小米創(chuàng)辦于2010年4月6日，我們希望用“小米加步槍”的精神（創(chuàng)業(yè)精神）在一個新的行業(yè)打出一片江山。我們十幾個人研發(fā)產(chǎn)品18個月，在2011年10月底上市。隨后，小米手機(jī)用了不到三年時間成為國內(nèi)第一、世界第五。

手機(jī)是全球競爭最激烈的行業(yè)，小米的崛起可以用三個數(shù)字來詮釋：第一是綜合口碑第一，這是國家統(tǒng)計局、中國信息服務(wù)中心發(fā)布的數(shù)據(jù)；第二是在安卓手機(jī)中質(zhì)量認(rèn)可度第一，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他同行；第三是留存率第一，留存率是指使用小米的用戶再換小米手機(jī)的概率。我們內(nèi)部做了一個大數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)小米手機(jī)的留存率超過40%。過去因為產(chǎn)能不足，小米手機(jī)到今天還需要搶購，不太容易買到，這也是我們一直在努力解決的事情。

不惜一切代價做好產(chǎn)品

在一個極度競爭的市場里，小米是怎樣脫穎而出的？答案就是“互聯(lián)網(wǎng)+”。

最好的團(tuán)隊：5個海歸+3個本土創(chuàng)業(yè)者

“互聯(lián)網(wǎng)+”是怎么做的呢？要不惜代價做好產(chǎn)品。要想做好產(chǎn)品，首先要找到最好的人來做這件事。小米創(chuàng)辦者有8個人，這8位是最好的團(tuán)隊，平均年齡45歲，平均超過20年工作經(jīng)驗。5個人從國外回來，他們在美國工作和生活平均超過15年，3位是中關(guān)村本地的創(chuàng)業(yè)者，土洋結(jié)合，跨界結(jié)合。初期小米創(chuàng)業(yè)的幾百人主要來自跨國公司，包括谷歌、微軟、摩托羅拉，還有老金山的同事。初期的工程師都有10年從業(yè)經(jīng)驗，團(tuán)隊規(guī)模不大，人不多，但人才密度和強(qiáng)度很高，基本上都是各個領(lǐng)域頂尖的高手。

堅持技術(shù)創(chuàng)新

科技創(chuàng)新的背后，第一個是人才，第二個是創(chuàng)新。有了人才和資金，接下來就要專注。專注的力量就是壓強(qiáng)原理?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)極其強(qiáng)調(diào)專注，單點極致。小米用了五年時間，集中精力完成了針對不同客戶群的四款機(jī)器。最核心的產(chǎn)品是小米手機(jī)，高端手機(jī)為小米Note，大眾手機(jī)是紅米Note。而傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)，多則三四十個型號，用戶都不知道是什么手機(jī)。

我們不惜一切代價，堅持技術(shù)創(chuàng)新，使用最新的技術(shù)工藝和材料。小米手機(jī)4采用不銹鋼，不銹鋼做手機(jī)非常有質(zhì)感，但加工難度大。為了挑戰(zhàn)這個工藝，小米與供應(yīng)商花了19億元買設(shè)備。在今天的手機(jī)市場，花很少錢也能做，但想做好做精細(xì)甚至做到極致，花費是天文數(shù)字。傳統(tǒng)公司可能有三五千研發(fā)人員，但它們把這些人投入一兩百款手機(jī)上。小米的人數(shù)只有它們的1/10，但我們把這1/10的人全部投到一兩款手機(jī)上，在一款產(chǎn)品的投入上是同行的10倍以上，而且研發(fā)周期也是同行的兩到三倍。比如小米Note前面是2.5D玻璃，后面是3D玻璃，加工難度非常高，極具質(zhì)感，厚度只有6.95毫米，而且是雙卡雙待，所以這款手機(jī)的技術(shù)水平非常高。我們花了18個月時間，反復(fù)進(jìn)行了修改。

