互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理是否到了終結(jié)的時(shí)候？如今這個時(shí)代，所有的東西都在變，不確定性給企業(yè)和管理者帶來的挑戰(zhàn)已經(jīng)超過很多人應(yīng)對的能力。在這個大變革時(shí)代，企業(yè)管理應(yīng)該如何變革？曾經(jīng)的時(shí)代巨人都顯得非常力不從心，那些原來成功的管理模式，如今都成為了企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)。
如何激活個體？如何在個體和集體間找到平衡？管理學(xué)的春天才剛剛到來。
參與討論的嘉賓有：
陳春花 新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官 朱明躍 豬八戒網(wǎng)創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官 孫暢 新東方在線CEO 主持人：柏煜 北京康復(fù)之家醫(yī)療器械連鎖經(jīng)營有限公司創(chuàng)始人
以下為“激活個體”論壇對話實(shí)錄：
主持人（柏煜）：一百年前著名的管理學(xué)家泰勒提出了科學(xué)管理，于是讓整個人類從經(jīng)驗(yàn)主義向管理過渡，于是美國大規(guī)?；纳a(chǎn)帶來了美國的經(jīng)濟(jì)繁榮，50年前著名的“經(jīng)營之圣”道勝先生提出了阿米巴的管理理念，所以日本在精益管理等等領(lǐng)域是領(lǐng)先的。
今天進(jìn)入了新的時(shí)代，這個時(shí)代是更關(guān)注個體的時(shí)代、更關(guān)注個人的時(shí)代，今天我們就要共同探討如何激活個體，如何在個體和集體間找到平衡，首先請?jiān)试S我隆重介紹到場的三位嘉賓，這三位嘉賓是這個領(lǐng)域最著名的人物。今天的話題從陳老師開始，在去年陳老師出版了一本新書，這本書叫《激活個體》。今天的話題特別有幸把陳老師請來，我們從這本書開始，是什么樣的原因讓您在最近幾年管理學(xué)思考上開始想到了“激活個體”這個話題？
陳春花：最近五年來，作為管理者來講肯定要面對兩個最重要的話題，一個話題是如何面對不確定性，今天所有的東西都在變，不確定性給企業(yè)和管理者帶來的挑戰(zhàn)已經(jīng)超過很多人應(yīng)對的能力。結(jié)構(gòu)的不確定性，可能會把行業(yè)牌洗掉了，阿里巴巴的出現(xiàn)整個商業(yè)環(huán)境的調(diào)整比任何人的想象都要大。2015年阿里巴巴數(shù)字是很巨大的，三萬億！三萬億的銷售收入讓很多人都震驚，我更震驚的是另外的數(shù)字，這三萬億銷售額也是沃爾瑪全球的銷售額，阿里巴巴只用七千多人，沃爾瑪用的兩百多萬人，這是不確定性帶來的巨大的變化。
另一個話題是怎么能夠激活組織、激活個體，當(dāng)你要面對不確定性的時(shí)候是需要有創(chuàng)造力，需要組織有創(chuàng)造力、需要人有創(chuàng)造力，為什么七千人創(chuàng)造出來的價(jià)值和兩百多萬人的價(jià)值是一樣的，這是今天要面對的最重要的話題。這兩個角度成為我最近五年主要研究的角度，今天有機(jī)會跟各位討論的話題是在如何激活方面。
如何激活個體遇到四個最重要的問題：
第一、在組織中，組織和個人到底是怎樣的關(guān)系。個人是研究組織管理的，在組織管理里面有四個非常有意思的命題，常常是管理者必須接受而且基本是按照這個游戲規(guī)則管理的。第一個，人必須服從組織，這是組織管理第一個命題；第二，組織不只關(guān)注組織自己的發(fā)展，其實(shí)特別關(guān)注個體，當(dāng)組織遇到障礙的時(shí)候首先淘汰的是個體，記得有一個數(shù)字我很驚訝，我還沒有去查這個數(shù)字是不是特別的真實(shí)，阿里巴巴現(xiàn)在好像是三萬七千人，但是每招一個人都會有一個功耗，來一天也有功耗，功耗排在第12萬，也就是說在它發(fā)展過程中是很多人要離開的，這就是組織的特點(diǎn)；第二個基本命題是組織會關(guān)注組織自己而不關(guān)注個體；第三個命題，組織是非常在意它跟環(huán)境間的互動，非常在意影響它的生存要素；最后，組織本身是有彈性的可以變化的。
