一直以來，我們看到的是銀行業(yè)金融機構(gòu)的風光無限，曾幾何時，五大行的利潤率高居所有上市公司的榜首，民生銀行的董事長一度發(fā)表過賺錢不好意思的觀點。但是五年不到的時間過去，再看現(xiàn)今的金融業(yè)，商業(yè)銀行的風光不再，在中國的四大銀行中，工行、農(nóng)行、中行還有建行的凈利潤只有中行超過了1%，其他的三家銀行的利潤都沒有超過1%，而且建行的利潤率只有可憐的0.28%，所有人都不得不承認一個事實，屬于金融業(yè)的寒冬已經(jīng)來臨，即使是貴為商業(yè)銀行的航空母艦也難以逃脫收入下滑的悲劇，幾乎所有的人都在懷疑是不是因為中國經(jīng)濟不行了，所以中國金融受到了周期性的波動影響呢？也許有這個原因，但是絕不盡然，我們看到在傳統(tǒng)金融，尤其是銀行業(yè)一片蕭索的同時，我們看到的是互聯(lián)網(wǎng)第三方支付的金額達到了11.8萬億的高位，支付寶的母公司螞蟻金服拿到了三千多億的超高估值，互聯(lián)網(wǎng)金融與傳統(tǒng)金融的冰火兩重天再次證明了一個問題，不是經(jīng)濟不行，而是傳統(tǒng)金融出了問題。

中國銀行業(yè)的真正病癥在哪？

借助美國金融學家布萊特·金在《大數(shù)據(jù)銀行》一書中的視角，我們可以用它山之石來看看中國金融業(yè)尤其是銀行業(yè)出了什么樣的問題：

一是商業(yè)銀行的客戶獲取成本在攀升。曾幾何時，商業(yè)銀行可以用最簡單的銀行網(wǎng)點，就可以輕而易舉的吸收到低息高額的存款，再配合中國人愛儲蓄的特征，以低息吸收存款，以高利率放出的利差收入成為了商業(yè)銀行的主要利潤來源，僅僅是2015年，商業(yè)銀行的利差收入就占其總收入的60%以上，但是當支付寶以余額寶的身份出現(xiàn)的時候，這個趨勢產(chǎn)生了戲劇性的逆轉(zhuǎn)，由于余額寶貨幣基金的低風險特征，再加上堪比定期存款利率的活期利率，讓余額寶帶動了中國一大批貨幣基金的紅火，結(jié)果成就了天弘中國最大基金公司的名聲。但是與此同時，由于余額寶對中國大眾投資的覺醒，大家突然發(fā)現(xiàn)原來還有比存款更加高收益的防貶值手段，于是大量存款流出，為了吸引存款銀行系的寶寶類產(chǎn)品也相繼推出，雖然留住了客戶，但是將商業(yè)銀行的成本由原先的0.35%上升到3.5%以上，直接增長了十倍，讓商業(yè)銀行的獲客更加艱難。

二是支撐銷售漏斗的廣告渠道已經(jīng)陷入了萎靡。曾今，央視的標王就意味著銷售冠軍，但是現(xiàn)在這種轉(zhuǎn)換率的鐵律已經(jīng)被打破，越來越多的商業(yè)銀行突然發(fā)現(xiàn)，電視、平面廣告以及郵寄廣告等傳統(tǒng)廣告手段的營銷轉(zhuǎn)化率都不可避免的降到了歷史低位，即使是以前被寄予厚望的互聯(lián)網(wǎng)廣告也變得越來越難以有效。其實，這個原因也很簡單，隨著手機等智能移動終端的普及，傳統(tǒng)媒體依靠目標市場細分，然后再設(shè)計營銷，等待市場反饋，吸引顧客購買的傳統(tǒng)營銷手段已經(jīng)難以實現(xiàn)其效果。越來越多的銀行客戶，需要的是差異化對于垂直領(lǐng)域的市場產(chǎn)品提供，甚至是社群化的產(chǎn)品營銷可能才是真正的適合市場的營銷方式，商業(yè)銀行也不得不走下神壇去理解這個全新的玩法。

三是分銷渠道的高成本正在被打破。就像微信的用戶普及，或者說滴滴的打車模式，用戶只需要用手機輕輕一個下載就能夠完成業(yè)務的轉(zhuǎn)換，完成水電煤的繳費，完成資金的投資，與這種方便便捷的互聯(lián)網(wǎng)模式遠比在大量的地方普及銀行的網(wǎng)點，用高昂的網(wǎng)點運營成本去維持所謂的銀行系統(tǒng)，而銀行的用戶還必須付出極高的時間成本去排隊辦理業(yè)務，隨著手機銀行乃至社交化銀行產(chǎn)品的普及，用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品取代分支機構(gòu)將會成為商業(yè)銀行的一種必然，目前商業(yè)銀行滿地開花的分銷模式都難以再成為一個理性的銀行監(jiān)管團隊的選擇，銀行已經(jīng)進入了一個全新的時代。

這些問題，美國的銀行有之中國的銀行則更甚。面對著這樣的問題，面對著商業(yè)銀行大規(guī)模業(yè)績下滑的事實，商業(yè)銀行需要怎么辦？

商業(yè)銀行的大數(shù)據(jù)重構(gòu)