尋找世界上最頂尖的供應(yīng)鏈伙伴

今天要做好產(chǎn)品，還需要頂尖的供應(yīng)鏈伙伴。創(chuàng)辦小米時，我發(fā)現(xiàn)“中國制造”的一個問題——中國產(chǎn)品給人的感覺是廉價，為什么會這樣？

以前做軟件和互聯(lián)網(wǎng)時，到一個企業(yè)去，他們講得最多的是成本控制。做企業(yè)肯定要控制好成本，但如果一個企業(yè)的DNA（脫氧核糖核酸）是控制成本的話，就會有很大的可能性偷工減料。我去過德國，人家做螺絲釘都是分四批人做，一批人負(fù)責(zé)擰螺絲釘，該擰三圈絕不擰兩圈半。日本和德國的制造業(yè)比我們先進(jìn)，就是因為他們對待細(xì)節(jié)、對待每件小事足夠投入。

小米要想走出一條新路，就要不惜成本。初期選擇供應(yīng)商，我們只選貴的，全是世界頂級的。找加工廠，從全球第一名找到全球第十名，起初沒有一家理我們，最終好不容易談成了第五名的英華達(dá)。當(dāng)小米做得越來越強(qiáng)大的時候，富士康才加入。此外，我們選芯片的時候，也是選擇最高端的。

當(dāng)小米取得成功之后，政府希望小米帶動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈，承擔(dān)社會責(zé)任，于是我們用國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈、兩岸資源做了紅米，性能只差20%，但價錢便宜了一半以上。在創(chuàng)業(yè)過程中我們發(fā)現(xiàn)，手機(jī)的某些性能差一點點，但價格差很遠(yuǎn)。最早開始采用這種方法做事的公司很少。我們每一個器件打開都是世界頂級的，并鼓勵透明化，鼓勵大家拆機(jī)，鼓勵大家評測，這些東西做得好，才能真正被消費者接受。

與用戶交朋友

傾聽用戶意見，快速迭代

產(chǎn)品做好之后還要真心真意與用戶交朋友，這并不容易。小米把用戶放在最重要的位置上，首先要讓用戶滿意，再考慮企業(yè)的利益，只有這樣才有機(jī)會與用戶交朋友。要注意傾聽用戶的聲音，并且根據(jù)用戶的意見快速做出改進(jìn)。過去幾年，用戶給小米提出了1.5億條意見。我們邀請用戶參與小米手機(jī)的研發(fā)，用戶幫小米做了全球幾十個版本，幫小米把系統(tǒng)移植到上百款手機(jī)上，而且小米經(jīng)常與用戶舉辦年會活動，便于融洽感情。

有一次與一個領(lǐng)導(dǎo)朋友聊天，他說有時手機(jī)需要24小時開機(jī)，但晚上容易被騷擾電話吵醒，他問我有沒有辦法。我說這個功能很簡單，我們很快就把電話VIP（重要人士）功能做到了手機(jī)上。還有一次見到韓寒，我問他用手機(jī)有哪些不滿意，他說有些粉絲知道他的電話后經(jīng)常給他打電話，接不接都為難，他希望只接通信錄里的電話。我受他的啟發(fā)，就設(shè)定手機(jī)只接收通信錄里的電話，拒接任何陌生電話，只接收短信。

就這樣，我們把每一個功能都做得非常細(xì)，五年時間做了兩三百個版本。我們和用戶交朋友，他們就很熱情地幫我們提各種意見，幫我們推薦產(chǎn)品。我做金山20多年，只收到過用戶的幾封信和禮品，但做小米后收到了很多禮品。兩年前，元旦上班的第一天早晨，我就看到一個“米粉”送我一本臺歷，而且這位“米粉”是專門從貴陽飛到北京的。

從用戶的禮品中可以看到，小米和其他品牌不一樣，我們是和用戶一同成長的。在這點上，我們真心跟用戶做朋友，他們可以幫我們推廣產(chǎn)品，幫我們研發(fā)，因為每個人都希望被尊重?；ヂ?lián)網(wǎng)這種開放的精神，能組織幾百萬人幫你做手機(jī)，可能這些不體現(xiàn)在媒體上，不體現(xiàn)在報紙和廣告上，而是潤物細(xì)無聲，所以小米手機(jī)一發(fā)布就非?；鸨?。