之所以回顧組織管理四個核心命題，是想討論一個最重要的話題，在組織中個體到底應(yīng)該如何發(fā)揮作用？今天遇到一個很有意思的現(xiàn)象，前面一百年來，從泰勒開始都是在強(qiáng)調(diào)分工、強(qiáng)調(diào)個體對組織的貢獻(xiàn)，今天互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和整個世界的進(jìn)步帶來了一個最有意思的變化，個體變得非常的強(qiáng)大，個體的強(qiáng)大使得他可以離開組織去做很多事情，將來如果云計(jì)算變成通常的像水、空氣和電一樣的背景，會發(fā)現(xiàn)個人的力量更加的強(qiáng)大。
當(dāng)個人力量強(qiáng)大的時(shí)候，前面講的四個命題都會遇到挑戰(zhàn)，這是去年寫這本書的時(shí)候告訴大家，組織最重要四個命題有了新的內(nèi)涵，個體和組織不再是服從關(guān)系而是共同生長的關(guān)系，個體跟組織之間最重要的是雙方能夠提供平臺和交流，個體和組織間最重要的是互相創(chuàng)造價(jià)值。
在做組織和人力資源研究的時(shí)候，有一個特別好玩的地方，二十年前研究人力資源的時(shí)候主要講忠誠度，在座各位有沒有年紀(jì)和我差不多大的，我們這個年紀(jì)的人比較多的研究忠誠度，我們覺得離開這個組織一定是有問題的，十年前主要研究滿意度，大家開始關(guān)心員工的滿意度，滿意度變得非常的重要，五年前我們研究幸福感。這三個詞大家理解了個體和組織間的變化是非常明顯的，忠誠度、滿意度、幸福感這是非常重要的改變，這些改變作為管理者必須接受，如果不能這樣接受的話會發(fā)現(xiàn)你跟個體間的價(jià)值創(chuàng)造會出問題。
主持人（柏煜）：我特別關(guān)注一個問題，我以前是開連鎖店的，我發(fā)現(xiàn)如果是特別優(yōu)秀的店長，店會管理的特別好，如果是特別應(yīng)付的店長，店會管理很差，然后我們統(tǒng)一將標(biāo)準(zhǔn)變成連鎖管理的模式。后來發(fā)現(xiàn)連鎖管理的模式只能管到80分，要想達(dá)到一百分可能需要非常強(qiáng)悍的個體。這會出現(xiàn)個體和集體之間有的時(shí)候容易沖突，這個時(shí)候如何來取舍，怎么樣又能夠保證標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施又可以激活個體，這個糾結(jié)上如何處理？
陳春花：這個問題很關(guān)鍵，我們有個東西需要特別關(guān)注。就做事本身來說，標(biāo)準(zhǔn)化和平臺的影響，對績效產(chǎn)生的作用是超過80%的；就做事而言，你希望連鎖或者希望現(xiàn)場管理達(dá)到你所要的績效標(biāo)準(zhǔn)，你應(yīng)該在做事標(biāo)準(zhǔn)上、平臺建設(shè)上、后臺支持系統(tǒng)上要給予足夠的設(shè)計(jì)，它的影響是超過是80%的。 但就做這件事那個人積極性的發(fā)揮上，管理者的影響力又超過了80%，這是兩個非常有意思的地方。所以對管理的要求，無法說店長特別強(qiáng)這個地方會特別好，其實(shí)不會是這樣的，必須要求系統(tǒng)本身要好，但是店長本身也要好，管理是蠻苛刻的，有些時(shí)候一直請大家注意，基層的員工對公司是不是忠誠，幸福感高與低，滿意度高與低，只取決于他的直接上司跟公司無關(guān)。 你是他的上司，他非常熱愛公司，但是他不怎么熱愛你，你就會發(fā)現(xiàn)他不熱愛公司了，所以并不是公司在影響這個人，是他的直接上司在影響著他。這提醒各位你要激活個體，系統(tǒng)幫助的部分影響是在事和績效本身，但是要激活個體還是要靠管理者，管理者最重要。 主持人（柏煜）：管理者應(yīng)該是激勵大師，有很好的領(lǐng)導(dǎo)力。朱明躍先生是分享經(jīng)濟(jì)里非常重要的人物，我們創(chuàng)辦新的公司的商標(biāo)是500塊錢在豬八戒網(wǎng)上競標(biāo)而得來的，我特別崇拜朱先生，今天也想討論，在個體和集體之間總是有取舍的，豬八戒網(wǎng)如日中天快成了獨(dú)角獸了，快速擴(kuò)張中針對這個問題你們?nèi)绾稳∩幔?/p>
