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著名組織理論大師、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主赫伯特·西蒙認(rèn)為，理解管理問題的關(guān)鍵是“決策”。決策是管理的中心，決策貫穿管理的全過程，決策和管理幾乎是“同義”的。另外一位管理學(xué)家弗萊蒙特·卡斯特也指出，“決策是管理的心臟”。那么，理解決策問題的關(guān)鍵又是什么呢？在決策的心臟地帶發(fā)揮影響力的人又有哪些呢？
掀開厚重的理論和實踐之幕，我們將看到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身邊的“幕僚”。正是這批幕后英雄，在現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策中扮演了至關(guān)重要的支持角色。
一、“幕友”和“幕屬”：兩種古典幕僚角色
“幕僚”是一個很中國化的名詞。其中，“幕”代表著以幕而圍的幕府（組織），“僚”則是與幕主（領(lǐng)導(dǎo)）相對的佐治者。合起來看，幕僚就是在幕府里輔助幕主決策或處理公務(wù)的佐治人員。其主要作用是參與決策和掌握機(jī)要。在英語世界里，與“幕僚”相對應(yīng)的單詞是“staff”。有趣的是，staff這個詞既有參謀人員之意，也有權(quán)杖、支柱之意。以參謀人員來輔助行使權(quán)力，這恐怕是中英文幕僚概念的相通之處。
作為一種職能，幕僚起源于大規(guī)模組織的領(lǐng)導(dǎo)者提高決策效率的需要。從有記載的文獻(xiàn)來看，幕僚最早產(chǎn)生于中國春秋戰(zhàn)國時代及歐洲古希臘羅馬時代的軍事政治領(lǐng)域。在那樣的時代，只有軍政領(lǐng)域才能建立起成千上萬人的大規(guī)模組織，才需要幕僚這一角色。由于古代將帥行軍之時，治無定所，以幕為府，這也正是“幕府”及“幕僚”兩詞的由來。
就中國而言，諸侯爭霸不休的春秋戰(zhàn)國時期是幕僚的黃金時代。一批立志于輔佐圣主明君的士人奔走于諸侯之間，答對于廟堂之上，產(chǎn)生了以法家為首，以儒、墨、法、道四家為代表的幾大著名幕僚團(tuán)隊或梯隊，涌現(xiàn)了包括孔子、孟子、荀子、墨子、管仲、商鞅、李斯、韓非子、張儀、蘇秦、孫武、孫臏、范蠡、呂不韋在內(nèi)的一批著名幕僚人物。
秦漢以降，從幕成為士人參政的重要出路，幕僚在軍事政治領(lǐng)域展露崢嶸，亂世猶盛。如秦漢之際的張良、蕭何、范曾，三國時期的諸葛亮、郭嘉、張昭，隋末唐初的房玄齡、杜如晦、魏征，元末明初的劉伯溫，皆為名震一時乃至千古的英雄人物。就連大詩人李白、杜甫等都有過從幕的經(jīng)歷。難怪清代學(xué)者袁枚感嘆：“古名士半從幕府出?！?/span>
清代是古代幕僚發(fā)展的又一個高峰時期。清中葉逐漸形成了具有地域性行幫色彩的“紹興師爺”群體。當(dāng)時官場有諺語云：“無紹不成衙?！笨梢娊B興籍幕僚之多。這些人在從幕之前往往要攻讀幾年“幕學(xué)”，以期在刑名、錢糧等領(lǐng)域積累一定專業(yè)知識?！敖B興師爺”現(xiàn)象表明古代幕僚的職業(yè)化、專業(yè)化和地域化發(fā)展到了一個較高水平。
到了清末民初，社會板蕩，地方勢力坐大，開幕之風(fēng)蔚起，相繼產(chǎn)生了曾國藩、李鴻章、張之洞、袁世凱等幾大著名幕府。這些幕府里往往可以出十幾位督撫級大員，從而對國家政治局勢發(fā)揮重大影響。進(jìn)入20世紀(jì)后，隨著現(xiàn)代政黨政治和文官制度的興起，依附于個別幕主的傳統(tǒng)幕僚角色逐漸式微。
在綿延兩千多年的中國古代幕僚史上，有關(guān)“幕僚”的稱謂不可勝數(shù)。或稱門客、客卿、幕友、幕賓、幕客、幕席、長史、參軍、參議、參謀、顧問、智囊、高參，這是一類；或謂幕屬、幕職、僚佐、僚屬、師爺、秘書、書記、主簿、記室、副官，這是另一類。大體而言，以“幕友”和“幕屬”為代表的兩類稱謂分別指代著兩種較為典型的幕僚角色。
幕友是這樣一種人，他們一般沒有幕府的“正式編制”，無官銜職稱，無固定任期。幕友往往由幕主私人聘請，與幕主實屬雇傭關(guān)系，但幕主通常要尊幕友為賓、為友、為師乃至為神?！岸Y賢下士”、“敬如上賓”、“奉若神明”等成語說的就是這個意思。劉備“三顧茅廬”以求孔明出山的故事則是一個經(jīng)典案例。而幕友的倫理準(zhǔn)則，一是“士為知己者死”，二是“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”，三是“合則來，不合則去”。不難看出，幕友與幕主之間是一種較為平等的主客關(guān)系。幕友的主要職能是為幕主出謀劃策、顧問咨議，一般較少參與具體管理事務(wù)。每逢亂世，幕友在幕主決策中的角色就更為吃重。
幕屬則是另外一種人，他們的身份更接近于與官相對的“僚”。在先秦文獻(xiàn)里，“僚者，勞也?！惫柿庞信椭?。幕屬實際上幕主的屬員，與幕主之間是上下關(guān)系或主從關(guān)系。但因有入幕參與機(jī)要、處理公事、經(jīng)辦庶務(wù)之便，幕屬往往成為幕主的“股肱”、“心腹”或“耳目”。因此，幕屬可以發(fā)揮“佐官檢吏”的獨特作用。承平之時，幕屬的角色更為重要一些。在漢、唐、宋、明、清幾代曾出現(xiàn)過幕友進(jìn)入正規(guī)官僚體制從而成為幕屬的趨勢。