群眾路線：從群眾中來，到群眾中去

這種互動其實就是群眾路線，深入群眾，相信群眾，從群眾中來，到群眾中去?；ヂ?lián)網(wǎng)手段比實體經(jīng)濟(jì)的手段發(fā)達(dá)很多，只需很低的成本就能爭取到大量意見。可能這幾百萬意見你來不及看，就發(fā)動網(wǎng)友篩選意見，這樣就把有用的意見留下了。我們甚至還發(fā)明了一種方式，我們對每個星期更新的功能進(jìn)行投票。做不好的工程師壓力很大，做得好的人就發(fā)一桶爆米花，這樣研發(fā)人員就非常有熱情，到社會上去聽取意見，與用戶臉熟了，用戶就會支持他。

怎么傾聽意見，怎么快速改善？這個問題解決了，與用戶的距離就拉得非常近。我以前做軟件時用過很多手機(jī)，覺得有些手機(jī)的功能不合理。有一次遇到一個諾基亞的高管，我跟他談了兩三個小時。他覺得我講得很對，但過了五年十年，他們的功能還是沒有改進(jìn)，因為他們的體系不支持快速改善。我就想做一款手機(jī)，讓手機(jī)發(fā)燒友都凝聚在一起，想做什么功能都能實現(xiàn)。所以小米的功能在設(shè)計的時候是集大成的，如果你能提出一條意見，大部分人都支持，我們只需一個星期就能更新。全球范圍的消費電子只有小米是用這方式快速迭代的。

極度重視品質(zhì)和服務(wù)，做中國最好的客戶服務(wù)中心

談到服務(wù)，廣告公司都當(dāng)成成本來看，認(rèn)為把成本控制得越精越好。這么想時，服務(wù)品質(zhì)好不了。在中國做好服務(wù)非常難，因為在中國的經(jīng)濟(jì)水平下，做服務(wù)需要投入很大成本。我做小米的時候強(qiáng)調(diào)一定要做好服務(wù)，雖然不能保證小米的服務(wù)是最好的，但我做好服務(wù)的愿望是非常強(qiáng)烈的。

中國任何一家公司的售后服務(wù)點都沒有小米這么高級。每個“小米之家”像零售店一樣，有免費的茶水、沙發(fā)等，能上網(wǎng)，讓每位朋友來了像回家一樣。而且這些售后服務(wù)點全部是小米全資的，店員全都是小米的員工。以前的服務(wù)經(jīng)常是第三方售后服務(wù)點來做，第三方售后服務(wù)點做好非常難，因為它們是以營利為目的的，所以我不惜巨資在全國各地辦了小米之家。

小米不僅是中國最大的手機(jī)公司，也是中國最大的手機(jī)行業(yè)客戶服務(wù)中心，有1 700座客服，有2 750人。跟同行交流時發(fā)現(xiàn)，我們的手機(jī)銷售量可能跟他們差不多，但我們客服中心的人數(shù)是他們的10倍，我們客服中心的離職率只有百分之十幾，中關(guān)村的客服中心離職率是50%左右，因為客服工作很枯燥，很難留住人。但我們客服人員的薪酬比社會平均標(biāo)準(zhǔn)高30%，每個人每個月600元餐補(bǔ)在我們自建的食堂里一天吃三頓飯還有富余。企業(yè)如果不尊重員工，他們是不會尊重客戶的，所以一定要把客服中心做好。

在這樣的思路下，可以少做點廣告，有些廣告用戶都不相信。把服務(wù)做好，讓每一個用戶切身理解小米和別人不一樣，自然而然業(yè)務(wù)就好了。所以我們把服務(wù)當(dāng)成了產(chǎn)品的一部分，而不是備用?？头行姆旁谧饨疠^高的中關(guān)村，主要是便于與我們的研發(fā)人員隨時溝通。

