CodingVC新發(fā)了一篇文章[1]，講的就是標題這個事情，作者Leo Polovets是Linkedin早期的工程師，在2003年加入Linkedin，拿了不少Linkedin的股票，后面隨著Linkedin上市他成為土豪，然后就是創(chuàng)辦了Susa Ventures，華麗麗地轉身成為天使投資人。Polovets自我定位為VC里最懂技術的，并相信他的技術背景會給做投資帶來優(yōu)勢，然而事實似乎表明，對于天使投資來講，懂不懂技術這并沒有什么卵用?！赋鮿?chuàng)公司過度關注技術就是浪費時間」，這話從Polovets這樣一位曾經(jīng)的資深碼農(nóng)嘴里說出來，也是挺讓人難過的，但有時候，生活就是這樣忠言逆耳。

Polovets結合自己這些年的經(jīng)驗，給出了下面幾個原因。

1、最早期版本的產(chǎn)品多是為了驗證市場用的原型，隨著產(chǎn)品的變化后面免不了需要重構甚至是完全改寫。

2、用最短的時間把產(chǎn)品送到用戶手里這是創(chuàng)業(yè)最早期的頭等大事，即使是最棒的工程師在這種爭分奪秒的狀態(tài)下也不得不走一些捷徑，留下點兒技術債務是難免的。

3、系統(tǒng)具備擴展能力固然重要，但如果從第一天開始就追求高可擴展性這是不對的。 （過早的優(yōu)化是一切罪惡的根源。- 高德納）

4、很難界定清楚小公司里的「CTO」到底是個什么角色。CTO可能是一個很棒的工程師但不擅長管理，也可能是很好的團隊教練但編碼不行，或者只是一個創(chuàng)始工程師，由他來承擔CTO的title可以讓創(chuàng)始團隊顯得更完整。在公司有了5-10位工程師之后，CTO的角色很可能會發(fā)生一些截然不同的演進方式，因此早期很難說清楚他們應該承擔什么。是需要找一個可以快速構建原型的？還是雖然手不快，但代碼質量很穩(wěn)定的？還是一個技術不一定很高明，但很擅長招募和管理工程師團隊的？這些都還需要視情況而定。

另外，對于95％以上的初創(chuàng)公司而言「過度關注技術是一種浪費」還有一個重要的原因：在當今這個SaaS時代，API和云基礎架構都已經(jīng)隨手可用，大多數(shù)初創(chuàng)公司并不會有顯著的技術風險。這意味著，技術已經(jīng)很少會成為成功或是失敗的主因。CB Insights早先發(fā)布的一份調(diào)查報告也印證了這一點，他們發(fā)現(xiàn)只有大約5%的初創(chuàng)公司是死于技術相關的原因[2]。更多數(shù)的創(chuàng)業(yè)失敗是因為選擇了錯誤的產(chǎn)品，或者是缺乏有效的銷售能力，再或者就是沒有找到一個可行的商業(yè)模式造成的。我們必須正視這個事實，創(chuàng)業(yè)早期是否能夠立得住，多數(shù)情況下與技術的關系并不大。

我本人是非常信仰技術的，這次創(chuàng)業(yè)也還是選擇了一個技術主導的事情，并在持續(xù)不斷地為招到最好的工程師而不懈努力著。上周末，為了拉一個工程師入伙，我專門跑到他家去做他老婆的工作，你們感受一下。但在Polovets說的這個事情上，我確實是結結實實地吃過虧。上次創(chuàng)業(yè)最開始的一年，我們聚集了非常牛逼的一幫工程師，大家在家里悶著頭幾乎是從頭到尾完整地開發(fā)了一整套搜索引擎的架構，當年是2007年，現(xiàn)在流行的這些開源框架還不存在，或者是還遠遠不夠成熟，我們整個架構都是照著千萬用戶起這樣的目標搞的，后來事實證明這全部都是我們自己的YY，也不能說完全沒用，但在業(yè)務沒有找對路子打開局面的情況下，這么搞的投入產(chǎn)出比極低。作為一家初創(chuàng)公司，我們既浪費了時間又浪費了錢，而恰恰這兩樣還全都是最稀缺的資源。重要的事情再說一遍，過度的設計是一切罪惡的根源。

但我知道肯定會有人是不同意這個說法的，不爭論，找對自己有幫助的內(nèi)容吸收吧。創(chuàng)業(yè)圈里各種說法的矛盾之處簡直太多了。比如，有人說選擇大于努力，所以你得先仔細想好要干啥再動手，然而與此相反的，就光我知道的兩個現(xiàn)如今的獨角獸，在確認目前這個事情之前都先后做了不下20個App。再比如現(xiàn)在被奉為創(chuàng)業(yè)至尊寶典的Lean Startup方法，大神Peter Thiel就明確對其表示過不屑。翻看我自己2010年記錄的筆記，以前看一些條條框框神馬的總覺得都是浮云，現(xiàn)在再看，忽然發(fā)現(xiàn)自己能看懂其中一些條了。這也是創(chuàng)業(yè)最具魅力的地方，沒有人能夠告訴你答案，你要靠自己去到那些未曾有人到過的地方。

說回Polovets，他在Linkedin剛被微軟收購的時候，還曾寫過一篇文章，講了講Linkedin早期的15個八卦[3]。我印象最深的是下面三件事情，

1、即使以Reid Hoffman這樣的，當年給Linkedin融A輪的時候也是頗費了些周折，本以為幾周就可以搞定，但最后實際花費了好幾個月的時間。融資這事兒也有看似矛盾的兩個套路：一個是說仔細分析自己要做的事情，列出市面上的潛在投資人，然后有針對性投其所好的準備BP和匯報；然后另外一個說法就是，拿不到投資就是因為見的投資人還不夠多，只要堅持找總會有人投的。請問，你信哪個？

2、Linkedin產(chǎn)品當時會給每個會員展示4度好友關系，Polovets他們?yōu)榱藘?yōu)化這塊的性能投入了很大的精力，后來產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)不需要展示到第4層，3層甚至是2層就夠了，然后Polovets他們的大部分工作就杯具了。所以，到底應該是工程優(yōu)化還是應該產(chǎn)品優(yōu)化，遇到問題我們要仔細想一想。

3、2007~2008年的時候，Linkedin針對早期員工設置了股票回購計劃，Polovets很明智地選擇了保留自己的股票，到最終LInkedin上市的時候，他股票的價值又生生地翻了100倍，一個有判斷力的決定，讓他成為了人生贏家。國內(nèi)我知道阿里在未上市前也提供了股票交易機制，我自己認識這么兩個人，一個選擇了在不到20塊的時候賣掉了自己的股票，另外一個在不到20塊的時候還掃了不少貨。不解釋，都是命。

參考資料：

[1] http:///why-startup-technical-diligence-is-a-waste-of-time/

[2] https://www./blog/startup-death-data/

[3] http:///15-short-stories-about-linkedins-early-days

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