西漢初年，天下底定，漢高祖劉邦在大宴群臣時特別稱贊了張良、蕭何、韓信三人的功勞：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！痹趧钏^的“三杰”里，韓信代表著作戰(zhàn)這一直線職能，而張良和蕭何分別代表著幕僚職能中的幕友和幕屬兩種角色，一個側(cè)重于戰(zhàn)略，另一個側(cè)重于治理。
幕僚是中國古代政治文明和管理方式的寶貴遺產(chǎn)，其現(xiàn)代價值越來越得到人們的重視。在某種意義上，黨的各級主要領(lǐng)導(dǎo)以“書記”一語相稱，就是這一價值的集中體現(xiàn)。一如科舉制度啟迪著現(xiàn)代文官制度的創(chuàng)建，幕僚制度也在現(xiàn)代西方政府管理中得到借鑒和發(fā)展，其主要標(biāo)志是1939年美國“總統(tǒng)行政班子（EOP）”的設(shè)立。
二、“麥克魯姆難題”與早期企業(yè)幕僚的出現(xiàn)
盡管在近世以前較大的商業(yè)組織——例如清代山西票號、中世紀(jì)意大利銀行、近代英國殖民公司——中就活躍著“商業(yè)管家”的身影，但是其發(fā)揮作用的空間較為有限。
19世紀(jì)后期，在第二次產(chǎn)業(yè)革命催生下，民營企業(yè)縱向一體化和橫向多元化趨勢不斷增強(qiáng)，大型集團(tuán)企業(yè)在美、英、法、德等國逐漸興起，企業(yè)的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制越來越復(fù)雜化，領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌一切的決策模式難以為繼。在這種背景下，傳統(tǒng)上以軍政領(lǐng)域為主要志業(yè)的幕僚開始成規(guī)模地進(jìn)入現(xiàn)代工商組織之中，其中又以美國鐵路公司最有先導(dǎo)性。
1850年代，隨著大規(guī)模鐵路建設(shè)的基本完成，“管理”開始成為美國大型鐵路企業(yè)的全職工作。來自伊利市的丹尼爾·麥克魯姆在1855年指出：一條50英里長的鐵路和一條500英里長的鐵路，其管理難度迥然不同。對于長程鐵路來說，缺乏“一個具有完善細(xì)節(jié)、適當(dāng)修正和謹(jǐn)慎實施等特征的管理和報告系統(tǒng)”是其失敗的真正秘密。
麥克魯姆無疑提出了一個普遍性問題。在19世紀(jì)后期，甚至到了20世紀(jì)初，許多人都懷疑大型企業(yè)組織有效管理的可能性。根據(jù)亞瑟·杜威1914年的一項研究，“在某種程度上，每一家企業(yè)對大型制造廠的整合管理都缺乏足夠的能力”。20世紀(jì)初，像這種有關(guān)大型工業(yè)組織本質(zhì)上是無效率的信仰，是通過美國聯(lián)邦法院大法官、哈佛大學(xué)法學(xué)院教授路易斯·布蘭蒂斯的觀點進(jìn)入公眾思想的。布蘭蒂斯比一般學(xué)者的偏見更為“偏見”。
哈斯金斯指出，當(dāng)組織內(nèi)的人口規(guī)模大到一定程度時，面對面相接觸的關(guān)系就不可能保持了。而根據(jù)現(xiàn)代管理學(xué)的研究，“管理者寧愿面對面的交往。……高級管理者尤其是這樣，他們以此法收集他們制定決策所需的大部分（75%以上）信息”。無疑，大型企業(yè)的管理和決策問題出在人員聯(lián)絡(luò)和個人能力方面：“只有一個具有無盡精力和高度智力的人才能與這些巨大的新設(shè)立企業(yè)的所有活動保持聯(lián)系?！?/span>
這一困境，著名管理學(xué)家錢德勒曾經(jīng)形象地將其概括為“決策超載”。顯然，只有使用業(yè)有專精的參謀人員——“經(jīng)理個人的一種延伸”，才能將這位“不幸”的領(lǐng)導(dǎo)者解放出來。
作為世界上第一家發(fā)明“直線參謀制”概念的現(xiàn)代企業(yè)，美國賓夕法尼亞鐵路公司早在1860至1870年代率先嘗試界定了權(quán)力和信息溝通路線，并創(chuàng)建了由部門主管人員組成的“中央辦事處”。這些部門主管協(xié)助總裁從公司的整體利益出發(fā)，對所有部門的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)、評估和計劃。因為他們都是全職雇員，對鐵路業(yè)務(wù)有著比董事會成員更為豐富的知識、理解能力和信息，總裁和業(yè)務(wù)副總裁很快便接管了制定企業(yè)家性質(zhì)的長期決策的權(quán)力。這群部門主管，在某種意義上就是現(xiàn)代企業(yè)中最早的一批幕僚。
當(dāng)然，除了這些中央辦事處經(jīng)理，賓夕法尼亞鐵路公司的參謀人員還包括在分部或基層提供財務(wù)、維護(hù)、保養(yǎng)等支持服務(wù)的經(jīng)理人員。根據(jù)公司規(guī)定，參謀人員必須恪守參謀本分，只是在處理標(biāo)準(zhǔn)化、程序化事務(wù)時才直接與直線員工打交道。早期的幕僚組織并不具有獨立性。那些直接負(fù)責(zé)鐵路運輸職能的直線主管參與管理參謀經(jīng)理主管的各種事務(wù)和人員。隨著擴(kuò)張的持續(xù)，包括交通、財務(wù)等在內(nèi)的主要部門的領(lǐng)導(dǎo)人被提升為副總裁，協(xié)助總裁管理整個企業(yè)，提供戰(zhàn)略決策支持。副總裁可以說是早期的高級幕僚。