高效運作

小米的產(chǎn)品與跨國公司比，價格沒優(yōu)勢，用戶不會選擇我們。沒有創(chuàng)新，只能控制成本，產(chǎn)品才有機(jī)會賣得出去。后來我們決定用同樣的成本做出高質(zhì)量的產(chǎn)品，反過來通過提高運作效率來降低零售價。

干掉廣告費，垂直一體化

一塊錢的成本，國外品牌能賣到兩三塊錢，國內(nèi)品牌會賣到兩塊到兩塊五。除了制造材料成本，其他還有隱形成本，比如推廣、研發(fā)成本、服務(wù)成本等。能不能用生產(chǎn)材料成本來倒逼我們的運作項目？然后我們就想出了這種模式，核心是垂直一體化，看哪些事情自己能做，哪些事情能優(yōu)化成本。

首先是研發(fā)，接著是市場。市場就用口碑營銷，讓用戶幫你推廣。這個成本最低，換句話說，小米不做廣告。然后是銷售環(huán)節(jié)，現(xiàn)在實體經(jīng)濟(jì)銷售環(huán)節(jié)的成本之高令人瞠目，于是小米就在網(wǎng)上直銷。我們開通了小米網(wǎng)，然后把商品放上去，平時不營業(yè)，只在固定的時間賣產(chǎn)品，但用戶成千上萬。

大家都說小米是饑餓營銷，其實不是，2014年我們賣了6 000多萬部，每次只賣幾分鐘。傳統(tǒng)的銷售渠道成本大概在一件商品的百分之三四十，甚至百分之六七十，絕大部分在中間消耗掉了，而銷售渠道也不掙錢，所以小米就把廣告費去掉，致力于把產(chǎn)品做好。

市場和廣告都省了。我們投1億元進(jìn)行研發(fā)，比別人多10倍，真材實料。別人做了一兩百款機(jī)器，每一款只賣一二十萬臺。小米投幾億，但每年能賣幾千萬臺到上億臺，這樣下來小米的成本其實很低。

中國企業(yè)的研發(fā)占比不合理：第一，產(chǎn)品做得好，賣的量自然大，研發(fā)占比自然就小；第二，在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)，最重要的激勵是股權(quán)，而股權(quán)沒有進(jìn)入研發(fā)成本，所以在高新科技公司，研發(fā)人員的工資很低，因為他們有股權(quán)，用股權(quán)激勵。如果小米的幾千人都是小米股東，他們會竭盡全力地把產(chǎn)品做好。

精品研發(fā)戰(zhàn)略，盡可能少的機(jī)型

第一，小米在研發(fā)成本上采取精品戰(zhàn)略，只做兩三款手機(jī)。單款手機(jī)研發(fā)的成本大規(guī)模降低，雖然總體投入很高，單款投入更高，但效率高了很多倍。第二，把市場成本省掉，把產(chǎn)品做好了，老百姓自然會埋單。第三，不依靠任何渠道，本來賣一塊錢的東西就賣一塊錢。

小米誕生的時候是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，社交媒體開始興起，每周二搶到小米手機(jī)的人都在說“中獎了”，傳播面非常廣。但一款產(chǎn)品沒做好，負(fù)面口碑傳播更快，所以在口碑的壓力下要不惜代價做好研發(fā)。有了口碑效應(yīng)，用戶買小米手機(jī)就不需要銷售渠道，電商直銷就行。我們把這幾種模式整合在一起，達(dá)到了最優(yōu)化的效果。

互聯(lián)網(wǎng)模式的核心是免費，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，用戶價值最高。為了把用戶的心留住，在互聯(lián)網(wǎng)上最基礎(chǔ)的、最受歡迎的服務(wù)都是免費的：以前看新聞要買報紙，現(xiàn)在只需在網(wǎng)上搜；以前寄郵件要錢，現(xiàn)在免費發(fā)；以前打電話要錢，現(xiàn)在微信通話免費。

