文/張帆

隨著業(yè)內(nèi)對(duì)于人力資源管理的深人研究，人們逐漸意識(shí)績(jī)效管理的重要性，井試圖在企業(yè)內(nèi)建立良好的績(jī)效管理體制，以提高企業(yè)績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但目前企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的效果卻不盡人意。管理者和員工對(duì)績(jī)效管理存在著誤解和誤用的情況，使它未能發(fā)揮應(yīng)有的作用。5R教練模型的出現(xiàn)給企業(yè)績(jī)效管理帶來(lái)了新的方法和希望。將sR教練模型應(yīng)用于績(jī)效管理中，通過(guò)管理教練啟發(fā)式的提問(wèn)。激發(fā)員工的醒覺(jué)性，挖掘他們的潛力，使員工真正體會(huì)到績(jī)效管理的益處，井通過(guò)這種管理方式不斷提高員工績(jī)效。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、5R教練模型簡(jiǎn)介

5R教練模型是由美籍韓國(guó)人Paul Jeong博士根據(jù)國(guó)際教練聯(lián)合會(huì)(ICF)認(rèn)證的11項(xiàng)核心教練技術(shù)發(fā)展而來(lái)的。它的設(shè)計(jì)使得管理者能夠快速掌握教練的核心基礎(chǔ)能力，使教練技術(shù)更適合東方的文化背景。

5R教練模型包括5個(gè)部分。分別是關(guān)系(Relation)、調(diào)整(Refocus)、現(xiàn)實(shí)(Reality)、資源(Resources)、責(zé)任(Responsibility)。

具體來(lái)講：

1R關(guān)系是指與客戶建立一個(gè)值得信賴(lài)的教練關(guān)系，保持并持續(xù)發(fā)展這種關(guān)系，這是進(jìn)行有效教練最重要的基礎(chǔ)。

2R調(diào)整是指教練應(yīng)與客戶就問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，很多客戶不知道或無(wú)法清晰地表達(dá)出他們想要的是什么，此時(shí)就需要教練幫助客戶發(fā)現(xiàn)他們所期望的問(wèn)題并制定出具體目標(biāo)，這有助于高效開(kāi)展教練活動(dòng)。

3R現(xiàn)實(shí)是指教練通過(guò)傾聽(tīng)和有效的溝通幫助客戶理解現(xiàn)實(shí)狀況，認(rèn)清目前所面臨的困難、挑戰(zhàn)，能夠盡快做到這點(diǎn)才能使教練更有效率。

4R資源是指教練要引導(dǎo)客戶找到用于解決問(wèn)題的資源，人們通常認(rèn)為可采取的方法很少，可利用的資源匱乏，此時(shí)教練要鼓勵(lì)客戶認(rèn)識(shí)到自已有改變情況的能力，井幫助客戶做出明智的選擇，制定出有效的行動(dòng)計(jì)劃。

5R責(zé)任是指幫助客戶確定行動(dòng)的支持者以及向支持者匯報(bào)行動(dòng)成果的時(shí)間和方式，就相互問(wèn)責(zé)達(dá)成一致，保證計(jì)劃的實(shí)施。

在應(yīng)用5R教練模型的過(guò)程中，需要教練擁有良好的提問(wèn)技巧和傾聽(tīng)技術(shù)。提出的問(wèn)題能夠引發(fā)客戶思考，穿透對(duì)方的演繹讓對(duì)方看到事實(shí)。還要掌握3F傾聽(tīng)技術(shù)，即按事實(shí)(Fact)傾聽(tīng)，不加入主觀想法感受(Feel)傾聽(tīng)，傾聽(tīng)時(shí)找到井告知對(duì)方的情緒狀態(tài)；聚焦(Focus)傾聽(tīng)焦點(diǎn)在對(duì)方身上，識(shí)別對(duì)方的真實(shí)意圖井反饋給對(duì)方。這樣將會(huì)使教練更加有效。

二、運(yùn)用5R植株植理進(jìn)行曲效管理的必要性

績(jī)效管理是一種開(kāi)發(fā)員工潛力，提升員工績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法。包括績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效管理過(guò)程控制、績(jī)效考評(píng)及反饋、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)階段。但目前績(jī)效管理在很多企業(yè)中的實(shí)施效果并不良好。