安德魯·卡內(nèi)基，19世紀(jì)末、20世紀(jì)初在美國家喻戶曉的“鋼鐵大王”曾在賓西法尼亞鐵路公司給西部管區(qū)主任斯科特當(dāng)過一段時間的私人秘書兼電報員——一個不折不扣的幕僚職位?？▋?nèi)基在該公司的得意之作是將臥鋪車廂的發(fā)明人伍德拉夫引薦給公司，并推動建立了最早的臥鋪車廂制造公司。這就是賓夕法尼亞鐵路公司一個成功幕僚的故事。
在19世紀(jì)最后20年，賓夕法尼亞鐵路公司“在每一個方面都已成為美國的標(biāo)準(zhǔn)”。受其影響，大多數(shù)大型企業(yè)均建立了執(zhí)行參謀職能的中央辦事處或類似機(jī)構(gòu)。隨著市場對幕僚需求的不斷增長，幕僚這一職能開始逐漸職業(yè)化和專業(yè)化。但在1920年以前，幕僚在大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策中的角色還稱不上是“關(guān)鍵”的，也沒有一個正式的“幕僚結(jié)構(gòu)”來保障。
三、障礙不是規(guī)模，而是杜蘭特
如果要問幕僚進(jìn)入現(xiàn)代企業(yè)以來，哪一位在企業(yè)決策中扮演的角色最為關(guān)鍵，那么答案應(yīng)該是毫無爭議的——通用汽車公司（GM）第八任總裁艾爾弗雷德·斯隆。斯隆是一個很特別的符號性人物。他不僅擔(dān)任過出色的政策幕僚，而且在成為公司總裁之后創(chuàng)建了“政策導(dǎo)向的幕僚結(jié)構(gòu)”，從而推動了政策型幕僚角色的第一個發(fā)展高潮。
1895年，斯隆從麻省理工學(xué)院畢業(yè)后進(jìn)入一家名為“哈特”的生產(chǎn)汽車零配件的小企業(yè)工作，并短暫地?fù)?dān)任了總經(jīng)理助理。幾年后，他回到瀕臨破產(chǎn)的哈特公司接手管理，在半年內(nèi)就扭虧為盈，其頭銜也變成了總經(jīng)理。通過創(chuàng)新性地給客戶提供工程技術(shù)咨詢，斯隆贏得了包括福特公司在內(nèi)的大量客戶，哈特的業(yè)務(wù)也開始成倍增長，并產(chǎn)生了分部門管理的要求。斯隆于是在哈特內(nèi)部嘗試建立了直線部門和參謀機(jī)構(gòu)并行的組織結(jié)構(gòu)。
1916年，斯隆將哈特公司以1350萬美元的價格賣給了通用汽車公司，并作為高級管理人員進(jìn)入通用工作。這時候美國汽車產(chǎn)業(yè)開始蓬勃發(fā)展，大型汽車企業(yè)沿著一體化和集團(tuán)化的方向迅猛擴(kuò)張。到了擴(kuò)張最猛的1919年，通用公司的資產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入了全美制造類企業(yè)前五強(qiáng)，并且形成了遍布全美的各類業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)。此時通用亟需建立一個由總執(zhí)行官和參謀人員組成的中央管理部門，建立一個清晰的權(quán)力和信息溝通路線。
斯隆有一句名言：“我并不認(rèn)為規(guī)模是一個障礙。對于我來說，它只是一個管理問題?！钡?，時任通用汽車公司總裁的威廉·杜蘭特很少甚至根本不關(guān)心如何建立一個組織結(jié)構(gòu)來管理這個不斷擴(kuò)張的工業(yè)帝國。他是一位超級推銷員，一位不知疲倦的經(jīng)營者，一位白手起家的大亨，但他顯然不認(rèn)為需要一個參謀專家。即便公司安排了一位經(jīng)理人約翰·普拉特?fù)?dān)任其助理，也只是起到了“處理麻煩”的作用。
作為杜蘭特的下屬，斯隆對這位上司的看法是兩面的。他一面敬佩其過人的個人能力，另一面則難以茍同其隨意而沖動的決策方式。例如有一次，斯隆偶然碰到杜蘭特在辦公室里跟幾個人討論在底特律市區(qū)建一座辦公樓，就向杜蘭特建議選擇北郊一個非商業(yè)區(qū)，其地價更便宜，也更便利雇員上下班。很快杜蘭特便授意他買下這塊地皮，連價格都沒有問一下。杜蘭特在做決定時，“就像訂購一盒紙夾一樣隨便”。
1920年秋，杜蘭特治下的通用汽車公司終于遇上了大麻煩：公司的產(chǎn)品質(zhì)量、銷量和股票價格不斷下滑，而事業(yè)部的請款和庫存卻一路飆升。在此之前數(shù)月，斯隆向杜蘭特提出了一項以建立中央總部為核心的組織改造計劃。杜蘭特贊許地接受了這一計劃，卻沒有采取任何行動。“道不行，乘桴浮于海?！彼孤”黄仍?920年夏前往歐洲“放空自己”。其實，在更早的1918年，斯隆大概因為受不了杜蘭特的獨裁與專斷，一度有意離開通用汽車公司，到李—黑格森公司擔(dān)任另一合伙人，并作為其工業(yè)顧問。
四、“斯隆計劃”與“政策導(dǎo)向的幕僚結(jié)構(gòu)”
斯隆終于等到了為“幕僚結(jié)構(gòu)”揭幕的時候。隨著杜蘭特于1920年11月辭職以及皮埃爾·杜邦接任公司總裁，斯隆成了對汽車產(chǎn)業(yè)所知不多的杜邦的主要幕僚。杜邦和斯隆的私人關(guān)系非常融洽。他們一起出差，一起參加會議，一起討論問題。1920年12月，杜邦在寫給董事會的一封信上說：斯隆和另外一位助理“有能力解決行政問題，可以在執(zhí)行委員會閉幕期間及總裁離開時代替總裁開展工作。”可見杜邦對斯隆的信任和倚重。
