景區(qū)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)與所有權(quán)的分離的確是在實(shí)施過程中困難重重的一個(gè)問題。估計(jì)一個(gè)大概的數(shù)字，目前國(guó)內(nèi)景區(qū)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)有80%還在政府手上，那么兩權(quán)分離面臨第一個(gè)要解決的就是體制問題。從事業(yè)編轉(zhuǎn)向企業(yè)編，這個(gè)過程會(huì)有關(guān)于社會(huì)穩(wěn)定、解決人口就業(yè)等一系列問題的產(chǎn)生。

在經(jīng)濟(jì)效益已經(jīng)很好的景區(qū)，政府往往在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離過程中，不太喜歡代表市場(chǎng)化的公司的參與，特別是省級(jí)的大型旅游集團(tuán)。它所代表的省級(jí)旅游政府在整合的過程中會(huì)有很大的困難，就是在于在跟地方政府的博弈中觸及了在這一塊的財(cái)政收入和一些利益點(diǎn)。所以在國(guó)內(nèi)，一條先打造省級(jí)的旅投公司去做收購(gòu)，等所有權(quán)全部拿到后再轉(zhuǎn)給市場(chǎng)化專業(yè)運(yùn)作的專業(yè)管理公司的思路，從理論看上去很美，實(shí)際操作中卻困難重重。

上世紀(jì)90年代后中國(guó)出現(xiàn)了很多人造的景區(qū)，去人為的拉動(dòng)所謂地區(qū)形象，花了很多錢。省旅游集團(tuán)在開始的時(shí)候預(yù)期的運(yùn)作模式都是想輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的。之所以想輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)就是要在資源整合過程中把經(jīng)營(yíng)權(quán)剝離出來之后，把景區(qū)交給專業(yè)化的市場(chǎng)公司去運(yùn)作，使得中國(guó)的景區(qū)跟國(guó)外的景區(qū)在服務(wù)體制等方面的差距越來越小。但是大部分旅游集團(tuán)都會(huì)不由自主地走上重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的道路，就是因?yàn)椋疽?guī)?；\(yùn)作的方式變成了以招商引資的方式進(jìn)入項(xiàng)目所在地。這樣左，對(duì)各個(gè)地方政府來說都是政績(jī)，但是卻喪失了對(duì)景區(qū)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的整合力度。景區(qū)的收入高低與政府的財(cái)政收支并不掛鉤，沒有正比例的增長(zhǎng)系數(shù)，導(dǎo)致景區(qū)收入是否能夠提升不是政府最關(guān)心的問題。這樣一來，政府就會(huì)安逸于現(xiàn)狀，而專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的進(jìn)入會(huì)對(duì)他們?cè)诰皡^(qū)的地位產(chǎn)生一定影響。這些都是兩權(quán)分離的實(shí)操過程中的現(xiàn)實(shí)阻力。

但是我們還是堅(jiān)持認(rèn)為。景區(qū)要有專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作。專業(yè)化、市場(chǎng)化的團(tuán)隊(duì)會(huì)按照現(xiàn)代化公司企業(yè)制度的改革，把景區(qū)運(yùn)營(yíng)當(dāng)做一個(gè)實(shí)體項(xiàng)目來運(yùn)作，當(dāng)做現(xiàn)代化的企業(yè)來運(yùn)作，是在董事會(huì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和授權(quán)下進(jìn)行的，按照績(jī)效把社會(huì)效益目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的雙重目標(biāo)來進(jìn)行考核的。專業(yè)化景區(qū)管理團(tuán)隊(duì)會(huì)在市場(chǎng)、營(yíng)銷渠道上大做文章，把景區(qū)原有的、守株待兔式的、被動(dòng)的營(yíng)銷方式改為積極主動(dòng)的、360度的、全方位的營(yíng)銷方式。運(yùn)用成熟的市場(chǎng)運(yùn)作手段，包括具有吸引力的活動(dòng)策劃手段及對(duì)目的地旅游市場(chǎng)的判斷，有效的鎖定市場(chǎng)范圍。通過跟旅行社的渠道連鎖，加上每個(gè)月的活動(dòng)策劃，讓游客知道景區(qū)的存在并給游客提供每個(gè)月的新鮮感覺，從而使游客多次到訪的消費(fèi)行為產(chǎn)生。同時(shí)，專業(yè)化團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作管理上講究高質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化，例如在運(yùn)作4A級(jí)以上景區(qū)的團(tuán)隊(duì)都會(huì)走ISO認(rèn)證這條路就是說明。這就是要讓景區(qū)的管理，由人為的隨性化管理變成制度化、有統(tǒng)一模板化、有質(zhì)量要求標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。在這樣的情況下，景區(qū)會(huì)讓游客感受得到服務(wù)的提升。在欣賞美麗景色的同時(shí)感受到的專業(yè)化服務(wù)就是大于游客期望值的一種服務(wù)。

