版權(quán)聲明本文是《十分鐘》欄目的第 12 篇。 由王曉明同學(xué)推薦。 《卓有成效的管理者》作者：彼得 · 德魯克（Peter F · Drucker） 作者簡介（1909-2005），現(xiàn)代管理學(xué)之父，是現(xiàn)代“管理叢林”中經(jīng)驗主義管理思想流派的創(chuàng)立者和代表人物。終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)，曾擔任美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM 公司等大企業(yè)的管理顧問。 其著作頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務(wù)》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界 130 多個國家。其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經(jīng)典。 推薦語本書是 彼得 · 德魯克 的經(jīng)典之作，目的是讓讀者學(xué)會如何做一個卓有成效的管理者。需要注意的是，本書對管理者的概念進行了重新界定，他認為只要能夠影響組織績效和成果的知識工作者都是管理者。從這個角度看，現(xiàn)代知識社會中的大多數(shù)人都屬于管理者。 本書的角度很新穎，管理類書籍一般都是講如何管理別人，但本書卻是講的管理者如何管理好自己。因此，不管你是否在一個組織內(nèi)部擔任管理職務(wù)，都可以按照這些方法讓自己的工作更有成效。 推薦這本《卓有成效的管理者》，作者會告訴你如何在工作中卓有成效。我整理的精華版你只需花十分鐘就可讀完。然而，想要真正地做到卓有成效，還需要我們在實際工作中不斷地練習，反復(fù)練習，直至形成習慣。 一、卓有成效是可以學(xué)會的誰是管理者對組織負有責任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。管理者的判斷標準，不是是否有下屬，而是能否做影響組織成果的決策。 管理者必須面對使自己工作無效的四種情況
卓有成效可以學(xué)會嗎分析自己認識和共事過的許多有效的管理者中，他們的個性、脾氣、能力、個性、知識、志趣等都各不相同，但卻有一個共同點：
因此，有效性是一種后天的習慣，是可以學(xué)會的。但另一方面，要形成習慣需要反復(fù)地實踐。 要成為卓有成效的管理者必須養(yǎng)成五個習慣
二、掌握自己的時間時間是管理者最稀有的資源。有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們需要從時間安排上著手。 管理者總有一些時間花費在非生產(chǎn)性的和浪費時間的事務(wù)上，而且組織規(guī)模越大、管理者地位越高，管理者實際可掌握的時間越少。但如果管理者要想獲得有效性就必須能將時間做整塊的運用。因為不管是組織內(nèi)部的溝通、討論，還是做決策、創(chuàng)新與變革，都需要大塊的時間。 管理者有效基礎(chǔ)的三步聚第一步，記錄時間。 第二步，管理時間，消除浪費。 消除三個因個人原因?qū)е碌臅r間浪費：
消除四個因組織原因?qū)е碌臅r間浪費：
第三步，統(tǒng)一安排可以自由支配的時間。 有些高層人員，在一星期內(nèi)，留有一天在家工作。還有人將會議、審核等例行工作，規(guī)定排在一星期內(nèi)的某兩天中辦理。 集中自己的時間，集中的“方法”倒在其次，重要的是時間如何用法。要用集中起來的時間辦理真正重要的事項，否則就失去了集中的意義。 三、我能貢獻什么有效的管理者常自問：
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個方面：
管理者的承諾一般機構(gòu)對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個方面：
如何使專業(yè)人員的工作卓有成效：管理者如果以貢獻為目標，就必須使自己的產(chǎn)品，也就是他的知識能為別人所用。他們會向機構(gòu)內(nèi)部人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：
有效人際關(guān)系的四項基本要求互相溝通。以貢獻為重的管理者常常問他的下屬：
團隊合作。自問：
自我發(fā)展。自問：
培養(yǎng)他人。重視貢獻的管理者必然會同時啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。 有效的會議卓有成效的管理者堅持開會必須真正有貢獻。他會自問：
四、如何發(fā)揮人的長處發(fā)揮人的長處為實現(xiàn)目標，必須用人所長。用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。 有效的管理者從來不問：
他們問的是：
他們從來不問：
他們問的是：
