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2015-11-04 21:52 馬云在卸任阿里巴巴CEO前的最后一次公開演講中說，“以前講用人不疑，疑人不用，現(xiàn)在要講究‘用人要疑，疑人要用’，信任是結(jié)合了用人不疑、疑人不用、用人要疑、疑人要用這四個方面?！?br/> 馬云最近的演講，充滿了對整個時代的信任，對變化中的機會的信任，對年輕人的信任，所以他說，“我是信任的，因為我們這個年齡跨不過去，說不定他（指接班人）能跨過去。” 這都是從宏觀層面講的信任，但在微觀上，要建立一個信任體系，并不容易。馬云說，“我們的同事說為什么乞丐不可以貸款，只要從今天開始愿意注重信用。但是你真做貸款，背后需要大量的技術(shù)，大量的思考，大量的人力在里面去支持它。以前改變世界需要用槍火、炮火，今天改變世界是用想法加技術(shù)，技術(shù)是可以改變很多人的生活?！?br/> 多年前海爾CEO張瑞敏曾提出，“用人不疑，疑人不用”是小農(nóng)經(jīng)濟的思想產(chǎn)物，是一種封建、封閉、缺乏辯證態(tài)度的看法，是導致干部放縱自己的理論溫床。如果只用而不疑，企業(yè)遲早必亂；如果只疑而不用，企業(yè)人才必定越來越少。 張瑞敏說，正確的態(tài)度是用人要疑，疑人也要用?！坝萌艘伞?，主要是指約束和監(jiān)督機制，用了的人不等于不需要監(jiān)督，疑問在先，就能把可能產(chǎn)生的風險降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，不至于造成埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業(yè)的人才用之不竭。 其實，信和任是兩個不同的詞。信是相信，但任是委任。相信一個人但未必會委任一個人去做一件事。就像我們相信諸葛亮有非凡的才華，但不會委任他給你當開刀手術(shù)醫(yī)生一樣。 同樣，委任一個人一件事，也不能完全不顧不問的等待結(jié)果。那是非常錯誤的。作為領(lǐng)導的職責就是要確保事情有結(jié)果和部屬有成長!分配工作后不聞不問是領(lǐng)導人的失職。檢查工作進展，完善工作方法和信不信任沒有關(guān)系。 “用人不疑，疑人不用”是較低水平的管理方法，是種無奈!而“用人要疑，疑人要用”才是更高境界! 誠信不是一個口號，不是老板的一廂情愿，是需要有一個管理機制“培養(yǎng)”出來的。這個管理機制一定要保持對每一個人的“不信任”，包括老板在內(nèi)，讓機制做監(jiān)管的工作，那員工之間才有機會互信。 企業(yè)價值觀 相互質(zhì)疑VS相互欣賞 互相質(zhì)疑是人的本性，管理就是要理解人性，通過機制來填補人性缺陷，達到提高效率的最終目標。 中國有句話叫“用人不疑，疑人不用”，這句話需要有一個前提才能成立，它需要一個共同價值觀的支持，那就是誠信。 用人不疑有前提 互相質(zhì)疑是人的本性，管理就是要理解人性，通過機制來填補人性缺陷，達到提高效率的最終目標。在一個誠信缺失的社會，這句話是不可能成立的，如果你相信它，那只會自食惡果。 但如果一個企業(yè)沒有互信，員工之間互相猜疑，那部門之間也沒法互相協(xié)助，這種企業(yè)就沒有執(zhí)行力可言。 所以企業(yè)必須要建立一個互信的環(huán)境，否則就會內(nèi)耗過高，帶來企業(yè)無法承擔的隱形成本。 西方管理機制的基礎(chǔ)：如果一個人的權(quán)力不得到適當?shù)募s束，那一有機會，他一定會做壞事。 