杜邦新官上任后燒的“頭一把火”，就是推動董事會批準(zhǔn)那個不受待見的“斯隆計劃”。這一計劃的主旨，是將通用從一個許多分部的松散聯(lián)盟轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的企業(yè)。而斯隆之所以能做到這一點，是因為他成功地創(chuàng)建了一個可以對大量的運營分部進(jìn)行協(xié)調(diào)、評估并為之確立廣泛目標(biāo)、政策的“總辦事處”。
斯隆的基本目標(biāo)是建立一個總部，或像他所稱呼的那樣——一個“中央組織”，其中設(shè)有行政首長和參謀人員，然后界定這一總辦事處與分部之間的權(quán)力和信息溝通路線。其設(shè)想的主要創(chuàng)新之處，在于建立一個更具綜合性的參謀組織，并任命一批“總字號”的經(jīng)理來監(jiān)督各分部的活動，而且這種管理只是“建議性”的，而非基于直線控制權(quán)力的。在斯隆計劃里，一種新型的公司官員角色——“集團(tuán)經(jīng)理”第一次被鄭重地介紹和界定。集團(tuán)經(jīng)理不負(fù)責(zé)日常經(jīng)營事務(wù)。作為個體，他們以顧問的身份評估、監(jiān)督和協(xié)調(diào)多個分部的工作；作為集體，他們則協(xié)助制定公司的總體商業(yè)政策。
斯隆在其計劃里最關(guān)心的就是新的總部中專家顧問機(jī)構(gòu)的組建?！霸谶@一點上，他對公司未來發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)，其意義不亞于他關(guān)于集團(tuán)經(jīng)理的設(shè)想?！痹O(shè)立“總顧問處”的目的，是為總部首長以及分部的經(jīng)理們就有關(guān)技術(shù)和商業(yè)問題提供咨詢。這些問題如此寬泛，以至于必須由“參謀經(jīng)理”對其進(jìn)行大規(guī)模、專業(yè)性、跨部門的研究。這已經(jīng)成為現(xiàn)代工業(yè)的“一大必然特點”。在這里，斯隆強(qiáng)調(diào)參謀機(jī)構(gòu)的作用必須是顧問性的。
除了中央?yún)⒅\機(jī)構(gòu)和專家顧問機(jī)構(gòu)這兩個公認(rèn)的通用汽車幕僚制度，斯隆計劃里還有一點值得重視，那就是斯隆試圖“在每一個分部內(nèi)建立一種機(jī)制，以使所有其他的分部在該分部管理問題上以顧問的形式獲得發(fā)言權(quán)”。
錢德勒將斯隆所設(shè)計的“總部政策控制下的事業(yè)部分權(quán)化經(jīng)營”架構(gòu)稱為“斯隆結(jié)構(gòu)”。筆者認(rèn)為，考慮到幕僚團(tuán)隊在總部集中政策制定中的關(guān)鍵支持作用——因此總部領(lǐng)導(dǎo)才有可能從海量信息和決策問題中解脫出來，有效評估和協(xié)調(diào)總部—分部關(guān)系，斯隆結(jié)構(gòu)在某種意義上就是一種“幕僚結(jié)構(gòu)”，而且是“政策導(dǎo)向的幕僚結(jié)構(gòu)”。在20世紀(jì)上半葉的西方大型集團(tuán)企業(yè)里，這是一種有代表性的幕僚結(jié)構(gòu)。
進(jìn)入1921年，斯隆計劃開始全面實施。專業(yè)人士不斷加入公司顧問總部，其中包括訓(xùn)練有素的經(jīng)濟(jì)學(xué)家布蘭德雷、發(fā)明家凱特林、來自福特公司的杰出銷售專家霍金斯，等等。現(xiàn)在，總辦事處的作用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了“總裁私人總部”的范疇。幕僚們第一次有可能超出“總裁幕僚”的身份，以“公司幕僚”的身份發(fā)揮更大的作用。
1925年前后，通用汽車公司最終確立了這個幕僚結(jié)構(gòu)，并在1930年代中后期進(jìn)行了多次微調(diào)，包括建立由總執(zhí)行官和參謀經(jīng)理組成的“政策小組”，設(shè)立專門負(fù)責(zé)制定總體政策的“政策委員會”。這些措施進(jìn)一步提升了參謀經(jīng)理們的決策支持作用。
在現(xiàn)代企業(yè)史上第一次確立幕僚結(jié)構(gòu)的1925年前后，還有一個事件需要人們特別留意和參照：1926年，芝加哥大學(xué)會計學(xué)教授詹姆斯·麥肯錫教授創(chuàng)辦了以他的名字命名的咨詢企業(yè)——“麥肯錫公司”，這一行動已成為創(chuàng)造現(xiàn)代管理咨詢產(chǎn)業(yè)的里程碑。這家日后如雷貫耳的咨詢公司在成立之初，就把自己定位于替企業(yè)解決重大政策問題的“精英薈萃”的“企業(yè)醫(yī)生”。這與政策導(dǎo)向的斯隆幕僚結(jié)構(gòu)不謀而合。
五、“真正的力量所在”