朱明躍：很榮幸作為綠葉來參加木蘭匯的聚會，激活個體我一直以來都很關(guān)注，一個原因是因?yàn)槲冶旧硎亲銎脚_的，我們希望把擁有各種專業(yè)技能的設(shè)計(jì)師、工程師，這些專業(yè)技能人才個體能夠聚合起來，為中小微企業(yè)來做服務(wù)。他們又不是我們的員工，只是在這個平臺上生存或者是來通過這個平臺做發(fā)展，我們怎么去激活他們，這是很重要的一個問題。
這就說到平臺，像我們這樣的平臺是典型的雙邊交易的平臺，既有買方——中小微企業(yè)，又有賣方——分布在天南海北的各種專業(yè)技能的個體，他們在這里聚合，我們要讓他們實(shí)現(xiàn)規(guī)?；慕灰?，如何去激活他們，我們這么多年一直陷入到到底是先有雞還是先有蛋的，蛋擊的博弈中，后來我做出了取舍，與其說作為一個創(chuàng)業(yè)公司兩邊都平均使力，兩邊都抓上來，這永遠(yuǎn)對我來說是巨大的挑戰(zhàn)，不如先抓一邊，去抓買方抓中小微企業(yè)，堅(jiān)信在一個平臺上只要有足夠多的這樣的企業(yè)主拿走鈔票，在我們的平臺上來懸賞來發(fā)布他的需求，我就堅(jiān)信他們能夠去吸引足夠多的個體能夠聚集到這個平臺上來。因此我們在過去十年發(fā)展歷程中，前面六年雖然希望激活去聚集的是中國千千萬萬的專業(yè)技能人才，但是我們著力點(diǎn)卻不是他們，而是我們希望匯聚中小微企業(yè)主的需求、他的痛點(diǎn)，希望他們到我們這個平臺上來登高一呼、吸引，這是買家驅(qū)動的方式，用戶驅(qū)動的方式來激活個體。
最后我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)有了足夠多的買方到我們平臺上登高一呼，發(fā)需求，吸引專業(yè)個體的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)僅僅有買方是不夠的，一個平臺關(guān)鍵在于讓他們有成就感，我認(rèn)為對于我們這些聚合在我們平臺上的專業(yè)技能人才來說，他的成就感來自于他的中標(biāo)，他在我們平臺上獲得真金白銀的收入，能夠通過這個平臺實(shí)現(xiàn)一份穩(wěn)定的收入，甚至就業(yè)，甚至后邊還實(shí)現(xiàn)組建一個公司一個團(tuán)隊(duì)去創(chuàng)業(yè)，我覺得這種成就感是讓他能夠在這個平臺上去發(fā)展，實(shí)現(xiàn)平臺化生存，去實(shí)現(xiàn)就業(yè)和創(chuàng)業(yè)很重要的力量。最關(guān)鍵是保護(hù)維護(hù)他們的那份成就感，我們做平臺的人一定是要讓他們?nèi)ベ嵉谝煌敖?，讓他們有成就感，我們賺最后一桶金，如此而已?/p> 主持人（柏煜）：有個調(diào)查西游記最女性歡迎的那個人好像是二師兄。請孫總談一下，這個話題您特別有發(fā)言權(quán)，我們在新東方是特別強(qiáng)調(diào)能說會道的公司，新東方的老師，我們的于老師是最著名的演講家，還有王強(qiáng)、徐小平老師，包括離開新東方的羅老師都是非常有口才，有才華有語言能力的。 這個時(shí)候發(fā)生個體和集體間的糾結(jié)，因?yàn)槲覀兪且茉煨聳|方的品牌，但是個人品牌如果過于強(qiáng)大以后翅膀會硬了，會尋找自己的新航道，今天我們想問問，您是如何來平衡的？
孫暢：非常榮幸來參加這個活動，我覺得這個話題其實(shí)對自己所從事的工作可能是特別糾結(jié)的話題，我也讀了陳老師的新書《激活個體》，道理上特別的認(rèn)同，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，但是對于具體我做的工作來講，我覺得這個話題是個特別麻煩的話題。
我自己做的企業(yè)是新東方的下屬公司，是做在線教育，這家公司做了十多年。我自己之前的工作經(jīng)歷是來新東方十年前是在非常大的外企通用電器、網(wǎng)通這種大的國企工作，是靠一個組織在推動整個業(yè)務(wù)的發(fā)展，我是管理相對有些規(guī)模的組織。
到了新東方以后，新東方是個非常崇尚個體的企業(yè)，雖然有很多的學(xué)校、有很多的公司，比如我所在的也是它的一家子公司，除了有財(cái)務(wù)預(yù)算以外是沒有任何其他的東西，幾乎全靠每一個組織的第一責(zé)任人、第一管理者，我只管跟你們吃吃飯，企業(yè)究竟應(yīng)該怎么做、學(xué)校要怎么做，都要由你們自己決定。