這些公司通過免費模式短時間獲得了大量用戶，接著用長尾理論為少數(shù)客戶定制個性服務(wù)收錢。比如，你剛開始在淘寶上開店是免費的，等大家都進(jìn)這個平臺之后，就有搜索和目錄導(dǎo)引，這就是收費模式。

領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)模式

怎么形容互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式呢？一句話，就是“羊毛出在豬身上”。現(xiàn)在小米用免費模式把手機(jī)做成功了，但互聯(lián)網(wǎng)有隱形收入，買電影票、玩游戲都收錢，積少成多形成收入。所以互聯(lián)網(wǎng)的核心模式是“免費模式+長尾理論”，用免費的核心業(yè)務(wù)來吸引大量用戶，提升用戶滿意度，用長尾理論尋找新的商業(yè)模式。小米最注重的是客戶滿意度，客戶滿意了，給點小惠，小米就能活得很好。這種經(jīng)濟(jì)叫“小惠模式”。

還有生態(tài)鏈支持。手機(jī)做好了，與手機(jī)連接的所有周邊產(chǎn)品都相通，客戶滿意度就越來越高。比如現(xiàn)在的機(jī)場、火車站、餐廳都有免費Wi-Fi（無線互聯(lián)網(wǎng)接入），但需要輸入你的手機(jī)號，需要注冊才能獲取服務(wù)。后來我們在幾個地方設(shè)置了免費Wi-Fi，只要是小米手機(jī)就會自動提醒你這里有免費Wi-Fi，自動連上，很方便，iPhone（蘋果手機(jī)）都沒這功能。

小米就是靠大量的集成，用不到6%的成本創(chuàng)造全系統(tǒng)優(yōu)化，是全球運作效率最高的公司。（在互聯(lián)網(wǎng)時代沒有效率是行不通的。為什么商品會賣得這么貴？因為加了很多成本。）這就是小米的基本商業(yè)模式。

互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后顛覆的第一個行業(yè)是軟件行業(yè)。我參與了金山軟件的創(chuàng)辦，是第一個被顛覆的。第二個是傳媒界?；ヂ?lián)網(wǎng)和軟件看起來是一樣的，但觀念不同，所以金山就輸給了互聯(lián)網(wǎng)。我從1999年開始思考轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)到底強(qiáng)大在哪里？其實互聯(lián)網(wǎng)是一整套觀念，非常強(qiáng)大，這個觀念最重要的是專注、極致、口碑和快。

第一個：專注

無論哪個偉大公司，都是從很小的事情開始做的，騰訊做QQ的時候只有幾個人做了一件很小的事情。有時候大公司資源多了不容易聚焦，小公司資源有限，才有機(jī)會做成事情。

剛開始創(chuàng)業(yè)時，我決定只做一部手機(jī)，只做好小米網(wǎng)站，不做京東和淘寶，就是做減法。后來我努力聚焦，只做很少幾件事，到今天這個規(guī)模，我們也只有小米手機(jī)、小米電視、小米路由器，其他全是合作。只有專注才能做好。

我現(xiàn)在保證，每一款手機(jī)至少我自己都用過，每一款手機(jī)都是開機(jī)的，因為我們每周都有更新，這樣我才能最快發(fā)現(xiàn)手機(jī)的問題。如果不專注，就沒有精力去關(guān)注這些問題。電視也只有三個尺寸，55寸、49寸、40寸，路由器只有兩種。所以小米的產(chǎn)品實際上只有七八種，都在我的辦公桌上，好不好用，我很快就能發(fā)現(xiàn)。

第二個：極致

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不做到極致，很快就會被超越。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)常打價格戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)沒有價格戰(zhàn)，極致就是免費?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭激烈程度超過了任何一家實體店，首富排行榜全是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其實它們都在各自領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)先。從全球市場來看，社交領(lǐng)域就是臉譜網(wǎng)，其他公司比它差很遠(yuǎn)，所以在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的游戲規(guī)則就是贏家通吃。在贏家通吃、極度競爭的市場環(huán)境里，每種產(chǎn)品都要追求做到別人沒法做到的水準(zhǔn)，就是把自己“逼瘋”，把別人“逼死”。你自己不瘋，絕對贏不了。極致就是在這種環(huán)境中達(dá)到的。