在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者很少與員工進(jìn)行雙向交流，而是根據(jù)組織需要強(qiáng)加給員工一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)與員工能力不符，制定的偏高或偏低，同時(shí)員工未能參與制定過(guò)程而是被迫接受，使得員工執(zhí)行動(dòng)力不足。結(jié)果難以保障。在績(jī)效管理過(guò)程中，管理者往往忽略對(duì)員工的輔導(dǎo)與監(jiān)督，期間缺乏有效的溝通，一方面導(dǎo)致員工遇到困難無(wú)人問(wèn)津，孤立無(wú)援，喪失斗志，另一方面由于缺乏監(jiān)督，使得一些員工對(duì)工作拖延散漫，效率不高，最后績(jī)效低下。在績(jī)效考評(píng)及反饋階段、一些管理者只開(kāi)展績(jī)效考評(píng)工作而缺少對(duì)績(jī)效結(jié)果的及時(shí)反饋，使得員工對(duì)考核結(jié)果不服，同時(shí)由于管理者未通過(guò)反饋面談幫助員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)分析不足，進(jìn)而制定改進(jìn)措施，使得員工績(jī)效難以提升管理者沒(méi)有對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行充分利用，考核結(jié)果被束之高閣?；蛘邇H將其作為實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生懼怕心理，有時(shí)還會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者產(chǎn)生抵觸情結(jié)和攻擊行為，甚至造成管理者與員工之1司的沖突與對(duì)立。這些錯(cuò)誤的績(jī)效管理行為，引起員工對(duì)績(jī)效管理的不滿。使其良好初衷和應(yīng)有的作用被改變，不利于員工通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程提升能力，挖掘潛力。也不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高效實(shí)現(xiàn)。

如果管理者采用5R教練模型對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理，與員工建立相互信任的教練關(guān)系，在各個(gè)階段與員工進(jìn)行5R式的教練溝通，啟發(fā)員工思考。完善心智模式，幫助員工排除障礙，引導(dǎo)其挖掘潛能。這將避免傳統(tǒng)績(jī)效管理存在的問(wèn)題，既制定了合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，又使員工體會(huì)到績(jī)效管理的益處、組織的關(guān)懷，從而持續(xù)改進(jìn)績(jī)效，完成個(gè)人目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

三、5R教練模型應(yīng)用于績(jī)效管理的具體方式

管理者在績(jī)效管理的每一個(gè)階段都可以使用5R教練模型輔助管理。為了保證教練技術(shù)能更加有效地應(yīng)用在績(jī)效管理中，在實(shí)施該方法之前。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)管理人員進(jìn)行教練技術(shù)的培訓(xùn)，使管理者了解教練技術(shù)的發(fā)展掌握教練的核心能力和技巧$使管理者領(lǐng)悟5R教練模型，井能夠靈活應(yīng)用于管理中、順利地完成從領(lǐng)導(dǎo)向教練的角色轉(zhuǎn)變。同時(shí)這個(gè)培訓(xùn)過(guò)程也能夠增加管理者對(duì)績(jī)效管理的重視程度。

1、績(jī)效計(jì)劃制定階段。在制定編效計(jì)劃時(shí)，管理人員先要做好準(zhǔn)備工作、根據(jù)組織的整體目標(biāo)以及分解后本業(yè)務(wù)單位的工作目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)員工有一個(gè)目標(biāo)期望，然后圍繞這個(gè)目標(biāo)期望與員工按照5R教練模型進(jìn)行溝通。

1R：選擇一個(gè)輕松舒適的環(huán)境作為此次績(jī)效計(jì)劃溝通的場(chǎng)所，管理者放棄領(lǐng)導(dǎo)架子，將自己的角色調(diào)整為一名教練，可稱(chēng)之為“管理教練”。，與員工建立起相互信任的教練關(guān)系，為后續(xù)工作的開(kāi)展奠定基礎(chǔ)。

