在微利的市場(chǎng)環(huán)境底下，雖然不少印刷企業(yè)都高度重視成本削減，但由于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的局限，無法把訂單的成本計(jì)算清楚，導(dǎo)致印刷定價(jià)沒有收回總成本，這是印刷企業(yè)不賺錢的一個(gè)最主要的原因。

在走訪過的印刷企業(yè)當(dāng)中， 即使年?duì)I業(yè)額超過10億的中大型印刷企業(yè)，或廠齡超過30年的成熟印刷企業(yè)， 其財(cái)務(wù)部在核算總成本方面也是缺乏一套準(zhǔn)確方法， 所計(jì)算的成本， 不是漏算了帳外成本， 就是扭曲了制造費(fèi)用的分?jǐn)偅?或根本缺乏收集成本數(shù)據(jù)的方法。

印刷企業(yè)的報(bào)價(jià)， 一般都按工藝和物料要求， 用一項(xiàng)一項(xiàng)加上去的方式計(jì)算訂單成本， 在成本的基礎(chǔ)上再加點(diǎn)利潤把價(jià)錢報(bào)出去。但其中一項(xiàng)很重要的成本： 客戶成本， 在計(jì)算過程中沒有包含進(jìn)去（ 或不知道有這項(xiàng)成本） ， 結(jié)果， 給客戶的報(bào)價(jià)（ 印刷企業(yè)的收入） 只包含總成本的一部份， 總成本沒有完全回收， 也由于成本分析不到位， 往往應(yīng)報(bào)高價(jià)的卻報(bào)低價(jià)， 應(yīng)報(bào)低價(jià)的卻報(bào)高價(jià)，前者降低利潤，后者降低競(jìng)爭力。

成本分析是戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)，成本信息錯(cuò)誤， 會(huì)引致戰(zhàn)略方向選擇錯(cuò)誤， 后果嚴(yán)重。有些印刷企業(yè)對(duì)每份訂單的料、工、費(fèi)對(duì)都進(jìn)行核算，以此來控制成本。例如： 紙張費(fèi)（ 包括損耗） + 印刷費(fèi)（ 包括版費(fèi)） +后加工費(fèi)（包括模費(fèi)）+包裝費(fèi)（包括運(yùn)費(fèi)）+管理費(fèi)可惜在料、工、費(fèi)的核算之中， 只有料費(fèi)核算較準(zhǔn)，工費(fèi)較含糊， 直接費(fèi)用較準(zhǔn)， 間接費(fèi)用含糊。盡管有控制成本的決心和滿腔熱情， 但由于缺乏適當(dāng)?shù)姆椒ā⒘鞒毯椭R(shí)， 成本控制的努力仍付諸東流。曾經(jīng)有一間初始形勢(shì)大好的印刷企業(yè)， 由于主事者缺乏成本分析知識(shí)， 接下不少高毛利卻低盈利的訂單，雖然業(yè)務(wù)火爆，多年來卻沒什么發(fā)展，原地踏步。

以下六項(xiàng)是一般印刷企業(yè)做成本核算常陷入的誤區(qū)：

一 只核算材料成本，不知道產(chǎn)能成本

在只核算材料和產(chǎn)量的方式下，兩份材料相同、工序相同、數(shù)量相同的訂單， 便會(huì)算出相同的成本。但是這兩份訂單的效果要求可能不同， 所需要的生產(chǎn)時(shí)間， 也會(huì)不同， 因而實(shí)際成本也完全不同。有時(shí)，印刷企業(yè)為了節(jié)省材料而增加生產(chǎn)復(fù)雜性（如合拼訂單生產(chǎn)） ， 拉長了生產(chǎn)時(shí)間， 這些因時(shí)間拉長而增加的成本，在只核算材料和數(shù)量的方式下， 完全無法反映， 或者憑主觀猜測(cè)， 往往賺了材料卻輸了產(chǎn)能。

二 按訂單金額分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用（間接費(fèi)用），大訂單補(bǔ)貼小訂單。

訂單的金額和生產(chǎn)數(shù)量有一定的比例關(guān)系， 按金額攤分其實(shí)是按數(shù)量攤分， 但是很多制造費(fèi)用（ 間接費(fèi)用） ， 都是和生產(chǎn)數(shù)量無關(guān)。采用這種分?jǐn)偡椒〞?huì)增加了大金額訂單的分?jǐn)傎M(fèi)用， 降低了小金額訂單的分?jǐn)傎M(fèi)用， 扭曲了真實(shí)成本和利潤， 結(jié)果會(huì)引致選錯(cuò)客戶、選錯(cuò)巿場(chǎng)和選錯(cuò)產(chǎn)品的嚴(yán)重失誤。舉個(gè)例子：假定都是同樣的產(chǎn)品，A 客戶下了10張訂單共生產(chǎn)5 0 萬， B 客戶也下了1 0張訂單卻只生產(chǎn)5萬，A客戶和B 客戶的制造費(fèi)用非常接近（因?yàn)槭峭瑯赢a(chǎn)品） ， 但在按金額攤分的方式下， A 客戶要多承擔(dān)10倍的費(fèi)用。

