，作息規(guī)律。自己的廚藝也有了進步。切菜越來越從容，顛勺也學會了。雖然自己還有不足，但已經(jīng)改掉了很多壞毛病。希望在接下來的日子里，我會繼續(xù)優(yōu)化目前的日程安排，做到更有條理，保持每日運動，不去想太多，點滴積累，長期堅持。 |
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