實(shí)際上在剛剛開始一個小的組織，比如說創(chuàng)業(yè)期間或者是剛剛開始發(fā)展的時(shí)候，其實(shí)它是非常有效的，效率非常高、決策非?？臁⒌纛^也很容易。但是一旦當(dāng)業(yè)務(wù)開始建立起來以后，當(dāng)希望有一定規(guī)模的時(shí)候，沒有一個組織的推動全靠個體這件事是做不下去的。
我的在線公司尤其是這樣，我們是典型的互聯(lián)網(wǎng)公司，我們是非常需要協(xié)同工作的，協(xié)同工作需要有效的組織化的組織，我覺得跟我自己的工作經(jīng)驗(yàn)有關(guān)，在我最初的工作五年我自己認(rèn)為在我的企業(yè)是建立了很好的組織，來協(xié)同工作。這兩年在我自己企業(yè)中又發(fā)現(xiàn)一個很大的問題，就是剛才陳老師說的，我們的員工現(xiàn)在是以90后為主，現(xiàn)在的孩子非常強(qiáng)調(diào)工作的幸福感，對忠誠度這件事是完全沒有任何概念的，很多的員工都是因?yàn)殚_一次會，領(lǐng)導(dǎo)批評了一句，或者哪怕根本就沒批評，只是跟他說的話有些出入，馬上就辭職了，他對于組織的概念和他個體之間的感受，我覺得是一種新型的關(guān)系。 現(xiàn)在怎樣去既能夠讓個體的個性發(fā)揮出來，同時(shí)又能讓組織能夠不斷的向前發(fā)展，我們的公司人不多，我們公司只是七百多員工，相比陳老師六萬多員工其實(shí)是很小規(guī)模的組織，現(xiàn)在我們都遇到這么大的問題。 最近兩年我也調(diào)整了一些做法，把比較新的，最近這兩年在線教育是中國在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中特別熱的垂直領(lǐng)域，有特別多的創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，也有特別多新興的商業(yè)模式，教育的行業(yè)是低門檻，要能夠做到規(guī)模很大非常困難的行業(yè)，所以它非常容易，小組織就可以開始，一個老師就是一個企業(yè)有這樣的特點(diǎn)。這種情況下我們相對來說是有一定規(guī)模的組織，我們又希望我們的組織在這樣的大的行業(yè)背景下能夠繼續(xù)非常大規(guī)模的發(fā)展情況下，我覺得企業(yè)內(nèi)部做了很多嘗試，比如說當(dāng)做一些小的新的業(yè)務(wù)就用小組織做，不在現(xiàn)有組織框架下做，發(fā)現(xiàn)確實(shí)很有效，我們最近這一兩年，我們做的低幼嬰童的產(chǎn)品，我們只用了三年的時(shí)間，20多個小同學(xué)，一個純移動的APP一下子做到三四千萬的用戶量，這樣很有效。 到了一定的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，當(dāng)它真正想更加快速發(fā)展的時(shí)候，他們自己會主動的提出，我們其實(shí)需要大的組織的協(xié)同與幫助。我的體會小的事情更適合個體、小組織進(jìn)行，當(dāng)一個事情需要大規(guī)模發(fā)展的時(shí)候，我覺得這個時(shí)候要靠組織，個人的價(jià)值和群體的價(jià)值應(yīng)該怎樣協(xié)同，感覺在教育行業(yè)中不是一個取舍可能是需要平衡的關(guān)系。 主持人（柏煜）：盡可能把組織再變小，激活小組織的力量，貝克斯的自傳里寫到，原則是每個小組必須兩個披薩可以喂飽，喂不飽就要再拆分。這里面還有個價(jià)值的問題，個人價(jià)值和組織價(jià)值有互相成就的過程，個人價(jià)值如何向組織價(jià)值累積，如何將個人價(jià)值轉(zhuǎn)化為組織價(jià)值，這是激活個體中非常重要的步驟，不能說激活了最后自己離職創(chuàng)業(yè)了，應(yīng)該把自己的力量用完把這些價(jià)值累積在集體上，這樣集體會越來越有競爭力。 陳春花：的確是這樣的，其實(shí)個體的創(chuàng)造力是無限的，因?yàn)槠ヅ洳煌馁Y源能力會超過你的想象，我們有一段時(shí)間去跑戈壁，在我們看來不太可能的事情，每個人走進(jìn)去以后可以走出來，而且可以跨越自己的極限，但是有一點(diǎn)，一個人的成就的大小很大程度是由組織平臺決定的，組織平臺的影響力夠大，個人的成就會顯得更高，組織平臺影響力不夠，個人能力再強(qiáng)也是不夠的。