看到商業(yè)銀行越來越嚴重的經(jīng)營困境，窮則生變也是一種必然，但是到底往何處去，支付寶的模式可以建立起基于電商購物的網(wǎng)商銀行，騰訊的模式可以建立其基于社交的微眾銀行，那對于我們的傳統(tǒng)銀行而言，到底又能怎辦？也許方法已經(jīng)有了，只是銀行還沒能發(fā)現(xiàn)，這就是商業(yè)銀行手中真正的核心，賬戶的數(shù)據(jù)與資源，數(shù)據(jù)這是維系銀行命運的主要發(fā)展模式。正如布萊特·金所說：大數(shù)據(jù)銀行才是重構(gòu)銀行的最大可能。

大數(shù)據(jù)銀行該怎么做？其實步驟也很簡單，資源就隱藏在銀行現(xiàn)存體系的內(nèi)部。

一是打破部門墻，整合數(shù)據(jù)資源。對于銀行而言，廣大的中國傳統(tǒng)銀行內(nèi)部存在著一種顯著的部門墻現(xiàn)象，不同部門屬于不同的業(yè)務條線，互不歸屬，互不配合，舉個最簡單的例子，我曾經(jīng)拿到過一張浦發(fā)銀行的白金信用卡，當我要申請這家銀行的云閃付的時候卻被告知，對不起，不能申請，為什么呢？其實只是銀行，手機銀行APP屬于電子銀行部，而信用卡屬于信用卡中心，這兩者是隸屬于完全不同的部門，所以不能開通。類似的情況在投資、抵押貸款、個人信用產(chǎn)品等等業(yè)務時廣泛存在，這種部門墻正在成為阻礙商業(yè)銀行發(fā)展的最大障礙。一家互聯(lián)網(wǎng)時代的銀行，你需要做的是將整個機構(gòu)的數(shù)據(jù)整合，并發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的故事，再對客戶的數(shù)據(jù)進行合理的分析，但是不同部門的互不隸屬讓商業(yè)銀行空有大量的數(shù)據(jù)，卻并不能使用這些數(shù)據(jù)，這是商業(yè)銀行第一件需要克服的問題。

二是真正認識你的客戶。對于商業(yè)銀行而言，客戶就是其銀行卡賬戶中一個個孤立的賬戶數(shù)據(jù)，銀行有客戶的信息卻不知客戶到底是怎么樣？銀行缺乏的是對用戶的畫像能力，未來銀行發(fā)展的關(guān)鍵是用大數(shù)據(jù)分析去收集用戶的行為、習慣、需求、愿望和處境等信息，并用來預測和服務用戶。對用戶的吸引主要取決于實時為客戶的日常需要提供咨詢、財務信息記憶對顧客財務健康狀況的反饋能力。正如小米的手環(huán)一樣，通過類似于可穿戴智能設(shè)備的銀行大數(shù)據(jù)產(chǎn)品，讓每個用戶實時可知自己能夠享受的優(yōu)惠，自己能夠購買的理財，自己需要支付的信用卡賬單等等。

三是真正減少商業(yè)銀行體系對于用戶的阻礙。何謂大數(shù)據(jù)銀行，就是凡是讓消費者不用去銀行網(wǎng)點的問題都盡可能不用去網(wǎng)點，用戶可以從互聯(lián)網(wǎng)上申請信用卡，可以用網(wǎng)絡(luò)銀行打印銀行流水，可以用自動金融終端存取現(xiàn)金，這僅僅是最基礎(chǔ)的電子化服務。而大數(shù)據(jù)時代的金融服務則更為細致，用大數(shù)據(jù)真正的砍掉商業(yè)銀行基層大量的過時手續(xù)、流程，讓銀行的網(wǎng)點更精簡，成本更低，與此同時卻效率更高。舉一個小例子來說，一個用戶如果要向銀行申請一筆貸款，那么對于用戶的風險評估往往需要銀行花費巨大的精力與時間，更會產(chǎn)生漫長的等待效應，但是如果有了大數(shù)據(jù)的輔助，也許只要幾分鐘甚至更短的時間，銀行就能夠知曉這個用戶的身份、收入、社交水平、資金用度，從而判斷給用戶的授信額度，就像螞蟻借唄一樣幾分鐘就完成授信和放款。

四是全面重構(gòu)銀行的人員體系。人員成本，尤其是大量的柜員成本是銀行必須要付出的高額成本，未來以大數(shù)據(jù)驅(qū)動的銀行完全不需要那么多的柜員和客戶經(jīng)理，銀行需要的是這樣的一些全新的角色：（1)數(shù)據(jù)科學家，可以通過技術(shù)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)，建模數(shù)據(jù)，并把數(shù)據(jù)融入到用戶的生活。（2）營銷故事經(jīng)理。他們通過改進產(chǎn)品、整合信息和捕捉瞬間來吸引用戶。（3）行為科學家，他們不斷的探索銀行體驗，改進銀行體驗，完成銀行業(yè)務升級?？梢灶A見，未來銀行，也許僅僅是這三類人加上足夠的技術(shù)就可以滿足大部分人的金融需求了。

大數(shù)據(jù)銀行，未來已來，這種來自技術(shù)層面的革新正在成為重構(gòu)中國銀行業(yè)的力量。

(本文版權(quán)所有，如需轉(zhuǎn)載請和本人聯(lián)系）