文_邱江勇 前不久,有人問(wèn)起比爾·費(fèi)舍爾，如果用一個(gè)公司舉例，可以體現(xiàn)未來(lái)理想的組織將是什么樣的？這位瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院(IMD)創(chuàng)新管理學(xué)教授不假思索地地回答：“那么我會(huì)選擇海爾?！? 比爾·費(fèi)舍爾曾任中歐國(guó)際工商學(xué)院主席，確切地說(shuō)，他此前并不能被稱為“海爾粉”。早在1997年就結(jié)識(shí)張瑞敏的他，最初對(duì)海爾管理創(chuàng)新亦抱有疑惑。那種睜大眼睛的詫異，并不亞于如今很多人對(duì)海爾“飛行中換發(fā)動(dòng)機(jī)”所持的質(zhì)疑。為了近距離觀察這家喜歡“折騰”的企業(yè)，他多次前往海爾進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。時(shí)至今日，比爾·費(fèi)舍爾仍未明確自己是否已經(jīng)“轉(zhuǎn)粉”，但是他那句在全球各大媒體上廣為傳播的名言暴露了身份：“海爾早已成為我們眼中的典型代表，我們心目中的未來(lái)理想的組織形態(tài)，以及不僅在中國(guó)，甚至全世界的領(lǐng)袖企業(yè)標(biāo)桿。” 海爾的崛起是最有意思的事件 “在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，我一直都為海爾在一個(gè)不斷變化的商業(yè)環(huán)境不斷重塑自己感到著迷?！北葼枴べM(fèi)舍爾說(shuō)。 上述情愫源自在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)探索之路上，海爾不斷試錯(cuò)擁抱各種不確定性；但更多是因?yàn)楹栔匦滤伎计髽I(yè)架構(gòu)，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制顛覆了工人和企業(yè)家的角色，甚至創(chuàng)造了一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的組織平臺(tái)。對(duì)于一直在研究海爾的比爾·費(fèi)舍爾而言,這兩點(diǎn)無(wú)疑極具誘惑力。 正如比爾·費(fèi)舍爾所觀察到的，“海爾的變革是大膽的，顛覆的，經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的，又是包容的，同時(shí)它重新思考了組織架構(gòu)和工作職能?！?/p> 自2005年啟動(dòng)“人單合一”的管理模式以來(lái)，歷經(jīng)10多年探索，海爾主要在三個(gè)方面發(fā)生了變化。第一是企業(yè)，從傳統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，成為互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。第二個(gè)是品牌，從過(guò)去提及海爾便聯(lián)想到家電，現(xiàn)在說(shuō)起海爾大家可以想到創(chuàng)客。第三個(gè)方面是員工，從雇傭者變成了創(chuàng)業(yè)者，每一個(gè)員工都可以在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，直接面對(duì)用戶，為用戶創(chuàng)造價(jià)值努力。 “海爾改變了所有人思考管理、領(lǐng)導(dǎo)和組織未來(lái)的方式?！北葼枴べM(fèi)舍爾驚呼,當(dāng)他目睹了海爾從“出產(chǎn)品”轉(zhuǎn)型為“出創(chuàng)客”，通過(guò)資本社會(huì)化全流程區(qū)驅(qū)動(dòng)小微升級(jí)。張瑞敏正在把海爾的員工變成經(jīng)營(yíng)自己小微企業(yè)的企業(yè)家。比爾·費(fèi)舍爾謂之為“徹底顛覆”。 在過(guò)去幾十年里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)顯著增長(zhǎng)，對(duì)于一部分專注于產(chǎn)品和服務(wù)提供的知名中國(guó)品牌不斷涌現(xiàn)，對(duì)此比爾·費(fèi)舍爾并不意外，但海爾是特例。后者不僅專注于產(chǎn)品質(zhì)量，更是管理思想的著名品牌，比爾·費(fèi)舍爾將海爾 “激進(jìn)”的變革置于整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大背景中——“其中最有意思的事件之一就是海爾的崛起”。 海爾是最理想的未來(lái)組織 談到海爾改革的目標(biāo)，張瑞敏曾將其描述為把原來(lái)像金字塔一樣的科層制變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)性的組織。按照張瑞敏的設(shè)想，科層管理架構(gòu)將去中心化、去中介化，從串聯(lián)組織演進(jìn)為并聯(lián)的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。企業(yè)不再自成體系，而是變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，這個(gè)節(jié)點(diǎn)可以互聯(lián)互通各種資源，終極目標(biāo)是共創(chuàng)共贏。 歐洲被譽(yù)為“管理思想界的奧斯卡”獎(jiǎng)Thinkers50創(chuàng)始人認(rèn)為，海爾給員工極大的自由以激發(fā)創(chuàng)業(yè)靈感，弱化層級(jí)結(jié)構(gòu)，去除中間層，比更多的西方企業(yè)更開(kāi)放、自由和合作?！昂栆呀?jīng)為世界各地的組織管理和學(xué)術(shù)界研究樹(shù)立了一個(gè)榜樣?！?比爾·費(fèi)舍爾評(píng)價(jià)道。與企業(yè)管理者或管理大師常常鼓吹一種機(jī)制卻很少實(shí)施不同，海爾堅(jiān)定地將那些理念付諸實(shí)踐?！昂栔雷约盒枰绾胃淖?，并不斷探索嘗試，這是海爾差異化的地方?！痹诒葼枴べM(fèi)舍爾看來(lái)，海爾已經(jīng)找到了應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)變局的金鑰匙。 “我們認(rèn)為未來(lái)的工作和組織就應(yīng)該像這樣?！?比爾·費(fèi)舍爾將海爾的模式創(chuàng)新立為全球企業(yè)標(biāo)桿的同時(shí)，似乎也得出了一個(gè)結(jié)論：海爾管理模式在全球范圍內(nèi)具有普遍有效性。 這既令人振奮卻又頗富爭(zhēng)議。 當(dāng)日漸衰老的傳統(tǒng)管理模式在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代處處碰壁，人們慣性思維地從西方企業(yè)尋求靈感，然而放眼全球，管理創(chuàng)新最杰出的企業(yè)卻在今日的東方。令比爾·費(fèi)舍爾欣慰的是，海爾模式創(chuàng)新?lián)碛歇?dú)一無(wú)二的實(shí)踐層面的成果驗(yàn)證。為其做有力注腳之一的是，海爾收購(gòu)GE家電，不僅是一次擴(kuò)張，還將是海爾雄偉夢(mèng)想的實(shí)踐。 工業(yè)文明以來(lái)，企業(yè)有兩次革命性突破，一次是福特的流水線，一次是豐田JIT看板管理。有專家認(rèn)為，海爾共創(chuàng)共贏模式有可能成為繼福特模式和豐田模式之后的第三次工業(yè)革命性突破。甚至連世界管理大師加里·哈默教授都認(rèn)為：“現(xiàn)在海爾是全球先驅(qū)型公司中的執(zhí)牛耳者，正在為后科層制時(shí)代和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代重新塑造管理學(xué)的面貌。” 比爾·費(fèi)舍爾寫(xiě)過(guò)一本書(shū)《顛覆巨人》，詳細(xì)解讀了海爾的創(chuàng)新模式和持續(xù)變革的機(jī)制，大家能從中窺到未來(lái)理想組織的模樣。比爾·費(fèi)舍爾希望，海爾的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虮缓侠磉\(yùn)用到那些彷徨抑或困頓的企業(yè)身上，幫助他們成為所向披靡的全球化競(jìng)爭(zhēng)者。 |
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