用管理機制培養(yǎng)價值觀 一個高效的團隊必須要做到“1+1=3”的效果，要有這個效果，最基本的一點是必須要互信，有了互信之后，才能進一步進入一個互相欣賞的狀態(tài)。剛進入外企的時候，我發(fā)覺外企的環(huán)境的確充滿了互信，同事與同事之間很少會互相質(zhì)疑，大部分都能夠真誠合作。 我當時還以為是外國人天性老實，容易相信人，有時候甚至笑他們過于天真，容易受騙。現(xiàn)在回想，天真的那個人是我。多年后，我才慢慢領(lǐng)會到這個價值觀不是天生的，都是經(jīng)過多年培養(yǎng)出來的。 管理機制要保持對每個人的“不信任”，讓機制做監(jiān)管的工作，員工之間才有機會互信。 不信任的管理機制 西方管理的一個理念是：如果一個人的權(quán)力不得到適當?shù)募s束，那一有機會，他一定會做壞事。這個理念是所有西方管理機制的基礎(chǔ)，所以組織架構(gòu)里面常常提到互相牽制，互相約束。 當我做思科中國區(qū)總裁的時候，我可以調(diào)動的企業(yè)運營資金每年是一億美元。雖然我可以掌控這個款項，但我不能將其中的一分錢轉(zhuǎn)到我的私人賬戶。我們內(nèi)部有一套監(jiān)管差旅費用的規(guī)則，規(guī)則是我們管理團隊定的，但執(zhí)行是外包出去的，這樣對方不用管你是誰，一樣可以照章辦事，而且外包的人都是在網(wǎng)上，你連樣子都看不見，更不要想去影響他了。我個人的差旅費也受統(tǒng)一的監(jiān)管規(guī)則來檢查。我們每個月開管理會的時候，都會將頭 10名個人差旅費最高的雇員作為審查對象。我有一段時間出差特別頻繁，結(jié)果我的差旅費長期高踞榜首。 因為有了這種“不信任”的管理機制，同事之間的互信相對容易建立。就像是一個法治社會，大家都受同一法律的管轄，不會有特權(quán)主義，只有這樣，同事之間才能做到互信、互相尊重，最后互相欣賞。 企業(yè)的一切問題都是 CEO的問題，在你去質(zhì)問任何人之前，首先要檢查你自己。 打造互信環(huán)境是一把手的責任 作為一個 CEO，團隊價值觀就是你的責任，所以你必須要考慮清楚你希望看見的團隊行為是什么。如果你希望團隊成員之間能夠互相欣賞，那你必須要做好榜樣。如果你整天只會批評其他人，那互相欣賞就不可能發(fā)生。我常常跟我的創(chuàng)業(yè)者學員強調(diào)，企業(yè)的一切問題都是 CEO的問題，在你去質(zhì)問任何人之前，首先要檢查的是你自己。很多時候，團隊的行為就是你的行為的鏡子，他們的價值觀就是你的價值觀。所以我不斷提醒我的學員們，你必須要搞清楚自己的價值觀是什么，這個沒有搞清楚之前，你很難建立一個價值觀鮮明的管理團隊。 一個互相欣賞的團隊是否可能存在？我的答案是絕對可能，但對CEO要求很高。我曾經(jīng)在一個這樣的團隊里面歷練了兩年，感覺超好，效率超高。每個人都愿意協(xié)助，最難得是互補，看到對方的弱點，不但不去拿來說事兒，還會幫助對方去補救不足的地方，這種管理環(huán)境讓你很有創(chuàng)業(yè)的感覺，十分投入。當時的CEO給我的感覺就是包容度很高，永遠都是在鼓勵我們，特別鼓勵我們合作，那種團隊精神非常強。他不強調(diào)個人成功，只標榜團隊的成功。他好比一個球隊的教練，同時也下場與我們一起打拼，團隊的感覺特別好。當時企業(yè)面對的外部環(huán)境并不樂觀，但我總是覺得有很多動力，沒有壓力，這種就是高效團隊了。 但面對我們今天的職場環(huán)境，在價值觀與管理機制都缺乏的情況下，千萬不能盲目去追求互信。要耐心地將價值觀與管理機制建立起來，這樣才能防止人性的弱點趁機突 |
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