2R：管理者通過(guò)有效的提i司，l發(fā)員工客觀深入的思考，幫助員工調(diào)整目標(biāo)。以訂立銷(xiāo)售員的績(jī)效計(jì)劃為例，管理教練可以采用如下對(duì)話架構(gòu)你訂立的銷(xiāo)售目標(biāo)是多少寧你上個(gè)月度的銷(xiāo)售額是多少?比前一個(gè)月度増長(zhǎng)了多少?本月度的情況怎樣?這是最好的嗎?如果這個(gè)目標(biāo)再大點(diǎn)、再高點(diǎn)會(huì)怎樣?你愿意接受的目標(biāo)是多少?你確信嗎？

3R：理解現(xiàn)狀，此時(shí)員工已經(jīng)意識(shí)到他的績(jī)效目標(biāo)還可以再高一些，但具體還能増長(zhǎng)多少員工還很迷茫，就需要管理教練幫助員工理清他的現(xiàn)實(shí)狀況，確定符合現(xiàn)實(shí)情況的目標(biāo)。管理者可以繼續(xù)追問(wèn)。我們的銷(xiāo)售額是怎樣算出來(lái)的。來(lái)引導(dǎo)員工找出價(jià)值公式，然后逐個(gè)分析價(jià)值公式中的元素，理清每個(gè)元素的現(xiàn)實(shí)狀況，按照FEBC法則(Fast、Easier、Bigger、Cheaper)思考出可以提高該元素績(jī)救的更加有效的途徑。隨后引導(dǎo)員工找到與目標(biāo)相關(guān)的途徑的關(guān)鍵價(jià)值鏈，幫助員工確定提升績(jī)效的關(guān)鍵行為，以及可提升的空間，并將其量化。最后將各項(xiàng)的增加額匯總起來(lái)，本月可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及具體的績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也就確定下來(lái)了。

4R：管理者通過(guò)主動(dòng)的傾聽(tīng)和坦率的溝通幫助下屬認(rèn)清績(jī)效實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到的困難，并啟發(fā)下屬找到可利用的資源和解決辦法，制定有效的行動(dòng)計(jì)劃。在此過(guò)程中，管理者應(yīng)向員工承諾企業(yè)會(huì)提供所需的支持與幫助，給予下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。

5R：最后管理教練與員工就何時(shí)完成階段性任務(wù)，如何對(duì)完成情況進(jìn)行檢査、何人檢查等問(wèn)題達(dá)成一致，明確相互問(wèn)責(zé)的事宜。

應(yīng)用5R教練模型制定的績(jī)效計(jì)劃，既符合組織的要求，實(shí)現(xiàn)了組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)又是員工愿意接受的且經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的績(jī)效計(jì)劃，員工實(shí)施起來(lái)會(huì)更有動(dòng)力。整個(gè)分析過(guò)程使員工不斷挖掘個(gè)人潛質(zhì)，意識(shí)到自己能力的可擴(kuò)展性，有利于績(jī)效水平的提升。

2、績(jī)效管理的過(guò)程控制階段。績(jī)效計(jì)劃制定完成后，還需要管理者對(duì)整個(gè)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督控制，履行5R問(wèn)貴義務(wù)。管理者要定期詢(xún)問(wèn)下屬行動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)展情況，階段性任務(wù)的完成情況。如果計(jì)劃的完成情況良好，管理者應(yīng)毫不吝嗇的給予夸獎(jiǎng)，和下屬一同分享成功的喜悅，這樣既可以増加員工的滿意度，同時(shí)也是對(duì)員工的一種精神激勵(lì)，會(huì)增強(qiáng)他們的工作動(dòng)力。如果溝通發(fā)現(xiàn)員工的工作遇到了困難或者當(dāng)前行動(dòng)與最終目標(biāo)出現(xiàn)了偏離，管理者就要采取5R教練模型中的2R調(diào)整目標(biāo)、3R理清現(xiàn)實(shí)及困難、4R找到對(duì)策來(lái)幫助員工排除障礙。此時(shí)可采用的引導(dǎo)對(duì)話如下：在此之前你做了什么?你的目標(biāo)是什么?這些事實(shí)距離預(yù)定目標(biāo)有多遠(yuǎn)?你面臨哪些困難阻礙你實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)?每個(gè)困難的影響有多大?盡管存在這些障礙，你仍然可以嘗試的三個(gè)行動(dòng)是什么?你打算先采取哪個(gè)行動(dòng)來(lái)解決當(dāng)前困難?在這個(gè)過(guò)程中你需要組織提供給你哪些幫助?等等，來(lái)啟迪員工排除攔路虎。最后，進(jìn)行5R相互問(wèn)責(zé)制度，保證調(diào)整后的計(jì)劃能夠高效的實(shí)施。這樣，一方面可以及時(shí)解決員工在績(jī)效實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另一方面還可以使員工感受到組織對(duì)他的關(guān)注，增加工作的積極性。