可以看看周村的成功案例。周村的成功轉(zhuǎn)型原因是多方面的。首先是政府推動(dòng)的力度很大，同時(shí)周村最大的成功在于市場(chǎng)定位的成功。它的市場(chǎng)定位首先是著眼于山東區(qū)域，從古鎮(zhèn)文化和魯商文化著手，通過做活動(dòng)、營(yíng)造氛圍、提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)來加以改變。達(dá)沃斯巔峰做了很多市場(chǎng)化的運(yùn)作。目前大部分景區(qū)對(duì)自己的包裝做得比較差，基本上是很機(jī)械、簡(jiǎn)單的做一些廣告，比如在景區(qū)對(duì)游客的影響力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到的時(shí)候就在央視做廣告。殊不知景區(qū)影響力的輻射半徑遠(yuǎn)沒有那么遠(yuǎn)，多數(shù)情況下景區(qū)的有效市場(chǎng)距離就是在150公里以內(nèi)，也就是說先要做好周邊市場(chǎng)甚至是本地市場(chǎng)，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)改造和市場(chǎng)吸引力的情況逐漸外拓。周村就好在市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，一直是爭(zhēng)取作為山東最有吸引力的景點(diǎn)，先做好山東市場(chǎng)，再往日本和韓國(guó)延伸。周村作為景區(qū)已經(jīng)經(jīng)過十年的磨礪。其中包括5年的專業(yè)化運(yùn)作，即達(dá)沃斯巔峰的管理階段，現(xiàn)在已能夠向廣東、上海這些發(fā)達(dá)地區(qū)延伸了。

在達(dá)沃斯巔峰對(duì)周村進(jìn)行專業(yè)運(yùn)營(yíng)之前，周村已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了5年多的時(shí)間，但在06年之前當(dāng)?shù)厝硕紡膩聿徽J(rèn)為周村是一個(gè)旅游景點(diǎn)。作為景區(qū)，那時(shí)的周村在市場(chǎng)和商業(yè)運(yùn)作上是沒有抓住核心點(diǎn)的。但是在專業(yè)團(tuán)隊(duì)入駐后，通過對(duì)景區(qū)的管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、廣告宣傳做大量工作，包括現(xiàn)場(chǎng)氛圍營(yíng)造、作為影視基地、人類宜居城市的打造，使景區(qū)收入增長(zhǎng)，同時(shí)也產(chǎn)生一系列的配套效應(yīng)。周村的2期、3期建設(shè)工程都接近完工了，翻25倍的門票收入效益和綜合收益將繼續(xù)增強(qiáng)幾十倍。周村的成功這不是偶然的，它是一個(gè)必然結(jié)果。周村的例子也說明，只要摸準(zhǔn)了市場(chǎng)，用市場(chǎng)化的手段去運(yùn)作，就會(huì)得到市場(chǎng)的認(rèn)可和回饋。

達(dá)沃斯巔峰也提出了像管理酒店一樣管理景區(qū)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。盡管景區(qū)本體差異化是很大的，自然景觀與古鎮(zhèn)景觀的差異、生態(tài)型的產(chǎn)品與觀光型產(chǎn)品的差異、東部景區(qū)與西北部景區(qū)的差異都是很大的，從某種角度看景區(qū)是做不到每個(gè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化的。但二者在管理上的共性就在于對(duì)游客的管理和服務(wù)上。景區(qū)在組織模塊的設(shè)置上，以及其他流程的管理和設(shè)置配套上，是可以按照現(xiàn)代化企業(yè)制度作出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板的。雖然景區(qū)在促銷的措施活動(dòng)的策劃方面各有自己的特點(diǎn)，從游客滿意度的角度來看管理酒店和管理景區(qū)是具有一致性的。

綜合來看，中國(guó)的景區(qū)與國(guó)際接軌程度比較低，收入構(gòu)成上只有門票經(jīng)濟(jì)做支撐，還沒有發(fā)展到綜合經(jīng)濟(jì)效益體的概念。國(guó)外景區(qū)的綜合性配套已經(jīng)形成非常好的產(chǎn)業(yè)鏈和良性循環(huán)?，F(xiàn)在中國(guó)動(dòng)輒把門票定的很高，通過門票經(jīng)濟(jì)來維持景區(qū)收入，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離上遇到阻礙，很多景區(qū)中做管理的人都不是懂景區(qū)管理和懂旅游的，并非專業(yè)化團(tuán)隊(duì)和人才在管理，因此，在對(duì)景區(qū)的把握和未來市場(chǎng)的把握上都會(huì)存在一定問題，造成景區(qū)幾年都是原地踏步，在產(chǎn)品應(yīng)該升級(jí)換代的時(shí)候沒有任何想法，對(duì)自己的游客群沒有消費(fèi)心理的把握，對(duì)于新的旅游發(fā)展趨勢(shì)沒有很好的研究和探索。這就是有些景區(qū)一兩年內(nèi)有市場(chǎng)，但是過不了多久就偃旗息鼓的原因。同時(shí)原來的投資得不到任何回報(bào)。相反，國(guó)內(nèi)運(yùn)作較好的景區(qū)，例如周村，都已經(jīng)開始了一條專業(yè)化運(yùn)作的道路。

重慶的萬盛景區(qū)也是引進(jìn)了專業(yè)化團(tuán)隊(duì)在做管理。前不久還有媒體對(duì)萬盛的高效運(yùn)營(yíng)做了大篇幅報(bào)道。政府通過資源回購(gòu)以后，把所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，通過旅游投資公司這個(gè)母體，在下邊成立了經(jīng)營(yíng)公司，然后把經(jīng)營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)外包給達(dá)沃斯巔峰這樣的專業(yè)化公司。達(dá)沃斯巔峰的管理團(tuán)隊(duì)也是從服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)部管理做了很大的文章和市場(chǎng)化運(yùn)作，使其社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益得到了雙豐收。有數(shù)字統(tǒng)計(jì)，2010年萬盛景區(qū)的綜合收益突破3億元，對(duì)比09年同期增長(zhǎng)近300%，游客人次增長(zhǎng)了200%。

所以，不管景區(qū)用不用專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)來做管理，只有按照市場(chǎng)化的規(guī)律運(yùn)作，景區(qū)才能獲得新的生命和成功。景區(qū)的專業(yè)化管理是市場(chǎng)化要求的道路。