很多時(shí)候發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你個人有很高的能力的時(shí)候還需要創(chuàng)造一個更大的平臺，讓這個平臺的影響力更大，你的影響力才會變得更大，沒有一個人說自己的能力就能夠成為單獨(dú)的具有影響力的部門，今天講獨(dú)角獸也是談一個組織的概念，不是談個體的概念。 有些時(shí)候跟學(xué)生開玩笑，現(xiàn)在這種情況不多了，以前比較多，比如一個人的時(shí)候會有很多知識，有時(shí)候去企業(yè)，在珠江三角洲會遇到農(nóng)民出身的企業(yè)家，他特別好玩上來第一句話我沒讀什么書，我也挺怕企業(yè)家講這個話的，一個是沒讀什么書、第二是我是個農(nóng)民，這兩句話我是比較怕的，因?yàn)檎f這個話的人是底氣比較足的人。 我的學(xué)生不服氣，他開始教育這位企業(yè)家，教育到最后，這個農(nóng)民說了一句話，我看你這個小伙子還不錯，你告訴我你要多少錢我把你聘了算了，這一句話就把他蓋過去了，沒讀書的人可以給讀博士的人定價(jià)，因?yàn)檫@個人建立了一個企業(yè)，我常常跟學(xué)生講個人不要跟組織對著干，某種意義上不管個體多強(qiáng)，當(dāng)真正界定影響力和成就想做更大價(jià)值貢獻(xiàn)的是必須在一個平臺上。 朱總，一開始看豬八戒的時(shí)候我就在想這應(yīng)該是農(nóng)牧企業(yè)的網(wǎng)，結(jié)果上去一看不是，是不是跟農(nóng)牧行業(yè)考慮一下真的建立一個豬八戒網(wǎng)，回歸行業(yè)可能比較重要。
朱明躍：我到底是開個養(yǎng)豬場還是怎么樣，陳教授說我們應(yīng)該做農(nóng)牧行業(yè)共享的平臺，實(shí)際上一直都是在平臺的理念，組織很多時(shí)候是個平臺，我把豬八戒從無到有到現(xiàn)在十年我也很有困惑，最開始的前面幾年，我們曾經(jīng)被很多激活個體的一些方式，比如小團(tuán)隊(duì)作業(yè)，兩個比薩就可以喂飽的團(tuán)隊(duì)，后面又講倒三角，我也做了很多實(shí)驗(yàn)，我也把組織架構(gòu)不搞樹狀的組織架構(gòu)，做倒三角，全部每個部門也不叫部門，叫取經(jīng)團(tuán)，我是取經(jīng)文化是創(chuàng)業(yè)取經(jīng)，每一個部門都叫一個取經(jīng)團(tuán)，每一個取經(jīng)團(tuán)都弄一個團(tuán)長，就負(fù)責(zé)了，這就是你的地盤你的陣地。但是后面我們發(fā)現(xiàn)，單純這種簡單的放羊式的倒三經(jīng)和取經(jīng)團(tuán)并不能夠解決問題，相反帶來的問題是失控，大家失去了方向、失去了目標(biāo)。 最近我們變化非常大，我們從去年的490多人，到今天公司擴(kuò)張到2400人，一年多的時(shí)間人員翻的四五倍，取經(jīng)團(tuán)好像都已經(jīng)沒有了，這種情況下我們引進(jìn)了我的中歐的同學(xué)，從GE出來讓他做總裁來做管理，他管的比誰都恨，但是我們整個組織被激活了。說一個故事，在原來的時(shí)候，我就覺得這家公司離開了我就不能轉(zhuǎn)了，整個猴子都站在我的肩頭上，現(xiàn)在3月31日在外邊出差，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)我們公司上千人在做各種慶祝，因?yàn)?月31日第一個季度完成了差不多去年十個月的工作量，從收入到交易規(guī)模。我當(dāng)時(shí)就覺得很意外，當(dāng)我原來放任的時(shí)候、倒三角的時(shí)候結(jié)果整個壓力都在我的身上，當(dāng)現(xiàn)在去做管理的時(shí)候，結(jié)果發(fā)現(xiàn)整個個體被激活了，我當(dāng)時(shí)在想到底是什么原因。我覺得激活集體并不代表個體就完全的民主覺醒就放任，對于管理來說是有更高的要求。 我們在管理上到底做對了什么，后面思考了一下，我覺得至少在管理上雖然更重了，但是有兩個所有權(quán)我們做好了，一是事情的所有權(quán)，一是財(cái)產(chǎn)所有權(quán)。