編者按：初創(chuàng)企業(yè)快速擴張的時候勢必要增加人手，相應(yīng)地也會引出管理的問題。Brad Feld 認為，選好領(lǐng)導(dǎo)團隊是其中的關(guān)鍵之一。在不同階段應(yīng)該選什么樣的人呢？他介紹了一種可以實現(xiàn)能力和文化契合的擴張魔術(shù)。

　　顯然，一旦公司快速擴張，相應(yīng)地也要迅速增員。這方面有很多事情都是很難得，但是有一件煩心事卻是跟領(lǐng)導(dǎo)團隊有關(guān)。

　　這件事就是人員錯配—經(jīng)常會把錯誤的人放到高層崗位上。公司發(fā)展越快或者 CEO 經(jīng)驗越不足（比如初次創(chuàng)業(yè)的 CEO）就越有可能出問題。Per Fred Wilson 著名的《CEO 是干什么的》就把這個列為 CEO 的三大關(guān)鍵責(zé)任之一。

　　CEO 只做三件事。設(shè)定總體愿景和公司戰(zhàn)略并傳達給所有的利益攸關(guān)者。招聘、雇傭并替公司留住最好的人才。確保在銀行有足夠的現(xiàn)金。

　　我腦子里把這個說法略微改了一下—偉大的 CEO 必須把這三件事都做好。所有三件事。CEO 擅長的事情可能會有很多，但如果這三件事有一件做不好的話，那這位 CEO 的成功是久不了的。

　　我們重點看看 “招聘、雇傭并替公司留住最好的人才?！?這是最令人心煩的部分。隨著公司從 25 人發(fā)展到 50 人、100 人、200 人、500 人乃至于 1000 人，領(lǐng)導(dǎo)角色當(dāng)中誰才是最好的人才的特點是會變的。1000 人的時候的領(lǐng)導(dǎo)團隊還是公司只有 25 人的時候的那支團隊是非常罕見的。然而，CEO 往往還是同一個人，尤其是如果 CEO 是創(chuàng)始人的話更是如此。

　　公司快速發(fā)展的時候壓力會來自許多不同地方。其中最大、并且會制造出最多次級問題的一個，是領(lǐng)導(dǎo)團隊的構(gòu)成。說得更具體一點，是指領(lǐng)導(dǎo)團隊當(dāng)中的特定某人在某個特定時刻缺乏角色所需的擴張經(jīng)驗。

　　舉個簡單的例子。想象一家 50 人的公司。假如有這么一位工程副總裁是從來在人數(shù)少于 5000 人的公司干過的。他的上一個職位是在一家非常大的公司的一個大區(qū)（占用了 25%的開發(fā)資源）當(dāng)工程 VP，是直接向大區(qū)老總匯報的。根據(jù)定義，他從來都沒有在 1年 之內(nèi)從 50 人發(fā)展到 100 人的公司做過。他也許會提出自己在原公司的其他部門見過類似的擴張情況，但是卻從來沒有直接替一家小型的、快速發(fā)展的公司的 CEO 工作的經(jīng)歷。

　　作為對比，我們再假設(shè)有這么一位工程 VP，他曾經(jīng)在 3 家不同人的公司干過。第一家從 20 人發(fā)展到了 200 人，后來被收購了。第二家從 5 人發(fā)展到了 100 人，后來又縮水到 10 人，最后又被收購了。第三家，也就是他目前擔(dān)任工程 VP 的這家正在從 100 人發(fā)展到 1000 人，公司發(fā)展不錯，但是他現(xiàn)在對大公司已經(jīng)感到厭倦了，希望回到快速發(fā)展的小公司去干。

　　這兩位你覺得哪一位更合適呢？我希望你選第二位—第二位要合適得多。

　　現(xiàn)在魔術(shù)來了—如果你是 CEO，正在面試領(lǐng)導(dǎo)團隊的新成員，你要問對方有沒有在這樣一家公司擔(dān)任過相同的角色—這家公司的規(guī)模原來是你的 50%，后來發(fā)展到了你的 200%。也就是說，如果你是 50 人規(guī)模公司的 CEO，你得找至少經(jīng)歷過從 25 人發(fā)展到 100 人的人來做。當(dāng)然最好是他們也參與了更大規(guī)模擴張的歷程，但有從-50%發(fā)展到 200%的經(jīng)歷是最低要求。

　　接下來，讓對方告訴你那家公司的故事，發(fā)展的經(jīng)驗，說說他是如何建設(shè)和管理團隊的，以及如何與團隊其他成員溝通的。要不斷挖掘他跟那家公司的 CEO 等其他高管以及下級是如何打交道的。要把焦點放在公司 1年 后可能到達的規(guī)模，這樣好知道對方會如何處置面臨的情況。

　　記住—你要找的是能力和文化都契合的人。這種辦法能夠讓你在當(dāng)前和近期背景下找到這兩方面都合適的人。