所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。 如果管理者不在用人之前先問自己他能做什么，那可以肯定他的下屬絕難有貢獻，這就等于他已經(jīng)事先對下屬的不稱職采取了寬容的態(tài)度。這樣的管理者成事不足，敗事有余。 真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。 如何用人才不致陷入因人設(shè)事陷阱的四個原則
如何管理上司有效的管理者常問：
人大致可以分為兩種類型：
要了解上司的長處，并發(fā)揮其長處，需要有一個過程。它所涉及到的，與其說是 “提什么建議” 的問題，倒不如說是“ 如何提出這一建議” 的問題。 充分發(fā)揮自己的長處有效的管理者關(guān)心自己所面臨的局限性，但也了解自己能做的和該做的其實還有很多。就算是客觀條件真有限制，也一定仍然可以做出許多有意義的重要工作來。 五、要事優(yōu)先卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面做（Firstthings First），而且一次只做好一件事（Do One Thing at a Time）。因為管理者面對的事務(wù)太多太雜，才特別需要專心。 一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我們的時間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。 擺脫昨天，不管是失敗還是成功管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。他們會問：
有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。這對控制組織的膨脹是非常必要的。膨脹如不加以控制，組織就會變得渙散、難以管理。要出新，必從推陳著手。我們的問題不是缺乏創(chuàng)意，所缺乏的只是創(chuàng)意的執(zhí)行。人人都在為昨天的任務(wù)而忙碌。 先后次序的考慮根據(jù)什么來決定哪些事需要優(yōu)先處理，而哪些事可以緩一緩再辦呢？是由管理者來決定，還是由壓力來決定？ 如果按壓力來決定優(yōu)先，結(jié)果必將犧牲許多重大的要務(wù)，還會產(chǎn)生另一種后果：
一般來說一件新任務(wù)肯定不是為了解決昨天的困難，而是為了一個新的明天，所以總是可以緩辦的。所謂壓力，總是偏愛機構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)，偏愛已經(jīng)發(fā)生的事情而忽視未來，總是喜歡危機而忽視機遇，總是傾向于急功近利而對真正的現(xiàn)實世界視而不見，總是看重緊急事務(wù)而對關(guān)系重大的事務(wù)反應(yīng)木然。 確定優(yōu)先次序的重要原則
六、決策的要素有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視解決問題。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。 有效的管理者知道什么時候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時候應(yīng)依據(jù)實際的情況需要做決策。最費時的不是決策的本身，而是決策的推行。 決策的五個要素
常犯錯誤：
七、有效的決策個人見解和決策的關(guān)系決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解開始的。所謂見解，乃是尚待證實的假設(shè)，見解不能獲得證實，就毫無價值可言。但要確定什么才是事實，必須先確定相關(guān)的標準，尤其是有關(guān)衡量標準。有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當?shù)囊环N。除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。 為什么該有反對意見
什么時候需要決策？有效的管理者還得再問最后一個問題：
是因為有時候不做任何新決策，可能正是最好的決策。做一項決策像動一次外科手術(shù)。任何新的決策都不免影響既有的制度，因此多少得冒風險。 如果繼續(xù)保守成規(guī)情況就會惡化，那就必須做出新的決策。遇有新的機會來臨，而且這新的機會至關(guān)重要、稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。 我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間。對這類問題，雖不做新決策我們同樣能夠生存，但有了新決策，情況也許會變得更好。需要比較：
比較的原則：
《十分鐘》欄目投稿要求1首先要確定這本書是不是足夠好的書：
2在縮寫圖書內(nèi)容的時候，不應(yīng)該摻雜個人的看法 —— 個人的讀后感，可以放在最后，單獨寫個 200-300 字的推薦語。 3選書非常重要。圖書書名、作者、出版社、ISBN 都應(yīng)完善。文章前面要有作者簡介，要有圖書購買鏈接，要有推薦語。 |
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