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拉里·佩奇：漠視不可能 注：拉里·佩奇為谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官 年少時(shí)，第一次考慮到自己的未來，我決心要么當(dāng)個(gè)教授，要么就創(chuàng)建自己的公司。我覺得，這兩種職業(yè)都可以給我足夠的自主權(quán)，讓我自由地從基本物理原則出發(fā)思考問題，而不必去迎合那些所謂的“世俗智慧”。
在谷歌，我們試著將這種自主思維方式推行到企業(yè)的方方面面。這種思維方式推動(dòng)了我們公司最偉大的成功，也導(dǎo)致過一些慘痛的失敗。實(shí)際上，谷歌就是基于基本物理原則起步的。一天晚上，我做了一個(gè)夢（不是夢想，是真實(shí)的夢），醒來后我想：我們能不能把整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容都下載下來，然后只保留鏈接呢？我找了一支筆，把細(xì)節(jié)信息寫下來，想看看這個(gè)構(gòu)想到底有沒有實(shí)現(xiàn)的可能。當(dāng)時(shí)，我壓根兒也沒有想過要建立什么搜索引擎。這之后又過了一段時(shí)間，我和謝爾蓋才意識(shí)到通過鏈接來為網(wǎng)頁排序會(huì)大大地優(yōu)化搜索結(jié)果。除此之外，谷歌電子郵箱Gmail也是在這樣的“癡心妄想”中誕生的。10年前，安迪·魯賓（Andy Rubin）開發(fā)安卓系統(tǒng)時(shí)，大多數(shù)人也都覺得手機(jī)行業(yè)與開源操作系統(tǒng)的融合簡直是癡人說夢。
隨著時(shí)間的推移，我意識(shí)到，實(shí)際上，想要點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的熊熊野心是極其困難的。大多數(shù)人并沒有接觸過這種如登月般異想天開的思維方式，他們習(xí)慣用“不可能”來否定自己的想法，而不是從基本物理原則出發(fā)去探索可能性。正因如此，谷歌才會(huì)投入大量精力去物色善于獨(dú)立思考的人，并設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)。因?yàn)橹灰辛撕线m的人才和足夠遠(yuǎn)大的夢想，你的目標(biāo)往往就可以實(shí)現(xiàn)。就算跌倒了，你也很可能會(huì)從失敗中得到寶貴的教訓(xùn)。
不少企業(yè)安于現(xiàn)狀，只求漸變，不求突破。如果只求漸變，時(shí)間一長，企業(yè)就會(huì)逐漸落伍，科技行業(yè)尤其如此，因?yàn)橥饨绺淖兺ǔＪ歉锩缘?，而不是循序漸進(jìn)的。所以，你需要強(qiáng)迫自己著眼于未來。也是因此，谷歌才會(huì)投資無人駕駛汽車以及“熱氣球互聯(lián)網(wǎng)計(jì)劃”等看似高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域?，F(xiàn)在說來或許有些難以想象，但當(dāng)我們第一次提出谷歌地圖的構(gòu)想時(shí)，人們覺得我們制作全球地圖以及為所有街道拍攝照片的構(gòu)想是無法實(shí)現(xiàn)的。如果說歷史可以照見未來，那么今天看似最冒險(xiǎn)的賭注放在幾年之后看也就不會(huì)顯得那么瘋狂了。我個(gè)人認(rèn)為，以上幾條原則非常重要，希望你們能夠接受這些想法，也向不可能發(fā)出挑戰(zhàn)！
不作惡（Don't be evil） 來到谷歌大約6個(gè)月后，埃里克（注：谷歌執(zhí)行董事長埃里克·施密特）深深參透了“不作惡”的意義。這句話是谷歌工程師保羅·布赫海特和阿米特·帕泰爾在公司成立不久的一次會(huì)議上提出的?？墒牵＠锟送耆珱]有料到，這句簡短的口號(hào)會(huì)如此徹底地滲透到企業(yè)文化的方方面面。一次會(huì)議上，大家討論到對廣告體制做出一項(xiàng)改變可能帶來的好處。雖然這一改變有可能為公司帶來豐厚的利潤，但一位工程負(fù)責(zé)人卻拍桌反駁道：“這是在作惡，這事我們不能做！”屋里頓時(shí)鴉雀無聲，讓人不禁想起老西部片里打撲克的場景：一名玩家指責(zé)另一名玩家做了手腳，所有人從桌旁退開，等著看誰會(huì)先掏槍。埃里克暗自思忖：沒想到，谷歌的這句話真不是開玩笑的。沉默過后，是一場相持不下的討論，最終，做出改變的提案被否決。 “不作惡”這句廣為流傳的谷歌口號(hào)其實(shí)并不只是字面上那么簡單。沒錯(cuò)，這句話的確真誠表達(dá)了谷歌員工感同身受的企業(yè)價(jià)值觀與目標(biāo)。但除此之外，“不作惡”這句話也是給員工授權(quán)的一種方式。在做出決策時(shí)，谷歌的員工經(jīng)常會(huì)以自己的道德指針作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此埃里克在那次會(huì)議上的所見所聞并不罕見（除了拍桌子那個(gè)小插曲以外）。
在豐田公司發(fā)明的著名的“及時(shí)生產(chǎn)看板制度”（Kanbansystem of just-in-time production）中，有一條質(zhì)量管理原則就是：在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，流水線上的任何一位員工都有權(quán)拉繩中止生產(chǎn)。而谷歌這句簡短的口號(hào)中也包含著同樣的洞見。埃里克所說的那次會(huì)議中，那位工程師在對提案中的新改動(dòng)冠以“作惡”之名時(shí)，其實(shí)就無異于拉繩中止了流水線。這樣，所有人都要參與評估這項(xiàng)新改動(dòng)，還要判定它是否與谷歌的企業(yè)價(jià)值觀相符。每家企業(yè)都應(yīng)“不作惡”，這句話就如北極星一般，為管理方式、產(chǎn)品計(jì)劃以及辦公室政治指明了方向。
營造根基扎實(shí)、深入人心的企業(yè)文化，最根本的價(jià)值就在于此。這成為你與企業(yè)行事的基礎(chǔ)，也能防止企業(yè)偏離正確的軌道——因?yàn)?，企業(yè)文化本身就是正確的軌道。最卓越的企業(yè)文化，都會(huì)立足高遠(yuǎn)。谷歌的洞見并非無源之水。其實(shí)，谷歌做得不好的例子也不少，但相比之下，超越標(biāo)準(zhǔn)的情況更為常見，也正因?yàn)檫@個(gè)原因，我們的標(biāo)準(zhǔn)也在不斷提高。
摘自《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營的》 編輯、發(fā)布：代俊 |
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