在1923-1956年的漫長歲月里，斯隆一直擔(dān)任通用汽車公司的最高管理者：總裁、首席執(zhí)行官、董事會主席。成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之后的斯隆，又是如何對待他的那些幕僚的呢？在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，那些幕僚又能發(fā)揮怎樣的作用呢？
與杜蘭特相比，斯隆在幕僚和下屬面前是一個鼓勵別人提出異議的人。關(guān)于這一點，流傳著這樣一則故事：有一次斯隆主持召開一個會議，討論一項重要抉擇。會上沒有發(fā)生任何爭議，與會者表示完全同意公司決策層提出的方案，一致?lián)碜o(hù)。就在馬上要表決的時候，斯隆卻突然宣布：“現(xiàn)在休會。這個問題延期到我們可以聽到不同意見的時候再開會決定。”這個“沒有異見不宜決斷”的法則，就是著名的“斯隆法則”。
正因為此，通用的“委員會”制才能在斯隆手里發(fā)揚光大，雖然這種“七嘴八舌”的制度在西方管理學(xué)界有著種種“惡評”，譬如“委員會把一匹馬設(shè)計成一匹駱駝（A Camel is a Horse Designed by a Committee.）”或者“廚師太多以至打翻了肉汁”。
斯隆對異見的鼓勵和寬容造就了不同尋常的“通用氣場”。著名管理學(xué)家德魯克指出，通用的幾十位高管，沒有兩個是出自同一模子的，他們都有鮮明的個性和特色。這一點對通用的決策績效產(chǎn)生了重要影響。斯隆自己也認(rèn)為“這就是通用真正的力量所在”。
協(xié)助斯隆開展財務(wù)政策設(shè)計工作的唐納森·布朗堪稱政策型幕僚的典型。布朗是一位杰出的財務(wù)管理專家、“杜邦財務(wù)分析模型”的發(fā)明人以及許多經(jīng)典學(xué)術(shù)論文的作者。他還是一位優(yōu)秀的幕僚推動者和組織者。早在杜邦公司工作期間，他就創(chuàng)造性地為公司財務(wù)部門引進(jìn)了一批經(jīng)濟(jì)學(xué)家和統(tǒng)計專家。在那個時代，這無疑是一個出格之舉。
1921年來到通用工作后，布朗和斯隆在對業(yè)務(wù)運營進(jìn)行嚴(yán)格控制問題上產(chǎn)生了強(qiáng)烈共鳴，并開始了他們之間“志趣相投的長久友誼（斯隆語）”。在一段較長時期里，布朗一直領(lǐng)導(dǎo)著財務(wù)委員會。在斯隆看來，該委員會是通用最重要的政策設(shè)計機(jī)構(gòu)之一。斯隆曾說：“唐納森·布朗先生來到通用汽車，也帶來了相關(guān)的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。”在布朗的協(xié)助下，斯隆為通用汽車公司制定了嚴(yán)整規(guī)范的財務(wù)控制體系。布朗關(guān)于“長期平均投資回報率”、“可得性經(jīng)濟(jì)利潤”和“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量”的概念都給斯隆帶來了深刻影響，以至于斯隆稱贊道：布朗的財務(wù)概念“是對我們的管理哲理……的最佳闡釋”。在這些概念指導(dǎo)下的財務(wù)控制制度設(shè)計確保了通用“在汽車行業(yè)一次最偉大的變革到來之前完成了控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)工作”。
此外值得一提的是，布朗在通用的主要助理阿爾伯特·布拉德利后來接替布朗成為公司首席財務(wù)官，再后來接替斯隆成為董事會主席。在通用公司，幕僚也可以成長為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，這正體現(xiàn)了斯隆結(jié)構(gòu)在接班梯隊培養(yǎng)方面的巨大價值。
斯隆剛到通用時，公司在美國汽車市場的占有率只有12%。到了1956年他退休時，公司的市場占有率已經(jīng)上升到56%，成長為全球最大的汽車公司，這是一個驚人的變化。斯隆曾經(jīng)這樣總結(jié)通用故事：“一個企業(yè)的成敗，關(guān)鍵在于你的決策是否正確。決策如果正確，執(zhí)行中即使出現(xiàn)偏差也可以彌補(bǔ)；而決策失誤是最大的失誤，執(zhí)行中的任何措施都不能彌補(bǔ)?！倍谶@個決策體系中發(fā)揮關(guān)鍵作用的幕僚結(jié)構(gòu)和幕僚團(tuán)隊，無疑居功闕偉。
六、“臺灣經(jīng)營之神”為什么神？
1982年12月的一天，日本神戶商科大學(xué)教授安室憲一在臺灣發(fā)表演講，將臺塑集團(tuán)董事長王永慶推崇為“臺灣經(jīng)營之神”。這番話在島內(nèi)引起了強(qiáng)烈反響。第二天，《經(jīng)濟(jì)日報》上就有一篇“隨筆”解釋王永慶何以如此成功。這位作者認(rèn)為，王永慶的最大長處是尊重知識，服膺“知識就是權(quán)力”的鐵則。“他的辦公室不一定很開放，他的電話也并不輕易能接通，但他對幾位相識的教授和學(xué)者，則是確乎沒有什么限制?！?/span>
如果說，王永慶對企業(yè)之外的顧問十分尊重，那么他對企業(yè)內(nèi)部的幕僚團(tuán)隊更為倚重。對于幕僚人員在臺塑經(jīng)營管理中的關(guān)鍵角色，王永慶經(jīng)常說：“臺塑集團(tuán)95%的利潤都是內(nèi)部管理合理化的結(jié)果。若非各級幕僚人員點點滴滴追求各種事務(wù)的合理化，那么臺塑集團(tuán)的十個事業(yè)部中，就會有九個出現(xiàn)虧損?！?/span>