三 報(bào)表管理不到位，工時(shí)消耗不清楚

印刷企業(yè)依賴生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表來進(jìn)行成本統(tǒng)計(jì)， 可惜這些報(bào)表都存在各種各樣的錯(cuò)漏問題， 例如填寫不及時(shí)， 數(shù)量虛假， 或只是照抄工單， 所填報(bào)生產(chǎn)時(shí)間都是事后回憶， 憑印像估計(jì)等等， 即使印刷企業(yè)能算出每分鐘的產(chǎn)能成本， 但采用錯(cuò)漏的生產(chǎn)數(shù)據(jù)， 只會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論?，F(xiàn)在有些印刷企業(yè)開始用i P a d 做生產(chǎn)報(bào)告的實(shí)時(shí)更新， 情況或許會(huì)有改善。

四 沒有分析客戶成本，大客戶不等于賺錢客戶

選錯(cuò)客戶和定價(jià)失誤是印刷企業(yè)致敗的主要原因。很少有印刷企業(yè)因?yàn)橐粌蓮堄唵蔚归]，卻可以因?yàn)橐粌蓚€(gè)重要客戶，或某類主要產(chǎn)品， 長期成本計(jì)算失誤而虧損。這些虧損不易察覺， 因?yàn)楸砻婵雌饋恚?客戶的毛利不錯(cuò)， 特別是工藝復(fù)雜或較有要求的訂單， 一般都能收到較好價(jià)錢， 可惜較好的價(jià)錢仍無法收回完全成本（ 因?yàn)椴恢雷约旱耐耆杀荆?， 結(jié)果形成長期慢性虧損。尤其是以業(yè)務(wù)額拿提成的業(yè)務(wù)員， 都希望較容易接單， 但公司要清楚自己的底線， 一些我們指導(dǎo)進(jìn)行成本分析的印刷企業(yè)， 往往發(fā)現(xiàn)，40%訂單只帶來1%凈利潤。

五 只會(huì)事后算帳，沒有事先預(yù)算

進(jìn)入某個(gè)巿場(chǎng)， 爭取某個(gè)大客戶， 開發(fā)一項(xiàng)新工藝等等， 都要先投入資源， 以換取將來的回報(bào)， 但該項(xiàng)業(yè)務(wù)在什么范圍定價(jià)， 需要多少最起碼的業(yè)務(wù)量（ 每月、每季及全年） ， 需要什么階段性目標(biāo)， 以驗(yàn)證該項(xiàng)業(yè)務(wù)確有意義， 卻往往還沒有分析清楚， 便去馬了再算。結(jié)果印刷企業(yè)承擔(dān)額外風(fēng)險(xiǎn)，卻沒帶來額外回報(bào)， 這是一種變相的賭局， 而且是賠率不利情況下的賭局。

六 只算會(huì)計(jì)成本，沒算經(jīng)濟(jì)成本

經(jīng)營印刷企業(yè)是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)， 因而必須核算經(jīng)濟(jì)成本。會(huì)計(jì)報(bào)表上的利潤， 只是用來計(jì)算稅付的多少。只有透過經(jīng)濟(jì)成本的分析， 才能回答以下這類問題： 上印刷機(jī)打樣的成本是多少？客戶帳期由30天變?yōu)? 0 天， 等于增加了多少成本？ 根據(jù)資產(chǎn)和債務(wù)情況，印刷企業(yè)的合理利潤應(yīng)該是多少？ 增加20%業(yè)務(wù)額。最少需增加多少營運(yùn)資金， 才會(huì)避免現(xiàn)金斷裂風(fēng)險(xiǎn)？

最近這幾年， 經(jīng)常聽到同業(yè)說訂單利潤微薄， 價(jià)錢已到了減無可減的地步。我們做過幾間說這種話公司的成本分析輔導(dǎo)， 所謂的沒利潤，其實(shí)是質(zhì)量偏低、效率緩慢、管理落后及定價(jià)失誤的結(jié)果， 沒有理由要巿場(chǎng)為這些原因買單。有些公司的改善只需調(diào)整售價(jià)， 有些則需要重新設(shè)計(jì)整間公司的運(yùn)作， 但無論那類情況，根據(jù)正確的成本分析進(jìn)行戰(zhàn)略布局， 印刷企業(yè)仍有很大利潤潛力。