在營銷業(yè)務端實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)從業(yè)務端到財務端的實時收集、在采購端依據(jù)項目身份證對采購項目進行同步會計處理。
    中國移動通信集團天津有限公司（下稱“中國移動天津公司”）從把控這兩個端口著手，使財務系統(tǒng)嵌入到公司經(jīng)營過程中，初步實現(xiàn)了業(yè)務與財務的深度融合。
    在促進業(yè)務協(xié)同的同時，促使財務人員從核算者向合作者、管理者轉(zhuǎn)變，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營提供全過程的專業(yè)服務。
    
從業(yè)務端到財務端的實時收集
    作為天津市第四期會計領軍（后備）人才，中國移動天津公司財務部項目經(jīng)理王建明一直心系財務人員轉(zhuǎn)型。
    他告訴記者，為實現(xiàn)財務人員從事后核算型向管理型轉(zhuǎn)變的目標，該公司財務人員在營銷業(yè)務端，通過現(xiàn)有企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的升級，與業(yè)務運營支撐系統(tǒng)（BOSS）建立標準連接接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。通過梳理營銷業(yè)務的業(yè)務類別、價格標準、優(yōu)惠項目等，建立營銷業(yè)務庫。依托業(yè)務庫與財務端的預算模塊建立關聯(lián)關系，逐一對應會計核算項目。憑借建立    的“事前規(guī)劃—— —事中監(jiān)控—— —事后評估”的業(yè)務生命周期工作模式，使業(yè)務與財務在營銷活動上深度融合，充分利用業(yè)務系統(tǒng)實時處理的優(yōu)勢，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)從業(yè)務端到財務端的實時收集、實時調(diào)用、自動核算的工作目標。
    在采購端，中國移動天津公司的財務人員通過現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的升級，融入采購供應鏈系統(tǒng)。設置采購項目身份證—— —項目編碼，自申請采購開始全過程跟蹤管控采購項目，并實時收集、處理采購數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常及時告警，建立定期采購數(shù)據(jù)分析通報制度，實現(xiàn)采購業(yè)務過程中的財務控制，財務端依據(jù)采購端的項目身份證對采購項目進行同步會計處理。
    王建明表示，“通過開展營銷業(yè)務端和采購端這兩方面的工作，公司的財務系統(tǒng)目前已滲透到采購、營銷的全過程中。”
使用信息技術控制成本
    作為中國最大的通信運營商，中國移動在規(guī)模擴張的同時也非常注重成本的管控。
    “公司歷來注重成本核算，特別是在經(jīng)濟下行的趨勢下，公司注重使用信息技術來控制成本?！蓖踅鞅硎荆袊苿犹旖蚬境浞掷矛F(xiàn)有預算系統(tǒng)，針對近15年的營銷業(yè)務數(shù)據(jù)進行建模分析，并通過互聯(lián)網(wǎng)收集行業(yè)、地區(qū)等相關數(shù)據(jù)，公司建立起預算標桿管理系統(tǒng)，篩選出資本類、成本類關鍵項目的預算標準單價，提供業(yè)務人員共享。業(yè)務人員在業(yè)務規(guī)劃階段，將業(yè)務需求的成本項目單價與標準單價進行比對，自覺壓降成本規(guī)模。
    財務人員在業(yè)務審核階段，審視成本項目單價與標準單價的差異，提出壓降建議，    進一步降低了業(yè)務成本規(guī)模，為決策者提供了支持。
    此外，公司還充分利用現(xiàn)有業(yè)務支撐系統(tǒng)，在財務端通過對已立項的經(jīng)營業(yè)務活動進行實時的過程監(jiān)控，以成本效益為原則，把握業(yè)務實施過程中的成本變化，包括成本單價、業(yè)務區(qū)域、項目類別、人員規(guī)模等關鍵因素，并比對不同區(qū)域開展同類經(jīng)營業(yè)務的數(shù)據(jù)信息，對成本投入偏離值較大的采取預警、限制后續(xù)投入、建議暫停等管理建議，從而使管理層對生產(chǎn)經(jīng)營有的放矢。
    
管控負債率提高資金效益
    資金是企業(yè)運營的血脈，資產(chǎn)負債率是公司風險管理的重要依據(jù)。王建明告訴記者，公司高度重視資金管理和資產(chǎn)負債率的管控，在當前行業(yè)消費需要提振的市場環(huán)境下尤為重要。公司財務管理重點工作之一，就是加強資金管理，管控資產(chǎn)負債率，提高資金效益。
    中國移動天津公司非常注重收款管理。由于公司營業(yè)網(wǎng)點眾多，線上、線下收款方式多樣，代收種類繁多，為此，通過與銀行等機構合作，實現(xiàn)營業(yè)款當天入賬，當天歸集基本戶，規(guī)避了營業(yè)款分散    的管理風險。
    公司對效益管理也很注重。為提高資金效益，中國移動天津公司開展定期存款業(yè)務，通過招標方式，獲得銀行提供的利率、期限、額度、費用等優(yōu)惠政策，通過集中大額資金，較大提高了資金的利息收入，促使資產(chǎn)負債率處于合理的區(qū)間內(nèi)。
    此外，公司還注重營運管理。對營運資金收款、付款的賬期進行有效管理，財務人員與公司的上游供應商、下游代理商協(xié)商，明確資金收款和付款的期限，集中賬期內(nèi)的資金，盡量壓縮營運資金規(guī)模，增加定存比，加快了賬期內(nèi)資金的周轉(zhuǎn)率，提高了營運資金的利息收入和效益。
    王建明認為，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，財務管理應做好公司內(nèi)外部的分析工作，以適應性為原則，適應新常態(tài)的要求，創(chuàng)新財務管理工作，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導，提供持續(xù)創(chuàng)造價值的動力。
    “公司財務管理說到底是人的管理，因此，要注重人才的培養(yǎng)、使用與管理，創(chuàng)新人才培養(yǎng)使用機制，加大培養(yǎng)投入力度，充分利用現(xiàn)有的領軍人才、管理會計人才培養(yǎng)體系，為人才的培養(yǎng)提供有利條件。”王建明建議，企業(yè)應不拘一格使用人才，敢于給財務人員壓擔子，讓其充分發(fā)揮才干，為公司發(fā)展提供人才儲備。