為了解決持續(xù)降低經(jīng)營成本、消除管理異常、改進(jìn)管理效率，就必須建立一套嚴(yán)密的制度體系。王永慶極為重視企業(yè)制度建設(shè)。他說：“企業(yè)規(guī)模愈大，管理愈困難，如果沒有嚴(yán)密的組織和分層負(fù)責(zé)的管理制度，作為規(guī)范，—切人、事、財、物運用的準(zhǔn)繩，據(jù)以徹底執(zhí)行，其前途是非常危險的?！薄耙?guī)模大了，人多事難，單靠人力來管理是不夠的，就必須靠制度規(guī)章的力量來管理，靠組織的力量來推動，以彌補(bǔ)人力的不足?！?/span>
管理制度能否設(shè)計好、執(zhí)行好、監(jiān)督好，在很大程度上取決于幕僚團(tuán)隊的努力。王永慶經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：“絕大多數(shù)公司都有其制度，但最重要的是制度設(shè)定時有無經(jīng)過深入檢討，實施后有無再行研議是否有窒礙難行之處，并即予改善修訂。只有專精之幕僚人員負(fù)責(zé)推動，始能獲致良好效果，否則將事倍功半，甚至徒勞無功?！?/span>
需要特別指出的是，王永慶并不是在傳統(tǒng)的意義上“高看”幕僚三分的。在王永慶看來，幕僚的功能不應(yīng)局限在出謀劃策，而應(yīng)該下到車間，在推動管理合理化的工作中發(fā)揮實實在在的作用。關(guān)于這一點，美國管理學(xué)者韋恩·利斯也認(rèn)為：“哲學(xué)家或者價值觀論者……不應(yīng)試圖作出官方的決策。只有在行動現(xiàn)場的人才能掌握與決策有關(guān)的各事實因素。”
弗萊蒙特·卡斯特也指出：“那種認(rèn)為直線職能具有指揮權(quán)，參謀職能僅有顧問建議作用的觀點，不再那么符合實際了。參謀專家由于具有某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識和技能，常常被人看作是組織內(nèi)職權(quán)和影響力的源泉。在參謀人員具有職能權(quán)力的地方更是如此。職能權(quán)力寓于對別的作業(yè)單位進(jìn)行控制的具有專門知識的參謀人員身上?！?/span>
與重視產(chǎn)品多樣性、極為關(guān)注最終顧客需求和“為每一個錢包生產(chǎn)一部汽車”的通用汽車公司以及彼時許多大企業(yè)相比，以臺塑為代表的20世紀(jì)下半葉重化工業(yè)企業(yè)更追求大規(guī)模生產(chǎn)和低成本成長，因而對點滴的管理改善有著更強(qiáng)烈的需求。正是這種需求引導(dǎo)王永慶創(chuàng)建了迥異于斯隆幕僚結(jié)構(gòu)的“管理導(dǎo)向的幕僚結(jié)構(gòu)”，開辟了企業(yè)幕僚角色的新天地。
七、“支部建在連上”的幕僚體系
在王永慶“制度第一”的思想指導(dǎo)下，從1960年代中期到1970年代中期，臺塑集團(tuán)逐步建成了一個很有特色的關(guān)系企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。第一步，王永慶按照產(chǎn)業(yè)類別將下屬各公司的業(yè)務(wù)劃分成若干事業(yè)部，并全面推行“責(zé)任中心”制度，從而建立了直線生產(chǎn)管理系統(tǒng)。第二步，以1968年設(shè)立總管理處為起點，王永慶創(chuàng)造性地建立了直線幕僚管理系統(tǒng)。兩條線之間的聯(lián)結(jié)和互動構(gòu)成了臺塑集團(tuán)集權(quán)—分權(quán)關(guān)系的基本框架。其間雖層級密布，各種權(quán)力路徑和信息渠道縱橫交錯，但在生產(chǎn)管理方面，始終保持著低成本與高效率并行的特色。
以總管理處為核心的幕僚體系是這個“王永慶結(jié)構(gòu)”的兩個支柱之一。總管理處初建時包括秘書室、財務(wù)部、法律事務(wù)室、采購部、發(fā)包中心、營建部、出口事務(wù)組、大樓管理處等單位，其主要功能是面向各公司處理財務(wù)、法律、采購、發(fā)包、營建、出口、物業(yè)等共同性事務(wù)。不久，王永慶透過一些管理個案發(fā)現(xiàn)，總管理處更重要的是應(yīng)該具備“制度功能”，因此又在其下設(shè)立了總經(jīng)理室，作為向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的專業(yè)幕僚機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理室是總管理處中主管“立法”工作的上層結(jié)構(gòu)，這是臺塑的特別之處。
從更寬廣的視野來看，臺塑設(shè)置具有相對獨立性的總經(jīng)理室是重大的企業(yè)制度創(chuàng)新。著名戰(zhàn)略分析家大前研一在《企業(yè)參謀》一書中指出，不少企業(yè)也都設(shè)立了總經(jīng)理室，但大多從屬于業(yè)務(wù)部門，或是協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門的日常工作。大前認(rèn)為，理想的模式應(yīng)該是：把高層管理者下面的人員分成兩個部分，一部分從事參謀工作，專門服務(wù)于高層管理者，另一部分從事支持工作（例如財務(wù)部、人事部與總務(wù)部等）。這種理想模式其實正是臺塑模式。