在過去的時(shí)候事情是我創(chuàng)始人的事情，我安排下去的，我是分配下去他們表面上看我民主的交給了取經(jīng)團(tuán)，但是實(shí)際上這個事情是由我決定的，現(xiàn)在我們只是定了目標(biāo)和方向，而事情到底怎么做是團(tuán)隊(duì)決定的，所以他們真正找到了自己的事情所有權(quán)，當(dāng)整個管理動作、管理會計(jì)的手段加進(jìn)去以后，我們有了整個的激勵，包括利益、獎金和期權(quán)、股權(quán)一套激勵的機(jī)制做下去了，他有了利益的所有權(quán)、財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)。 一個事權(quán)、一個財(cái)權(quán)，真正到了個體身上，我們再怎么去做倒三角，可能變得更加順暢了，激活個體我認(rèn)為不是不管理了，而是對管理者提出更高的要求。
主持人（柏煜）：解決了給誰干的問題變化就很大。
朱明躍：過去要你是給自己干，你是在平臺上創(chuàng)業(yè)，這個說起來很容易，但是過去很多創(chuàng)始人、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者更多的是停留在理念的層面，具體在組織的建立過程中、運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，我們并沒有真正的把事權(quán)和財(cái)權(quán)真正交給他們，我認(rèn)為說一套如果做得到的話是不一樣的。
主持人（柏煜）：我們停留在語言上。新東方在這方面肯定也有很多變革，過去的幾年不管從線下還是線上都有很多公司出現(xiàn)，我們看到新東方屹立不倒，一定是組織上和激活個體上發(fā)生了什么，給我們講講。
孫暢：我拿我的企業(yè)舉個例子，我覺得我也挺困惑，我很想請教，我們做教育行業(yè)跟生產(chǎn)行業(yè)不同，我們一方面我們的組織生產(chǎn)相當(dāng)于我們的員工是自己組織的員工，另外向我們的用戶遞交的產(chǎn)品又包含了很多人的因素，最簡單的理解就是老師，老師從組織的角度老師不是全職員工，并不是組織里邊的人，但是我們的產(chǎn)品又非常依賴于老師，所以我們的組織關(guān)系是兩重，一方面要激活自己的員工怎樣去創(chuàng)造產(chǎn)品，但是產(chǎn)品里邊又包含了老師這樣一個很特殊的群體，剛才主持人（柏煜）在說，老師是在教育行業(yè)中非常特殊的角色，盡管對在線產(chǎn)品來說我們研究了五六年的機(jī)器學(xué)習(xí)，希望用大量機(jī)器來替代一些標(biāo)準(zhǔn)化的做法，比如說刷題、自適應(yīng)學(xué)習(xí)、各種各樣匹配，有點(diǎn)進(jìn)展，但是進(jìn)展不大，尤其是在中國，非常大的教育市場情況下，我覺得絕大多數(shù)的家長、學(xué)生認(rèn)同的還是老師所傳遞的知識。
這種情況下，老師的角色他們是需要被激活的角色，老師的角色在產(chǎn)品中究竟扮演怎樣的角色，他如果太強(qiáng)就像剛才主持人（柏煜）說的，如果是個明星，尤其是網(wǎng)絡(luò)傳播力量強(qiáng)大，明星老師比于老師時(shí)代要明星多了，一傳就會非常廣泛。另一個角度，他跟我們的平臺究竟又是怎樣的關(guān)系，陳老師說的一句話特別打動我，我之前坦率的說，我們是對老師抱怨很多的，我們覺得我們平臺把你捧成名師然后你走了，現(xiàn)在公眾平臺也很多，現(xiàn)在也很講究激活個體，他自己就可以做一個小企業(yè)或者是自己作為一個個體開一個工作室收入也很多，之前我的抱怨特別多，覺得這個老師不夠感恩，很容易把平臺拋棄了，但是剛才陳老師說的，個體和平臺之間還是要平臺足夠的強(qiáng)大，要不斷把平臺建立的非常強(qiáng)大，非常的無法替代這種情況下去吸引個體、吸引老師，始終能夠跟你連接在一起。
