首先，我們需要搞清楚的是何為績效考核？

績效考核又稱為績效考評，是針對學(xué)校每位成員所承擔(dān)的工作，通過各種方法和手段，對個人或組織的行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價，并將評價結(jié)果反饋給員工或組織的過程。

其次，我們還需要明白的是績效管理。

績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績的評價，并將績效成績應(yīng)用于學(xué)校日常管理活動中，以激勵個人持續(xù)改進(jìn)業(yè)績，從而最終實(shí)現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略的一種管理方法。

績效考評是一個關(guān)乎公平的工具，是一種簡化了的管理手段，可以在管理者或校長做出有關(guān)教師薪酬和升職決定的時候提供幫助。而績效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，從而改進(jìn)并提高學(xué)校的績效水平。

很多學(xué)校都在搞績效考評，也有很多學(xué)校搞了績效考核后又摒棄了考核制度。作為一名教師，當(dāng)然也會希望學(xué)校能夠公平對待自己，如果某個教師在團(tuán)隊中的貢獻(xiàn)比我多，拿比我高的工資，我沒有什么意見；若是干著和我一樣的工作，甚至還沒我干的好，也拿和我一樣的工資或超過我工資水平的工資，我會非常不開心，覺得管理者失職，對我有意見或偏袒那個教師。出現(xiàn)這種問題，就會在教師間樹立一個壞榜樣，原來薪資水平不是靠能力，而是其他的什么原因。

考核制度的有效實(shí)施也意味著校長不用擔(dān)心這些問題，同時還意味著每一位教師不用擔(dān)心這些問題。如果某位教師做出了超凡的工作，不僅僅他身邊的其他教師看得到，他的直屬領(lǐng)導(dǎo)看得到，考核評定小組的其他成員也看得到?？己嗽u定小組的人員看到了，就可以共同打造出學(xué)校范圍內(nèi)的一致標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行推廣。

考評還有利于學(xué)校內(nèi)部教師的轉(zhuǎn)崗或晉升，從教師崗位走到學(xué)校管理者、合伙人一路走來，我可以負(fù)責(zé)任的告訴各位校長，一位超過崗位要求預(yù)期的教師可以做出了不起的工作，不管他以前是帶那個班級的課程，還是在教研團(tuán)隊，還是在課程咨詢顧問小組。而作為一名教師，他們希望的是每一位教師的升職或加薪是依靠工作表現(xiàn)而不是耍手腕，搞搞小動作，組織個小團(tuán)體捆綁要挾而來的。

隨著學(xué)校的規(guī)模擴(kuò)大，教師更愿意相信一個可靠的體系，而不是選擇相信某個管理者或校長的大餅。這并不是教師對管理者或校長存在偏見，而是因?yàn)橐粋€良好的考評制度能夠有效的消除團(tuán)隊當(dāng)中的壞行為或偏見。

有了公平的考核制度，也只能幫助校長走這么遠(yuǎn)了。學(xué)校的內(nèi)在成長動力才是學(xué)校良性發(fā)展的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的績效管理體系毀掉了這種動力，每當(dāng)面對不足或缺點(diǎn)時總是那么的難以令人接受。但是幾乎每個教師都會渴望自己能夠比以前進(jìn)步，想要進(jìn)步可謂是永恒的主題。

以往，我們有傳統(tǒng)的學(xué)徒制，一個新老師進(jìn)入到學(xué)校，先讓一名老教師結(jié)伴，讓經(jīng)驗(yàn)豐富的人教新教師是最好的學(xué)習(xí)方式。以往，我們有傳統(tǒng)的學(xué)徒制，一個新老師進(jìn)入到學(xué)校，先讓一名老教師結(jié)伴，讓經(jīng)驗(yàn)豐富的人教新教師是最好的學(xué)習(xí)方式。

現(xiàn)在，績效考核其實(shí)也是為了提升員工能力和素質(zhì)，但是畢竟考評結(jié)果會應(yīng)用于薪酬和升職，當(dāng)你去和員工談工作時他很可能會擔(dān)心績效而為自己辯護(hù)，找借口。而事實(shí)上你不過是想就事論事幫他找到解決問題的辦法而已。

作為管理者或校長，在和教師談話時你不僅僅要告訴教師的是他們的表現(xiàn)，還應(yīng)該告訴他們?nèi)绾巫霾拍茏龅酶?，此處的關(guān)鍵在于如何將這兩種信息有效地傳遞至教師？

答案是通過兩次獨(dú)立的談話，即教師績效談話和教師發(fā)展談話。

傳統(tǒng)的績效考核體系所犯下的錯誤就是將兩件事情結(jié)合到了一起，而我們現(xiàn)在要做的是分清楚績效考評和教師發(fā)展。考評非常有必要，這是確定高階崗位空缺由誰擔(dān)當(dāng)，確定給誰加薪，獎金如何公平的發(fā)放，其他有限資源的合理分配等問題的解決路徑。

同時教師個人的發(fā)展也很重要，除了績效談話，還必須要做教師的發(fā)展談話，才可以促進(jìn)教師的成長和提升。但是需要注意兩次談話必須分開，以確保發(fā)展成為你與教師之間不斷溝通的一個過程，而不是年底的一次老帳新賬一起算，亦不是年底的一次驚喜，因?yàn)槟菢幼龌蛟S在你要算賬或給驚喜前，教師已經(jīng)將辭職信擺在了你面前。

開展教師發(fā)展談話的時候，永遠(yuǎn)要保持一個溫和的態(tài)度，要確保談話時平穩(wěn)進(jìn)行，詢問教師如何做才能幫助你取得更好的工作績效，否則教師的抵觸心理會非常強(qiáng)，個人成長也停滯，工作關(guān)系會陷入冰窖。

其次，還要注意，無論教師在考核期內(nèi)的工作目標(biāo)有沒有達(dá)成，發(fā)展和績效的兩種談話都應(yīng)該在時間和空間上分開，處理好這個問題，你的各方面工作就可以避免許許多多的突發(fā)問題，因?yàn)樵谡麄€過程中，管理者都是在和教師溝通，教師也能感受到管理者在每一步工作中對他們的支持和關(guān)懷。