臺塑總管理處共有約1850位幕僚，其中總經(jīng)理室共有約250位“幕僚中的幕僚”。在總管理處以下，各下屬公司均有總經(jīng)理室，下面各事業(yè)部均有總經(jīng)理室，甚至到了工廠有廠務(wù)室，生產(chǎn)課有課務(wù)室。各級參謀人員連成一個系統(tǒng)，在權(quán)力關(guān)系上，下級參謀要服從上級參謀的指揮和監(jiān)督。對于王永慶來說，要想了解下層的經(jīng)營動態(tài)乃至最小的一個管理異常，完全可以做到“一竿子插到底”。在某種意義上，臺塑集團(tuán)已經(jīng)達(dá)到了“支部建在連上”這樣一個管理境界，這正是臺塑超強(qiáng)戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力的能量之源。
1970年代中期，臺塑最終確立了管理導(dǎo)向的幕僚結(jié)構(gòu)。這一時期前后，現(xiàn)代咨詢產(chǎn)業(yè)在歐美地區(qū)蓬勃發(fā)展。值得關(guān)注的一個事件是1973年貝恩咨詢公司的創(chuàng)立。這家企業(yè)創(chuàng)造了不同于麥肯錫公司的咨詢模式。麥肯錫教授留下的行規(guī)是：“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)。”貝恩的創(chuàng)始人威廉·貝恩則堅持不應(yīng)局限于提供建議和方案，還應(yīng)進(jìn)一步幫助客戶企業(yè)實施建議和方案。也就是說，咨詢公司除了能“診”，還要能“治”。比較斯隆與王永慶結(jié)構(gòu)下的幕僚角色，大致上也體現(xiàn)了這一發(fā)展趨勢。
八、“追根究底，止于至善”
在管理改善方面，總管理處特別是總經(jīng)理室的主要職能是，配合各下屬公司經(jīng)營，訂定相關(guān)管理制度，將各項事務(wù)導(dǎo)入軌道運作，同時將營業(yè)、生產(chǎn)、資材、人事、工程、財務(wù)等六大管理機(jī)能的全盤規(guī)則納入電腦系統(tǒng)處理，充分發(fā)揮相互勾稽的作用，發(fā)掘連續(xù)虧損或業(yè)績衰退的利潤中心，編制成各種財務(wù)及經(jīng)營管理報表，以供層峰決策參考，并有利于各部門檢討經(jīng)營得失。依據(jù)設(shè)定的管理基準(zhǔn)，并成立專案適時提供改善協(xié)助。
另一個主要機(jī)能，則是對各項管理作業(yè)執(zhí)行情形進(jìn)行稽核?；瞬粌H僅只對各單位做消極檢查，其最終目的在于發(fā)掘問題，進(jìn)而針對各項問題研擬改善方案，再經(jīng)過與事業(yè)執(zhí)行單位彼此共同探討，交付執(zhí)行之后并作定期跟催，確保改善方案順利實施，直到“止于至善”。
臺塑成立總管理處以來，經(jīng)常不斷推動管理合理化工作，每年均有數(shù)百件之多。企業(yè)內(nèi)隱藏著的許多不合理之處，絕大多數(shù)皆能藉此發(fā)掘和清除。這里舉兩個小例子。
現(xiàn)任臺塑總管理處總經(jīng)理楊兆麟曾是王永慶的主要幕僚之一。1980年代初，楊兆麟到美國建廠，看到美國工人施工時一板一眼，井井有條?！盀槭裁疵绹と诉@樣中規(guī)中矩？是因為他們比中國人聰明嗎？”答案自然不是，原來美國人有一套嚴(yán)格的施工規(guī)范。他回國后，組織了七八位技術(shù)幕僚人員，花了一年多的時間編制了臺塑的《施工規(guī)范》。這部施工“寶典”僅僅土木部分就有九大本，其內(nèi)容非常詳實，從鋼筋如何結(jié)構(gòu)、切斷、存放，到磚墻如何堆砌、使用什么工具，全部有詳細(xì)的圖文說明。
1981年，臺塑集團(tuán)鑒于各廠區(qū)的伙食菜單均由廚師安排，不但菜色變化少，營養(yǎng)也不均衡。于是，委派學(xué)營養(yǎng)的許明珠專員制訂全年度統(tǒng)一菜單。許明珠花了兩個月的時間，制訂了一份“全年度統(tǒng)一菜單”。在這份菜單里，每天三餐的安排都不一樣。為了達(dá)到頓頓“不重樣”的目的，每道菜都編號納入電腦管理。若遇臺風(fēng)，甚至還有“應(yīng)變菜單”。此份菜單制定完成之后，分送至各廠區(qū)，使得各伙食團(tuán)都有明確的操作規(guī)范。
需要特別指出的是，由于總經(jīng)理室成員常常必須身臨實地，針對問題做深入分析，所以在從事管理改善工作的同時，也能起到鍛煉管理能力的效果。往往在總經(jīng)理室工作一段相當(dāng)時間以后，即可派至各事業(yè)部從事經(jīng)理工作，事業(yè)部也可以輪調(diào)其所屬人員至總經(jīng)理室接受幕僚訓(xùn)練，這樣的人員交流養(yǎng)成方式，對管理水準(zhǔn)的提高發(fā)揮了令人滿意的功效。