朱總說的一點(diǎn)對我很有啟發(fā)，不能光說，還是要建立起利益分享的機(jī)制、教育行業(yè)需要找更加有創(chuàng)造性的模式出來，如何把老師和我的員工，我的員工也有很多抱怨，因?yàn)槠脚_是他們打造的，換句話說老師認(rèn)為他的所有收入或者所有的票房就是因?yàn)樗L的好看，就是因?yàn)樗v的好，但是產(chǎn)品經(jīng)理要是沒有他們，在線教育產(chǎn)品除了老師講課還有很多環(huán)節(jié)，如果不是因?yàn)樗麄兇蛟斓暮?，學(xué)生是不回來的，這之間是非常復(fù)雜的關(guān)系。接下來我要做的事情是怎樣能夠把這幾個關(guān)系去調(diào)整出一個比較有創(chuàng)造性的方式，未來幾年可以對于平臺能夠更快、更迅速的發(fā)展，在線教育領(lǐng)域這兩年雖然投入很熱，但是沒有誰認(rèn)為找到了非常好的模式，大家都覺得開始是可以了，但是大規(guī)模的能夠產(chǎn)生巨大交易量是沒有的，我們還沒有找到各種人和組織間的關(guān)系的原因。 主持人（柏煜）：北京很多大醫(yī)院，醫(yī)生出來也不靈了，世上常有千年廟，人間難逢百歲人，這就是集體品牌。一種啟發(fā)是要做不到先別說，說了反而不好，要找一個某公司出來的人去做CEO，可以是吉普公司（我們的贊助商）。這里邊有一個信任度，信任度和容忍度，這里面的平衡。你用放養(yǎng)的形式看似是激活個體其實(shí)是不負(fù)責(zé)任，這如何來平衡？就會發(fā)生放權(quán)太多了以后，或者是你認(rèn)為你是給授權(quán)，他認(rèn)為你不管他了，就出現(xiàn)了這個問題。 陳春花：管理有一些有意思的地方，首先前面在談個體和組織兩個最重要的構(gòu)成要素之間如何協(xié)同如何創(chuàng)造價(jià)值，另外我們怎么讓組織變得更有影響力，要讓每個個體能夠創(chuàng)造價(jià)值，所以一直在這兩者間進(jìn)行選擇比較合適的路徑。 我們有幾點(diǎn)也需要特別注意和關(guān)注，從我們公司自己轉(zhuǎn)型的例子講，把問題嵌入到其中。我們從一個很大的系統(tǒng)，比如這個系統(tǒng)有幾萬人，遇到最大的難題是以后去做新的能力去迎接新的挑戰(zhàn)，這種情況下需要把系統(tǒng)拆分、變小，為什么變得很小，變成取經(jīng)團(tuán)或者是倒三角，最重要的是在于要畫小單元以后會讓每個人的作用被顯示出來，如果在一個大系統(tǒng)，每個人作用常常會被吞食掉，畫小才會看得到。 靈活性有了，也發(fā)揮了價(jià)值，但是有可能出現(xiàn)能人，能人一出來的時(shí)候，會讓系統(tǒng)遷就他，離開他的時(shí)候你的業(yè)績會大幅度下滑，我們常常要求系統(tǒng)組織做另外一件事，就是文化，企業(yè)另外一邊要做文化，不是畫小單元就可以了，文化起很大的作用，是要幫助大家，什么樣的行為、什么樣的價(jià)值追求是公司所認(rèn)可的，是共同所遵守的，特別優(yōu)秀的企業(yè)家有個很重要的特點(diǎn)，他們最后變成宗教領(lǐng)袖一樣或者像哲學(xué)家一樣。 更高的境界是從思想上來做引領(lǐng)，文化會起很大的作用，很多時(shí)候沒有特別關(guān)注到這一點(diǎn)，文化是在更高的層面上做引領(lǐng)，使得大家不會做分散，新希望六和、豬八戒網(wǎng)、新東方都有各自的文化。我們把單元畫小了以后還需要很重要的部分是產(chǎn)生績效，一個企業(yè)真正的影響力還是來源于市場競爭力，市場競爭力最具有吸引力的，某種意義上講大家說是品牌，但是也跟大家分享另外一個觀點(diǎn)，品牌其實(shí)只是個結(jié)果，核心還是市場中的競爭力、盈利水平、對顧客服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造和滿意度，這才是關(guān)鍵。當(dāng)把市場的競爭力做出來的時(shí)候，會很自然的讓按照團(tuán)隊(duì)具有凝聚力，因?yàn)槭怯檬袌鋈俚姆諊衙恳粋€個體集合在組織的平臺之下，我們叫旗幟之下，必須保證組織是在整體上市場上有競爭力，競爭力可以幫助到。 把組織拆分市場具有競爭力的同時(shí)必須要讓組織是開放的，開放到優(yōu)秀的人能夠用各種方式跟我合作，不一定成為我的員工，是用各種方式和我合作，新東方的老師并不是新東方的，如何讓最優(yōu)秀的老師來這里這是很關(guān)鍵的，如何讓農(nóng)牧領(lǐng)域、食品領(lǐng)域最優(yōu)秀的人來到新希望六和，我要把平臺打開，有三件事最重要： 第一、要有非常好的分配機(jī)制，一定要把分配機(jī)制講清楚。 第二、要真正配合資源，開放的平臺不配合資源也是做不到的，組織很重要是配比資源。 第三、決策跟信任的建立。 