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本文選自《清華管理評論》2016年3期，原標題《由舍到得的領導力》點擊標題可查看完整內容。 在經濟轉型與商業(yè)模式不斷變革的時代，資本市場上群雄逐鹿，企業(yè)興衰只在一瞬間，僅僅靠少數(shù)幾個領導者掌舵的時代一去不復返了。面對這樣一個更復雜、更模糊、充滿不確定性和不穩(wěn)定的商業(yè)世界，越來越多的管理實踐者嘗試采取“分”的思想，倡導分享型領導。 分享型領導指的是，領導者主動將集體或者自己的資源、發(fā)展成果與員工互惠分享。經濟轉型時期，領導要做到得人心，增績效，需要有分享的思想，做到超越自我，實現(xiàn)共享經濟，達到組織的可持續(xù)發(fā)展。這里分享內容至少包括四種分享行為：利益分享、權力分享、名譽分享和知識分享。
心理學中激勵的知識告訴我們，人們?yōu)闈M足需要而去行動，在行動之前，會先考慮自己的行動能帶來什么回報，如果沒有回報，他就不會繼續(xù)這樣的無效勞動。 員工為什么要跟你干，有兩點是最重要的。其一，獲取收入，滿足基本的生存需求。其二，成長的需要，就是權、名和知識。
人們在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：普京走路的姿勢很奇怪——右手不擺臂，只活動左手。專家解釋是：這種奇特的步行姿勢可能源自蘇聯(lián)時期國家安全培訓機構克格勃——右手不動是為了接近皮套，并準備隨時抓槍。然而，有意思的是，很多俄羅斯的高層官員，即使并沒有在克格勃訓練過，也會采用這樣一種走路姿勢，這讓人不得不理解為是模仿上級所致。 依據(jù)社會學習理論，領導者作為一種角色榜樣可以激發(fā)下屬展現(xiàn)相似的積極行為，往往能夠促進下屬以一種倫理的方式行動，以更好地履行自己的義務和道德職責，提高任務績效。
分享型領導的思想和行為越來越受管理學者推崇。同時，也逐漸滲透到企業(yè)家的管理理念和公司制度當中。其實談分享最終目的在于討論怎么更好地激勵員工，提高員工的效率。 合伙人制度的流行是分享型領導思想的體現(xiàn)，也是企業(yè)內在動力機制。各個公司的合伙人制度形式看似不同，其核心都是一樣的：合理地調配企業(yè)的資源、權力和利益，打造成功的創(chuàng)業(yè)同盟軍。正如徐小平所言，“用兄弟情意來追求共同利益，這是不長久的，一定要用共同利益追求兄弟情意?！?/span>
分享的前提是承認利益主體之間存在著利益差異和利益矛盾；分享的核心價值理念是公正和公平；分享的目標是利益均衡、互利共贏。領導分享的步驟要先滿足員工最直接、最樸素的對財富自由度的訴求，然后滿足員工高層次的歸屬的需要、尊重的需要、認知的需要，甚至是自我實現(xiàn)的需要。
分享型領導中的利益分享是指領導者在分配集體利益（包括各種獎金和福利）時，主動將自己應得的經濟利益分享給員工，即通過犧牲私利來對員工的投入進行額外的物質補償。 聯(lián)想集團楊元慶兩次自掏腰包獎勵基層員工；蒙牛乳業(yè)集團牛根生將自己擁有的蒙牛股份設立老牛基金，用以獎勵對該企業(yè)有貢獻的員工。而華為則是在內部推行“工者有其股”的激勵機制，任正非本人只持有1.42%的股份，將利益讓渡給員工，從而讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。 分享型領導的利益分享行為與西方的交易型領導行為不同，利益分享行為并不是一種基于社會交換關系的公平的利益交換行為，而是體現(xiàn)了中國式管理理念中“財散人聚”的思想，即領導通過主動“散財”（損失自己的應得經濟利益）來有意識地縮小與下屬間的利益分配差距。這種分享財富的方式，因為極大地激發(fā)了廣大員工創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的積極性，最后不僅顯著地提升了企業(yè)的績效，也大大地降低了由于業(yè)務擴張而帶來的風險。