第三個：口碑

又好又便宜的東西不見得有口碑，只有一個東西有口碑，叫“超預(yù)期”，超過用戶的預(yù)期。幾年前在機(jī)場看到一本書《海底撈你學(xué)不會》。海底撈的服務(wù)員可能沒有別的餐廳的服務(wù)員漂亮，但是它的服務(wù)就是做到了極致，顧客一進(jìn)去有吃的、有喝的，可以剪指甲、下棋，有休息的地方。我特別好奇，就問有沒有遇到過免費吃完了就走的，他們說有。因為要排隊所以就免費吃喝，然后終于排到我吃飯。我一去吃飯，那個服務(wù)員就特別高興，我問她為啥高興，她說像她這樣40多歲的下崗女工，每個月拿4 000多元，晚上做夢都笑醒了。

熱情是裝不出來的，目前很多服務(wù)行業(yè)最可恨的都是服務(wù)員假笑，大家都不會發(fā)自內(nèi)心地笑，我在海底撈第一次看到了真笑。其實海底撈的裝修很一般，服務(wù)員也是40多歲的下崗女工，但是海底撈就是把每一個細(xì)節(jié)做得很精致。它的精致不在于奢華的裝修、漂亮的菜肴、漂亮的服務(wù)員，但它就讓人感覺很舒服。

海底撈的創(chuàng)始人張勇之前是下崗工人，沒辦法在街頭開了一個燒烤加盟，一步一步做起來。他說，他們就是要對人好，對客戶好了之后才有更多的客戶。他給我的啟發(fā)很大，讓我認(rèn)識到口碑的重要性。關(guān)鍵問題是一定要想清楚你的客戶預(yù)期是什么，你比客戶預(yù)期做得好，才能有口碑。

第四個：快

互聯(lián)網(wǎng)有一個巨大的優(yōu)勢是扁平化。比如用戶提意見，一周有反應(yīng)、一個月有反應(yīng)、一年有反應(yīng)，他的感受是有差別的。當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時候，我們極其低調(diào)，做完一個手機(jī)操作系統(tǒng)，第一次開店只有100個人使用。當(dāng)時大家都很緊張，我說不要緊，只要把這100個人伺候好了，第二周就會變成200人，第三周變成400人，第四周變成800人，每周都會翻一番。我在初期就想，不做廣告，要相信群眾，依賴群眾。

今天的互聯(lián)網(wǎng)最在乎的不是起點高，而是你的成長速度有多快，你的反應(yīng)速度有多快。產(chǎn)品做得不錯，把用戶當(dāng)朋友，才會有口碑。有一條很重要，就是用戶參與產(chǎn)品的設(shè)計，這是別的東西無法代替的。用戶參與做了小米手機(jī)，他就會選擇用小米手機(jī)。當(dāng)然，沒有社交媒體的幫助，小米做不成這樣。我們用微博、微信，我們在國際市場上用臉譜網(wǎng)和推特，想辦法讓粉絲聚集在一起，讓我們的信息快速地傳播。

此外，經(jīng)營理念也很重要。我在創(chuàng)辦小米的時候，考慮過幾個問題：怎么在中國辦一個百年企業(yè)？怎么在中國辦一個對時代有巨大影響的國有企業(yè)？我想了很長時間，找不到答案，后來一想可以從已有的百年企業(yè)總結(jié)經(jīng)驗。最著名的是同仁堂，已有370多年歷史。同仁堂的成功秘訣在于創(chuàng)始人在創(chuàng)辦的時候只提了一個要求：品味雖貴必不敢省物力，炮制雖繁必不敢省人工。在一個高度不透明的醫(yī)藥行業(yè)里，要想做成百年企業(yè)，同仁堂的創(chuàng)始人真有遠(yuǎn)見，就是真材實料不偷懶。這一條祖訓(xùn)怎么能夠堅持370多年呢？就是你怎么做的沒有人看出來，但是良心知道，就是“修合無人見，存心有天知”。我研究了這個問題以后受到巨大的震撼，所以我要求小米每一款產(chǎn)品打開以后就像藝術(shù)品，做到最好，只有這樣才能夠成就一個世界級的企業(yè)。