3、績(jī)效考評(píng)與反情階段、績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的關(guān)健，通過(guò)績(jī)效考評(píng)可以對(duì)員工過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足，進(jìn)而找到改善績(jī)效的途徑，并為人力資源其他模塊的工作提供依據(jù)。績(jī)效考評(píng)的方法有很多，按照評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的類(lèi)型可以劃分為特征導(dǎo)向、行為導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向=類(lèi)評(píng)估方法。各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇一種或幾種方法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。

績(jī)效考評(píng)結(jié)束后一定要進(jìn)行績(jī)效反饋，這在績(jī)效管理中起著至關(guān)重要的作用。如果未進(jìn)行結(jié)果反饋，考評(píng)就失去了它提高績(jī)效、激勵(lì)員工和定向培訓(xùn)的功能，使績(jī)效管理變得無(wú)足輕重。在績(jī)效反饋中，績(jī)效面談是最常用的一種正式溝通方式，將5R教練模型應(yīng)用在績(jī)效面談中，將使績(jī)效反饋獲得雙贏的效果。

首先仍然是1R建立相互信任的教練關(guān)系。

2R管理教練應(yīng)用3F傾聽(tīng)技術(shù)和有效的提問(wèn)引導(dǎo)員工找到他期望通過(guò)此次溝通實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，讓他們意識(shí)到績(jī)效反饋的目的不是根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)懲罰，而是通過(guò)分析考核結(jié)果找到員工的優(yōu)劣勢(shì)以及改善績(jī)效的方法，以便員工更好地發(fā)揮能力，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3R根據(jù)考核結(jié)果幫助員工理清現(xiàn)狀，認(rèn)清自身的優(yōu)點(diǎn)，并充分發(fā)揮分析員工績(jī)效不佳的原因，使他意識(shí)到自身存在的問(wèn)題，并加以改正。

4R通過(guò)有效地引導(dǎo)，使員工找到提高績(jī)效的方法以及可利用的資源，幫助下屬做出明智的選擇，并制定出具體改進(jìn)績(jī)效的措施。引火建立相互問(wèn)責(zé)制度，找到可以督促并幫助員工實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃的人員，確定査看實(shí)施進(jìn)程的方式。此處教練對(duì)話架構(gòu)可參考前文所述。

最后，管理者還應(yīng)按照績(jī)效計(jì)劃階段的流程與被考核者制定出下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃。

4、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用。績(jī)效考核結(jié)束后，企業(yè)要對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果加以應(yīng)用才能發(fā)揮績(jī)效管理的作用。目前績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用在績(jī)效改進(jìn)、薪酬獎(jiǎng)金、員工職業(yè)生涯發(fā)展等方面。將采用5R教練模型得出的績(jī)效考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金分配、職務(wù)晉升的依據(jù)，將增加員工的信服程度，對(duì)員工產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。同時(shí)按照5R、教練模型進(jìn)行績(jī)效管理，能使畜理者更加了解員工的能力，此時(shí)依據(jù)績(jī)效結(jié)果實(shí)行崗位輪換或崗位調(diào)配，能夠做到人盡其才，才盡其用，使人與崗位更好的匹配，提高員工的積極性，激發(fā)員工的潛能，提升績(jī)效。這個(gè)過(guò)程中，員工和管理者能夠清晰地認(rèn)識(shí)到員工需要提升的地方，便于企業(yè)更有針對(duì)性的安排培訓(xùn)，提高培訓(xùn)效果。

因此，企業(yè)管理者要扮演好管理教練的角色，將5R教練模型靈活有效的應(yīng)用在績(jī)效管理中，使績(jī)效管理真正發(fā)揮它的效用，促進(jìn)員工發(fā)展，提高企業(yè)質(zhì)量管理，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

▎本文轉(zhuǎn)自：《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》雜志，作者張帆。