分享型領導主動將那些依附領導崗位與身份而存在的各種權力與員工分享，即為權力分享行為。這些權力既包括依附領導崗位而存在的組織經營決策權，也包括依附領導身份而存在的部分“專權”或“特權”。 領導經營決策權的分享可以提高員工的工作自主性與工作效能感，而領導“特權”的分享則可以通過營造平等的權力觀念來降低員工的權力距離感知，以此實現(xiàn)領導與下屬間的權力和諧。 國內在這方面做得最徹底的，恐怕要數(shù)美的集團的何享健。美的是明確不做家族企業(yè)，不將企業(yè)交給“接二代”，并明確將公司的日常決策權交給職業(yè)經理人。其行為準則是“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的十六字方針。
分享型領導的名譽分享行為是指當集體取得績效成果時，領導者主動將集體成果的榮譽分享給下屬，并且在總結取得成功的功勞與關鍵因素時有意識地向下屬傾斜，從而讓下屬感知到榮譽感、成就感與支持感。 作為領導，讓下屬分享成果，舉薦有功者，鼓勵下屬。下屬自然會感恩圖報，這是最高境界的管人方法。推功攬過，為下屬申功，為下屬代罪，這是獲得下屬忠誠的最好辦法。 漢武帝的大臣張湯出身為長安吏，卻能平步青云登上御史大夫的高位，且深得漢武帝信任。每當有政事呈上，武帝不滿，提出指責，張湯立刻謝罪遵辦，并說：“圣上極是，我的屬下也提出此意見，我卻未采納，一切都是我的錯?！狈粗粑涞劭洫勊?，他則大肆宣揚屬下某某點子好，某某辦事利落，如此得到了手下人的愛戴。
分享型領導的知識分享行為指的是領導將本身所擁有的知識（內隱知識和外顯知識），通過恰當?shù)姆绞接羞x擇地傳遞給其他的個體或組織，并能夠使這些知識以原有或新的形式再現(xiàn)的過程。 知識分享不僅僅局限于高層領導，對于基礎管理者來說，他們有著接地氣的、從實踐中實打實鍛煉出來的能力，總結出的經驗，以導師制的形式將其知識進行分享，不僅能增加組織的績效，也對激發(fā)員工能動性、創(chuàng)造性和收服人心大有裨益，這是企業(yè)基業(yè)長青不可缺少的資本。 此外，知識分享還能增進組織內部的溝通交流，促進團隊的凝聚力。同時，對那些經驗豐富的老員工老領導而言，分享知識也能使他們贏得年輕人更多的尊重。最終也是能促進組織內部和諧勞動關系的。 惠普前CKO高建華在其所著的《笑著離開惠普》一書中這樣寫道：“如果能把你學會的東西，把你掌握的知識和技能跟別人分享，而且是手把手地教會別人，你就是一個好的老師，也才是一個合格的管理者?；萜赵谌痉秶鷥裙膭钸@種行為，所以經常講課的人自然晉升得快，因為在公司價值觀和員工觀念中，這樣的管理者是一個‘好人’?！?/span>
人力資源的核心問題是利益，背后其實是評價。如果沒有評價，給得越多，員工會越抱怨。由此可見，分享固然重要，但是這一定是基于程序公平和結果公平基礎上的主動分享，這樣才會既得人心又能促進績效，最終實現(xiàn)和諧的勞動關系。 中國人有很明顯的泛家族主義的傾向，“在所有管理中最成功的，不是割斷親情，而恰恰應該是沒有親情去努力創(chuàng)造親情”。領導的分享更容易拉近高層與基層的心理距離，容易產生類親情交換的信任感和人情關系與商業(yè)理性的融合。 做一個有高格局的領導者，不僅要通過權力和利益來實施有形的激勵，還應用人情進行無形管理。所以分利、分權應與分名和知識共享相輔相成。既要有制度的保障，也要有人情味兒。 很多知名企業(yè)家都試圖將這些元素糅合起來并取得極大的成功。王石說，要“放下”，放下金錢、放下權力、放下虛榮。華為成功是因為把錢分好，把權分好，把名分好?？梢?，領導吃“虧”也是福，有舍便有得，分享型領導已在實踐中經受了檢驗。 本文責任編輯：朱晶 zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn |
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