這三樣?xùn)|西很重要，真正有分配的機(jī)制，真正有資源可以讓他成功，最終做事情的時(shí)候擁有成就感、決策權(quán)，擁有可以建立信任的氛圍，這些做得到，坦白說組織也會變得很強(qiáng)大，優(yōu)秀的人按照也一定不會離開你，應(yīng)該是解決這幾層關(guān)系的問題，謝謝！ 主持人（柏煜）：現(xiàn)在是甩手掌柜，這件事你做的最對，是不是選人特別的重要？選了什么樣的人做了CEO，有沒有一些標(biāo)準(zhǔn)和我們講講。 朱明躍：這個話題問得很尖銳，我覺得我們作為企業(yè)創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者，我們有些時(shí)候都是一個組織的化身或者是代表，過去認(rèn)為組織是自己的孩子，總是去領(lǐng)導(dǎo)他、去教育他、去帶領(lǐng)他，但是后來我們發(fā)現(xiàn)這不是，一個組織一定不是一個人的孩子，它是一群人的平臺，作為一個組織的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者，我們一定要透過別人的成功才能夠換來組織者和領(lǐng)導(dǎo)者的成功。我一直在找總裁或者是團(tuán)隊(duì)，我們希望他是非常好的系統(tǒng)的組織者，他善于去透過別人的成功，幫助別人去成功換來整個組織的成績，以及組織的成功。 激活個體剛剛談到了一個話題，當(dāng)真正激活了個體，使得組織、這個平臺產(chǎn)生了很多的頭牌過后。 主持人（柏煜）：頭牌是孫悟空這樣的員工，豬八戒如何管理孫悟空？
朱明躍：對，這些頭牌在組織取得成功過后，可能就涉及到分家或者是要離開，我們也經(jīng)歷過在公司的內(nèi)部在豬八戒網(wǎng)這個平臺上成長起來的個體，就像好品牌一樣成長起來以后總是三天兩頭想著出逃的問題，這困擾著一個平臺的組織者和公司的組織者，這個過程中后來我想明白了兩個問題： 第一，我們要想挽留住頭牌，必須組織不斷的進(jìn)化，使得頭牌在進(jìn)化成長的組織里進(jìn)一步的產(chǎn)生依賴。對平臺上的商家有個指標(biāo)，如果30%以上的生意一年在我上面掙五千萬、三千萬，30%以上公司收入來自于這個平臺你就對我產(chǎn)生了依賴。對于公司的頭牌來說，如果你的身家和名望是因?yàn)樨i八戒的組織而成功，離開了這個平臺可能沒有這樣生存的環(huán)境、資源配置的環(huán)境以后，可能很難取得成功。我們認(rèn)為無法直接的拴住他，尤其是像做一個互聯(lián)網(wǎng)上的平臺，那是沒有圍墻的世界，一旦成長為頭牌就想著出去，我們希望不是因?yàn)楦星槎且驗(yàn)槔娴臋C(jī)制，使得他對這個平臺是有依賴性的。組織一定要進(jìn)化，組織要不斷的進(jìn)化，去滿足成長的已經(jīng)被激活成功這些個體他的需求。我剛剛在想新東方在線就應(yīng)該是顛覆新東方本身的，因?yàn)樾聳|方這個平臺利益分配機(jī)制在過去還是新東方拿大頭、名師拿小頭的話，在新的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺化的時(shí)代，也許新東方在線的平臺就應(yīng)該把這樣的 機(jī)制去進(jìn)化、去顛覆、去改變，在新東方在線商這些名師是拿大頭，我們的平臺拿小頭，當(dāng)然這是利益機(jī)制的進(jìn)化。就像陳老師說的，我出身農(nóng)民沒讀多少書，只是從機(jī)制的角度來討論如何激活個體，進(jìn)一步留住個體，這是個人一點(diǎn)不成熟的看法。
主持人（柏煜）：有關(guān)發(fā)動機(jī)的理論，人人都是發(fā)動機(jī)的理論，是不是激活個體上是相通的理念？
陳春花：對，文化很多時(shí)候在談凝聚力和共識，如果要激活個體文化必須要有活力，有激發(fā)的能力，發(fā)動機(jī)文化蠻適合在激活個體的組織文化中，尤其是高層或者核心管理團(tuán)隊(duì)，更加要能夠激活別人，要選擇總裁一定是以別人的績效為主的績效，而不是他自己的績效，德魯克對管理者的定義，管理者是自己沒有績效，他的績效取決于他的上司和下屬。
主持人（柏煜）：感謝陳老師，今天的話題分享，雖然靜靜的說，我忽然想到了一個詞，只有沉靜下來才有更多的收獲，陳老師之前說過，什么是智慧，智是每天你都有新的知識，慧是心靈像雪花一樣沉浸的時(shí)候就可以獲得雙倍的豐厚的回報(bào)，感謝大家！
|
|
|
