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所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。如何能做好績效管理，學(xué)者、咨詢師、企業(yè)管理人員眾所紛紜，筆者認(rèn)為，績效管理要想做的好，戰(zhàn)略、管理能力、績效文化這三大基石缺一不可。

戰(zhàn)略是是績效管理的第一大基石。

作為管理者都知道，績效管理必須要為組織、部門、個人制定績效目標(biāo)，因此戰(zhàn)略方向正確、目標(biāo)清晰是績效管理的基礎(chǔ)。我們都知道管理就是要“做正確的事”和“正確的做事”，戰(zhàn)略方向和目標(biāo)是否正確，關(guān)系到是否“做正確的事”，因此尤其關(guān)鍵。

我們都知道手機(jī)巨頭諾基亞，曾經(jīng)是功能機(jī)的世界第一，但是在智能機(jī)的到來，行動緩慢，即使已經(jīng)知道智能機(jī)是未來，但是選擇了不成熟的windows系統(tǒng)，而未選擇市場上成熟的安卓系統(tǒng)，導(dǎo)致三星手機(jī)趁機(jī)做大，手機(jī)業(yè)務(wù)最終賣給微軟，從此也一蹶不振。戰(zhàn)略不對，即使績效管理再好，可能業(yè)績有短暫提升，也是“回光返照”。在錯誤的道路上越陷越深，背道而馳，最終的結(jié)局可想而知。

這樣的例子比比皆是，如柯達(dá)膠卷、索尼的迷失等巨頭企業(yè)，管理績效管理水平不可謂不高，但最終結(jié)局是破產(chǎn)的破產(chǎn)，迷失的迷失。

良好的管理基礎(chǔ)是第二大基石。

首先在績效管理過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)必須分解落實(shí)到部門、個人，這就需要良好的戰(zhàn)略分解能力。其次績效管理的目的是績效改進(jìn)，如果沒有良好的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，原先的標(biāo)準(zhǔn)、效率是什么如果都沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)積累，那么，如何能提出新的提升目標(biāo)呢？

良好的績效文化是績效管理成功與否的第三大基石。

不同的企業(yè)文化造就不同的績效管理方式。如谷歌，作為創(chuàng)新型企業(yè)，以自我管理，自我設(shè)定目標(biāo)，對于考核70-80分的，企業(yè)認(rèn)為是優(yōu)秀員工，對于考核100分的，認(rèn)為自行提出的目標(biāo)太低，對于完成60分級以下的，認(rèn)為是提出目標(biāo)過高，好高騖遠(yuǎn)。如果沒有公平公正、獎優(yōu)罰劣的績效文化，績效管理就會打折扣。很多企業(yè)都在績效執(zhí)行過程中，出現(xiàn)了不公平公正的現(xiàn)象，歸根結(jié)底是績效文化不良造成的結(jié)果。