不講效率只講成本，這是個偽命題，講成本最后就等于偷工減料，所以小米從第一代開始就堅持真材實料。但是全部真材實料肯定很貴，如果小米賣蘋果一樣的價錢，別說初創(chuàng)期，即使今天都有很大壓力。品牌被別人接受的時候，產(chǎn)品比別人便宜，成本比別人貴，怎么能夠贏呢？只能優(yōu)化效率，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和方法來優(yōu)化效率。全球效率最高的是沃爾瑪，沃爾瑪在1962年創(chuàng)辦的時候，美國零售業(yè)要辦一個大商場，一定要有45%的毛利率才能賺錢。而沃爾瑪是22.5%的毛利率，他們要生存下去。在這個目標(biāo)下，他們有兩個小創(chuàng)新。第一，以前的零售業(yè)一定要在最繁華的地方開商場，零售業(yè)的鐵律就是位置、位置還是位置，但沃爾瑪把商店開到了城鄉(xiāng)接合部。第二，沃爾瑪不蓋新商場，找一些倉庫簡單裝修就完成了，使沃爾瑪商品的毛利率做到了22.5%~23%，到今天為止依然是這個數(shù)據(jù)。然后通過大規(guī)模的效率改善，有兩到三個點的凈利率，用了20年成為世界第一，這就是沃爾瑪。

此外，美國一個大型的連鎖店好市多（Costco）也給我許多啟發(fā)。好市多任何一件商品只掙1%~14%，如果任何一件商品的毛利率超過14%需要首席執(zhí)行官特別批準(zhǔn)。從創(chuàng)辦起到今天為止，好市多綜合毛利率只有6.5%，而亞馬遜要賺23%。好市多是怎么做的？

第一，它只面向美國的中產(chǎn)階級。美國有3億人，好市多的目標(biāo)只服務(wù)美國的5 000萬中產(chǎn)階級，確定了精準(zhǔn)的客戶群。

第二，它的商品琳瑯滿目，每種東西卻只有兩三個品牌，但是非常精致。偌大的商店里面只有3 500種商品，而且每種商品都是老板親自挑，都是老板自己用過的。他提了一個要求，讓顧客在好市多看到十件商品的時候至少有一件讓顧客感到驚喜。它的品質(zhì)、品牌、用戶體驗、價格都是最好的。所以去過好市多以后，你就會成為它的粉絲。不需要看價錢，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因為每件東西都很好，而且非常便宜。這是全球零售業(yè)的奇跡。

盡管只有6.5%的綜合毛利率，但好市多的財報顯示，它的利潤很高。第一是信用卡，就是互聯(lián)網(wǎng)金融，用信用卡買東西便宜；第二是小費，顧客覺得東西這么便宜，給小費、會員費，員工高興。

如果小米的產(chǎn)品能夠和客戶打通，顧客真的愿意給小費。一般來講，互聯(lián)網(wǎng)卡通形象都是免費的，小米也做了一個卡通形象的標(biāo)志米兔，但不是送的，是賣的。有兩種，一種是不穿衣服的賣49，一種是穿衣服的賣99元。2014年，這兩種卡通形象有197萬元的營業(yè)收入。如果用戶不喜歡小米，他買這個米兔干嗎？所以，我設(shè)計了小費的成本就是我理想的“互聯(lián)網(wǎng)+”，我們希望用戶以這種形式支持小米。把產(chǎn)品做好，讓用戶心甘情愿給小費。

總之，我們要向同仁堂學(xué)習(xí)做貨真價實的產(chǎn)品，向海底撈學(xué)習(xí)做口碑，向沃爾瑪和好市多學(xué)習(xí)優(yōu)化效率。如果永遠(yuǎn)能做到這三點，是沒有人可以擊垮小米的。

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