2010年4月，郭臺銘領(lǐng)導(dǎo)下的臺灣鴻海集團(tuán)發(fā)布公告招募“總裁幕僚群”。據(jù)媒體報道，進(jìn)入該名單的人將由郭臺銘親自傳承與教導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營思維，并有機(jī)會擔(dān)任事業(yè)群主管，成為集團(tuán)可能的接班人選。這從一個側(cè)面說明了幕僚體系對于人才培養(yǎng)的巨大價值。
對于臺塑幕僚在企業(yè)管理中的關(guān)鍵角色，臺塑幕僚有自己的感受和評價。曾擔(dān)任臺塑總管理處總經(jīng)理室副主任近五年的伍朝煌說：“臺塑企業(yè)在1973年開始做全面性制度整理的工作，當(dāng)時也是在似懂非懂，經(jīng)過無數(shù)次的檢討、執(zhí)行、改善，經(jīng)過大約四五年之后，才使制度逐漸合理化起來。臺塑之所以能建立起一套完整的管理制度，最重要的是認(rèn)真執(zhí)行，一經(jīng)公布實施的制度，隨后一定有幕僚人員鍥而不舍地在追蹤執(zhí)行的效果。” 九、簡要評論
自幕僚進(jìn)入現(xiàn)代企業(yè)以來，分別以1920-1950年代的通用汽車公司和1970年代至今的臺塑關(guān)系企業(yè)為代表，產(chǎn)生了“政策型幕僚”和“管理型幕僚”兩種典型的決策支持角色：政策型幕僚是側(cè)重于政策設(shè)計，支持戰(zhàn)略性決策，以顧問為主要身份；管理型幕僚則側(cè)重于管理改善，支持戰(zhàn)術(shù)性決策，以職員為主要身份。
兩種幕僚在做出決策支持行為時，通常有著不同的風(fēng)格。詹姆斯·麥肯尼和彼特·金注意到，參謀人員的“資料收集可以分成相對敏悟型的和相對受命型的，而評價行為也可以分成相對直覺型的和相對系統(tǒng)型的”。系統(tǒng)型思考者趨向于不斷將問題保留在頭腦中，頻繁地對問題進(jìn)行重新定義，依賴于文字含義甚至直覺。
有時候，這兩種角色區(qū)隔著兩位不同風(fēng)格的幕僚。有時候，同一位幕僚身上也可以扮演不同的幕僚角色。決定幕僚角色導(dǎo)向的關(guān)鍵力量在于企業(yè)的幕僚結(jié)構(gòu)是政策導(dǎo)向的，還是管理導(dǎo)向的，而后者又取決于企業(yè)所處的市場環(huán)境、所從事產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)生產(chǎn)關(guān)系特性、所選擇的發(fā)展戰(zhàn)略以及所建立的權(quán)力結(jié)構(gòu)。大體上，市場環(huán)境和技術(shù)生產(chǎn)體系變化越是劇烈，發(fā)展思路越是指向最終需求，權(quán)力結(jié)構(gòu)越是分散，就越是需要建立政策導(dǎo)向的幕僚結(jié)構(gòu)。
當(dāng)然，這也取決于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的人格特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)方式。較為民主的領(lǐng)導(dǎo)較為接受政策型幕僚，較為專斷的領(lǐng)導(dǎo)較為依賴管理型幕僚。按照管理學(xué)者亨特和奧斯伯恩的分類，有些管理者采取的是受到領(lǐng)導(dǎo)角色支配、采取標(biāo)準(zhǔn)管理行為的需要型領(lǐng)導(dǎo)方式，有些管理者采取的是“超出角色描述范圍”的隨機(jī)型領(lǐng)導(dǎo)方式。需要型領(lǐng)導(dǎo)方式顯然更容易與管理型幕僚角色合作順利，而隨機(jī)型領(lǐng)導(dǎo)方式與政策型幕僚角色更親近。
值得一提的是，隨著1990年代以來知識經(jīng)濟(jì)和扁平化管理的興起，隨著市場和技術(shù)環(huán)境變化的加快，直線職能和參謀職能、政策型幕僚和管理型幕僚的界限都越來越模糊了。
一方面，比起過去，參謀職能現(xiàn)在更為重要，且與直線職能有更多的交叉。在參謀人員具有職能權(quán)力的地方更是如此。社會學(xué)家埃茲奧尼認(rèn)為，在某些專業(yè)性較強(qiáng)的組織中，如實驗室、醫(yī)院、大學(xué)、報社、設(shè)計性企業(yè)和咨詢公司，參謀甚至取代了傳統(tǒng)的直線職能。
另一方面，政策型幕僚和管理型幕僚兩種角色越來越融為一體。為了避免人們“譴責(zé)分析家沒事找事，而對真正存在的問題置之不理”，顧問們現(xiàn)在不得不更多地關(guān)注實際的管理問題。而那些執(zhí)著于管理細(xì)節(jié)改善中的職員也要避免人們將“幕僚”稱為“無聊”（閩南話里兩者諧音）之譏，更多地關(guān)注企業(yè)的整體發(fā)展和政策設(shè)計。
* “戰(zhàn)略文案=戰(zhàn)略分析+文案創(chuàng)作”，就是要用優(yōu)美而精準(zhǔn)的文字把組織的戰(zhàn)略意圖寫得直抵人心。本公眾號聚焦戰(zhàn)略文案相關(guān)話題，探討如何通過有效的戰(zhàn)略表達(dá)或戰(zhàn)略包裝藝術(shù)，促進(jìn)戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終成就戰(zhàn)略變革目標(biāo)。 |
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